欧网2015年12月28日独家消息，传统火锅餐饮品牌“红鼎豆捞”于12月8日被全国股份转让系统公司同意挂牌新三板，同意函上称，武汉红鼎豆捞在申请挂牌新三板时股东人数未超过200人，按规定中国证监会豁免核准股票公开转让，武汉红鼎豆捞挂牌后纳入非上市公众公司监管，请按照有关规定办理挂牌手续。
据亿欧网了解，红鼎豆捞隶属于武汉红鼎豆捞餐饮股份有限公司，法人常发文，前者成立于2007年1月18日，彼时公司为武汉红鼎豆捞餐饮有限公司；后者成立于2015年8月5日，注册资本为2200 万元。于2009年，其总管理办正式成立，设立董事会、营运中心、财务结算中心、人力资源教育管理及教育中心、采购物流中心、质检中心。公司总管理办的成立，为红鼎豆捞集团化管理打下了基础。
该公司是一家经营各式海鲜为主的少油、少盐、无糖、健康、环保型海鲜火锅连锁企业，现拥有70余家直营分店，全部位于武汉，营业面积超过2万平方米，员工超过1500人。
其商业模式为：作为火锅餐饮连锁企业，采取直营经营模式，定位于中高端餐饮市场，直接为终端消费者提供餐饮服务，主要面对中高端公务、商务宴请并兼顾家庭消费群体，通过向上游采购海鲜等食材进行加工后向终端消费者提供餐饮服务获取收入和利润。
尤其在其采购环节，红鼎豆捞采取统一集中采购的经营模式，由公司采购部统一询价、比价，集中采购，统一结算。其主要原材料的采购有三种方式：基地签约、本地配送、外地。
截至2015年11月3日，红鼎豆捞拥有自然人股东和法人股东13名。作为家庭式传统餐企的股东构成，红鼎豆捞可以算为典型。
其股东之间关联关系为：股东李胜明与孙玉梅为夫妻关系，李胜明与李俊嘉为父子关系，孙玉梅与李俊嘉为母子关系； 股东常发文与黄秀英为夫妻关系，常发文与常量、常鸿治为父女、父子关系，黄秀英与常量、常鸿治为母女、母子关系，常量与常鸿治为同胞姐弟关系； 股东龙巧枝与许亮为母女关系； 股东李胜明、常发文、许亮通过出资红鼎禄凯、海红琇间接持有公司股份；股东肖志君通过出资红鼎禄凯间接持有公司股份。
另外，在武汉红鼎豆捞餐饮股份有限公司公开转让说明书中有一项很有趣，即其重大事项与风险提示：
一：食品安全风险
公司作为中式餐饮服务连锁企业，主要提供以海鲜火锅为代表的特色精品正餐服务,公司所处的餐饮服务行业对于食品安全的要求非常高。随着公司直营门店的增多及菜品的日益丰富，对公司食品安全监督管理的要求也越来越高。如公司在食品质量控制的某个环节出现疏忽，或公司质量控制措施不能达到国家法律、法规及行业规定的要求，公司将要承担相应的责任。同时，食品安全事故的发生将对公司的品牌和经营产生不利影响。
二：连锁经营管理风险
公司采用直营门店的连锁经营模式，截至2015年6月30日，公司有7家直营店，全部位于武汉地区。根据公司的发展规划，连锁店数量将来会不断增加，开店城市将不断扩张。如果部分店面没有按照公司制度严格管理而影响菜品质量或服务质量，则可能对公司的整体品牌形象和实际经营造成不利影响。
三：被同行业发生重大食品安全事故波及的风险
目前，餐饮行业中，小作坊占比较大。虽然大部分规模以上餐饮企业建立了严格的食品安全控制体系，但部分小作坊式生产厂商技术较为落后、生产环境较差、产品质量和食品安全控制程序和标准缺失，无法全面实行采购、生产、销售过程中关键环节的食品安全控制。若他们发生因食用其产品而导致消费者个人身体不适或伤害等事故，将给包括本公司在内的整个行业形象和发展造成影响。
四：资金控制风险
报告期内公司收入全部来源于餐饮服务业收入，公司的餐饮收入主要为现金收款。虽然公司制定了一系列门店管理及现金控制的制度降低现金收支的风险，但由于现金收支金额和比率较大，公司现金控制方面仍然存在一定风险。
五：房产租赁风险
截至本公开转让说明书签署之日，公司各门店经营场所系从外部租赁后进行装修所得。若租赁合同到期后未能续租或其他原因导致不能继续履行，亦或租金武汉红鼎豆捞餐饮股份有限公司公开转让说明书IV价格大幅上涨，将对公司的经营造成不利影响。
六：市场和客户地域集中的风险
报告期内，公司客户均集中在武汉地区，公司营业收入全部来源于武汉市场。若公司不能有效拓展其他市场区域、不能保持并提升在武汉市场的占有率，将对公司持续快速增长造成不利影响。
七：核心技术人员流失风险
鉴于餐饮服务行业的特殊性，菜肴的品质与口味是公司核心竞争力的重要保障，其与公司核心技术人员密切相关。核心技术人员的技术水平与新品开发能力是公司得以长期保持竞争优势的保证。随着我国餐饮行业的迅猛发展，业内人才竞争日益激烈，能否维持技术人员队伍的稳定，并不断吸引优秀技术人员加盟，关系到公司能否继续保持竞争优势。尽管公司已经建立了较为成熟、完善的核心技术人才引进、激励机制，但受到地域等因素限制，仍然存在不能持续引进核心技术人员和核心技术人员流失的风险。
八：公司治理风险
有限公司阶段，公司建立了基本的治理结构，公司管理层规范治理意识相对比较薄弱，公司治理曾存在一些瑕疵，如存在未定期召开股东会，执行董事，监事会未定期向股东会报告工作，监事会未切实发挥监督作用等情形。股份公司成立后，公司按照《公司法》、《公司章程》的规定建立了“三会一层”治理结构，制定了适应公司现阶段发展要求的内部控制制度。但股份公司成立时间短，各项管理制度的执行需要经过一段时间的运行，公司治理和内部控制体系也需要在生产经营过程中逐步完善。如公司未来经营中因内部管理不适应发展的需要，则存在影响公司持续、稳定、健康发展的风险。
九：无控股股东、实际控制人可能导致决策被延缓的风险
公司股权比较分散，前三大股东实际控制的股份比例分别为 38.05%、38.05%和19.03%，无任何单一股东足以对公司决策形成决定性影响，公司无实际控制人。公司所有重大事项均由全体股东充分讨论后决定，可能存在因股东之间需时间进行充分沟通协商而导致公司经营管理决策被延缓的风险。
以上风险，可以适用于多数连锁传统餐企，也是传统正餐品牌上市难的重要原因。
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牛士 6月11日消息，近日，“唐山烧烤店打人”事件受到全网关注，有网友爆料称，其中一名涉事人员是唐山一家店名为“豆捞坊火锅烧烤”的火锅店老板。
豆捞坊在今日发布声明称，与上述店铺没有任何法律关系或者关联关系。该司在唐山市没有任何直营店铺或加盟店铺，也未授权任何一个公司、企业或个人在唐山市使用“豆捞坊”或“豆捞坊-DOLARSHOP”商标。
“豆捞坊-DOLARSHOP”商标是该司的旗舰商标，于2004年创立，其他任何汉字或外文与“豆捞坊”或“DOLARSHOP”相结合的商标或商号均为假冒。
<>是一家4年开出800多家连锁店的火锅品牌。
所有门店月营业额峰值能做到2-3亿元，加起来一年接近20亿！
对于一个客单价只有七八十元的火锅品牌来说，近20亿的营收意味着它平均每天每桌翻7-8次，几乎时时爆满。
而这一切的主导者是一位从媒体跨界的“新餐饮人”，这些年她做对了什么？
◎ 餐饮老板内参 邵大碗
1
选品类
“细分火锅”更容易出黑马
在中国，火锅到底有多火？
纵观整个餐饮市场，没有第二个品类能和火锅抗衡。不仅因为它的市场占比够大，更因为它分得够细，且长盛不衰。
据《中国餐饮报告2018》显示，2017年火锅品类总营收占餐饮总盘的20%，是目前唯一一个有大品牌、大市场的品类；而另一方面，火锅在“深度”的挖掘上，也是“无品类能及”。
出于对市场趋势的精准把控，虾吃虾涮创始人牛艳从火锅红海市场切入，落脚细分蓝海领域，创立“虾火锅”品类。
在前期调查中，牛艳发现，火锅有很强的地域属性，川渝火锅、北派火锅、粤系火锅、台式火锅、云贵火锅、海外火锅等。每种火锅都有特定的用户人群。
而从食材细分，鱼火锅、羊蝎子火锅、潮汕牛肉火锅、菌菇火锅、豆捞火锅、椰子鸡火锅……则有更精准的匹配对象。
从消费群体来看，从南到北从西到东，火锅有广泛的认知基础，正是这巨大的食材包容性给了火锅品类无限可能。
在精细化的市场中，牛艳发现了一个细分缺口：虾火锅。
同时，2014年恰逢高端餐饮市场衰弱，大批高端餐饮倒下，高端食材深受其害。但市场衰弱不代表食材衰弱，高端餐饮不行了，但消费者对“好食材”的需求是不会随之减退的。
尤其是考虑到三五年后，经济攀升，人民生活水平提高，高端食材将会迎来真正市场爆发。
基于这些前提，牛艳做出大胆并具有前瞻性的决断，将“高端食材平民化”，颠覆顾客对“虾”的心理定位，让人们花更少的钱，吃到更高端的食材。
作为“虾火锅”品类中的绝对优势品牌，虾吃虾涮快速崛起的秘密，除了踩中品类细分的契机，更重要的是提前洞察到“消费升级”的本质：抓食材、放价格。
这让它在大众点评上收获平均四星半以上的好评，收获一众拥趸。
2
高标准化
让复制的门槛一低再低
开火800多家店，成为虾火锅品类的开创者和引领者。牛艳向内参君表示：做餐饮通盘无妙手，把模式确立好，做好关键的几步，再处理细节。
牛艳希望用这种“低价换高端”的理念，搭建一个“创业平台”。为了这个平台，她花了两年时间，不断摸索市场，从口味到出品持续完善，并做强标准化。提升综合软实力，以满足消费者和市场需求。
首先，从口味入手，做90%顾客喜欢的火锅味。为此，牛艳特别请来周星驰影片《食神》的原型——“食神”戴龙，做产品顾问。
在2014年之前，没人做过“虾火锅”这一品类，此时入场，就等于给“虾火锅”下定义。不用考虑“差异化”，只要把口味做极致，就很容易在市场中突出。
为此，虾吃虾涮从药材入手，用“养生”理念达到口味、健康的完美融合。使用香茅草、草果等有降火作用的食材香料，使火锅清香入味、不易上火。
凭借“食神”的名气，虾吃虾涮口味有保证，在宣传上也有了背书。
其次，用稀缺的高品质食材，将高端食材“平民化”。据牛艳介绍，虾吃虾涮用的南美白对虾是在50多个虾品种中，经过无数次对比测试精心选出的。强调从厄瓜多尔直采，而非国内养殖。
最后，做强标准化。标准化是企业发展的关键一步，甚至是决定性一步，做好标准化就意味着未来有更广阔的发展空间。为此，在品牌成立头两年，虾吃虾涮就已经完善了所有标准化流程。
同时，在供应链方面建立底料加工厂，将难标准化的东西统一制作，门店只承担炒制部分，高效、保持口味稳定。
对于任何一个有近千家门店的连锁品牌来说，商业的最终目的都是盈利，如何降低投入成本，缩短回报周期，体现了一个品牌在架构初期的远见性。
梳理了口味、食材和标准化后，牛艳又把目光落在整体格局上……
3
拓店
2年铺遍全国，用规模塑造品牌
在牛艳看来，中国餐饮市场一直有“山寨痼疾”，你推出新东西后，如果脚步过慢，就会被效仿者赶上，把市场做乱。
考虑到这一市场规律，以及品牌现阶段实力，牛艳决定：要在“低门槛、易复制”的模式上，先铺市场。
2015年，虾吃虾涮两年放出上百家加盟店，抢占市场“虾火锅”认知。后来证明，这条路走对了，再有其他品牌打“虾火锅”的品类，对消费者的吸引力远不如虾吃虾涮。
“求快”总有些冒险的成分，毕竟对于跨界而来的牛艳来说，管理上百家连锁店不像做产品，做好手中的事就够了，管理门店要面对的是人，有太多不可控因素......
打完前期市场认知，2016年虾吃虾涮放慢了脚步，“扩张慢下来的同时，我们开始注重修内功，梳理管理逻辑。后来终于找到一条不受加盟规模影响的管理路径。”
4
加盟商管理
“自我复制”+“加盟小组”，复杂的事变简单
对任何一个门店接近千家的加盟品牌来说，“管理”都是品牌面临的最大难题。因为依靠外力的管理，会永远处在被动状态。
而优秀的基因更容易传承，关于管理加盟商，牛艳想到：让优秀的加盟商实现“自我复制”。
“我们会鼓励有实力的老加盟商带动身边的亲朋好友，开更多店；而不是去发展更多新加盟商。”这样的好处是，品牌不用“带小白”，老加盟商会主动帮品牌“带小白”。
除了引导优秀的加盟商帮助其他加盟商，实现加盟商之间的“自我管理”，虾吃虾涮还以“研修班”的形式，不定期组织区域加盟商互相学习。
优秀加盟商作为会议主讲人、小组长，给其他加盟商交流经营心得。
“如果把每个区域性的‘抱团学习’看成一个小组，那全国800多个加盟店，就可以分成几十个‘加盟小组’。这样品牌只需要对几十个小组长管理、传达品牌事项，小组长再往下传达，总部管理起来容易多了。”
凭借“抓整体”的管理逻辑，牛艳并没有感觉管理100家门店和800家门店有什么不同。
依赖这些管理手段，虾吃虾涮在2017年切入另一个红海——串串市场，以乐山文化为载体，升级了乐山串串品类，推出了“乐吃串串锅”的新品牌。
< class="pgc-img">基于前四年的餐饮积淀，品牌一经推出，就迅速吸引了虾吃虾涮的加盟商前来加盟。
如牛艳对“加盟学习小组”预测的那样，一个好的合作伙伴带动了更多优秀门店出现，越来越多优秀加盟商聚集在一起，形成了成倍的集合势能。
结 语
也许每个能迅速成长的企业都有具体的发展路径，会面临不同的机遇与挑战，但他们无一例外都是踩中了关键一步。
无论是虾吃虾涮还是乐吃串串，在选品和经营上都走出了适合自己的“特色之路”。
当中国餐饮多数人还在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结，虾吃虾涮已经走向另一个经营层面。
