期核心观点：现在很多人都在关注如何拿风投，如何撩投资人，但是没有人分享一个企业拿了风投以后公司内部的情况，特别是拿了风投以后遇到的坑，今天我来说说我的亲身经历。4465字／4分钟
现在很多人都在关注如何拿风投，如何撩投资人，但是没有人分享一个企业拿了风投以后公司内部的情况，特别是拿了风投以后遇到的坑，我在这里以我自己的亲身经历来讲述一下老枝花卤拿了风投以后遇到的三次生死边缘的经历，最奇葩的事情是拿了近千万的风投居然全部不知不觉的“浪费”了，没有一分钱花在项目扩张上。外表的老枝花卤特别光鲜，但是我们却试错了三年，走了两年半的弯路，直到大半年前才成功突围，开始正向盈利，步入正轨，这也可以解释为什么很多企业，没拿风投的时候活得好好的，拿了风投却死了——因为资本加速的企业的试错成本。
老枝花卤是卖卤味的，有实体店，有淘宝天猫店，2015年初拿了将近1000万的风险投资，投资方是华谊兄弟王中磊和投资界的快刀手朱拥华等大咖，拿到钱以后，结果就干了第一件“蠢”事——换办公室，从一个房租一个月3000元的办公室立马换到了CBD的写字楼2.4万一个月，加上物管水电，一个月3万的费用用于办公室，而当时的销售额也不过几十万一个月。
< class="pgc-img">老枝花卤在2015年拿到了王中磊、朱拥华等大咖的天使轮投资
收到风投款以后搬进了高大上的CBD，没想到半年后又搬了出来
你说拿到风投以后，我们这帮创始人内心膨胀了吗？还真是没有，只是多了很多的“底气”，觉得拿了那么多钱，3万一个月，一年也不过36万，还不到投资款的一个零头嘛，而且办公室弄好了，可以招到更好的人才，可以让员工小伙伴有更好的公司荣誉感，可以彰显实力吸引更多的合作伙伴，就像很多做加盟生意的公司，公司装修好点，来加盟的人也容易忽悠点。
结果我们错了，通过高大上的办公室，我们并没有太多的合作者来上门来参观，我们也并没有做加盟，全部直营。我小的时候，一直有一个观点，浪费是个好事，比如就像很多餐馆，多点东西，吃不完扔掉，但是钱是给了的，促进了经济的循环，对整个社会是好的，但是我忽略了一句老话：俭以养德，勤俭节约会培养一个人、一个企业的好习惯。所以有了老枝花卤的土豪办公室以后，对所有小伙伴都有心理上的影响，工作上需要什么设备，需要什么服务，都买买买，其实在销售额增长不明显但是各种费用支出上涨的当时，选择那样的办公室是非常不明智的，甚至长此以往会丢掉老枝花卤对外高调，对内低调务实的企业文化，人心一散，企业就完蛋，要知道，最早的时候老枝花卤我们三个人，一个人3万块钱，一共9万元起家，最早是在200元一个月房租的贫民窟危房里办公做到现在的。所以，在高大上的办公室里办公了半年后，我们又搬回到了6000元一个月的办公室，这个事情的导火索是拿了投资以后的第四个月出了件大事——风投的钱莫名其妙的就用完了，而且好像还什么事情都没干。
< class="pgc-img">老枝花卤创业初期，厨房和办公在200元/月房租的贫民窟危房里办公
记得那次是我们所有高管去考察豆腐干的原材料，主管财务线的我的合伙人任周告诉我，账面上的资金不到100万了，而且把供应商的货款一付，还差别人几十万。要知道，那才是我们拿了投资款的第四个月啊，感觉什么都没干，没有引进太多的员工，没有新开什么实体店，将近千万的风投款就没了，而且还不知道钱花在了什么地方，我当时就摊在了椅子上，如果公司死了，怎么跟投资人交代啊。
为了先保证公司的正常运转，我的合伙人任周主动提出个人借款30万给公司，这个事情真的让我特别的感激，然后我们三个创始人也开始了长达1年半的时间没有拿工资。接下来，我们开始查账，看到底钱都跑哪里去了，甚至在思考是否存在员工道德问题，侵害了公司的资产，然而通过账面没有发现任何问题，但是发现了我们管理当中的很多不足，比如：进货回来的原材料是有记录的，但是通过出成率核算成品的帐是没有，从原料的进货价就直接跳到了终端的零售价，中间没有做任何产品的精细化管理，比如有两个供应商，供应同一种食材，但是产品的出成率可能是不一样的，我们也没有办法及时的做出调整。再比如，进了原材料以后，因为没有出厂的成品财务数据，在生产过程中有意识无意识的浪费掉了食材，甚至是拿回家或者私下倒卖了，公司也是不知道的。
我是做品牌、做营销出身的，而当时我一味的强调用户体验，出现任何的客户不满意，客服妹妹们有权利直接安排全额退款，不仅没有签字审核制度，连基本的退款记录也没有，最多淘宝后台可以查到，但是我们也没梳理。就这样，可能今天的牛肉食材损失5元，花生损失3元，然后淘宝的退货又损失30元，钱就这样像蚂蚁搬家的没了，不要以为拿了风投那么多钱，就可以不在乎这些小钱了，比如淘宝的每一袋产品每天损失0.5元，一个月卖几万，几十万袋，那每个月都会亏损几十万的现金啊！而且销量越大，亏损越大！所以我们到现在为止，都没有办法准确的说出那将近500万的钱具体跑哪里去了，但是我们知道了精细化管理的重要，不过这个学费交得确实太贵了。
而且还祸不单行，因为拿了风投有了底气，我们也到处申请各种电商平台的活动，比如淘宝的活动，自告奋勇的报名，领了200万销售额的军令状，因为你领的金额越大，平台方给你的推广资源越好。我们采购了将近100万的食材原料准备大干一场，结果又出了问题，因为我们品牌对外宣传得还不错，树大招风，不知道是职业打假人还是竞争对手，直接投诉我们的QS标签违规，因为我们之前工厂搬家，而包装袋没有用完，为了节约包材成本或者是工厂的小伙伴粗心，新工厂继续用了老工厂的QS编号，虽然这是很多企业都经常遇到的问题，但是严格意义上这确实应该算是违法违规行为了。这个事情，非常绝的是投诉人非常专业，大家都知道淘宝上活动报名一般都是在淘宝的后台点申请按钮，是有时间限制的，而投诉人是提交申请开始的前几个小时投诉了我们，而且还不是通过的淘宝小二，而是淘宝的更高层的部门直接投诉的，所以我们的报名申请按钮被淘宝系统锁死了，直接按钮都不见了，说有产品违规问题，必须先处理了问题才能报名，但是如果直接向淘宝申诉的话，时间又来不及，过了报名期，而淘宝的运作为了避免人为的道德风险，很多操作都是服务器系统自动进行监管的，导致找人都没用。我们只能眼睁睁的看到我们的半成品在厂里坏掉，因为很多食材解冻了或者是粗加工了，是没有办法放回冰柜的，而实体店对这批半成品的消耗也是有限的，结果，这个活动直接导致我们硬生生的损失了70万。
< class="pgc-img">老枝花卤的电商老大刘总每年都会开庭3次左右（照片中右边，被告席上的即为身经百战的刘总），身经百战的他除了电商，现在还兼职擅长了法律，全国到处飞去打官司，现在的职业打假人太多了，对正常的企业经营造成了巨大的威胁，他们懂得钻法律的空子，而且恶意购买，举个例子，恶意一次性淘宝上购买几万的产品，然后通过一些特殊手段，索赔10倍的金额，也就是几十万到手，所以啊，这几年老枝花卤的分红呀，都分给了职业打假人。
老枝花卤的一次胜诉，又为老枝花卤节约了8万的纯利润，现在淘宝的创业门槛真是越来越高，以前有货就可以卖，现在不仅要会美工、文案，会找流量，还必须学会当律师，比口才！为了这块，一个老老实实卖卤菜的居然现在还和第三方律师事务所成立了专门的法务部，真是这个时代的悲哀！
上面的QS的问题提到了工厂切换问题，其实这里也有一个坑。拿了风投的人，肯定是雄心万丈的，我们也不例外，以前起步的时候是借的别人的工厂，别人白天生产，我们晚上生产，而且一旦遇到世界杯这样的事情，销量暴增，工厂肯定是先保证自家生意，所以导致老枝花卤在初期经常断货，所以我们想换一个大一点的工厂，我们也算运气好，找了一个特别新、特别豪华、产能特别大的厂，结果没想到这表面上感觉不错的东西也是个坑。正是因为这个厂产能特别大，当你的销量不匹配的时候，会造成非常大的浪费，比如我们是高温杀菌来延长产品的保质期的，那个厂有一个锅炉，锅炉里有2吨的水，要把这个水烧开变成蒸汽，每天光能源费就要花1000多块钱。类似的，还有很多的不匹配，导致我们成本巨增，而劳师动众才搬的新厂，合同又有期限，又没有办法马上再搬。
< class="pgc-img">老枝花卤曾今的一个高大上的新厂，很先进，就是成本太高
除了上面遇到了三个大坑，老枝花卤在拿到了风投以后还遇到了无数的小坑，比如当时觉得自己是个品牌了，必须要在市中心的地标位置开家店，以彰显实力，因为有不少小吃的成功案例都是在市中心开了店，导致全城的店的销售额增长，而我们心太急了，等不到好的口岸出来就急忙入驻了一家虽然在核心区域，但具体位置比较偏避的门面，我们还自嗨形成了自己的理论，说像我们这种有势能的品牌，只需要选择最好的大区域，最差的小位置就可以通过互联网口碑引流了，结果我们错了。那个店一年的房租加转让费100万，我们土豪到一次性付清了，而生意却是最差的，而且也是老枝花卤唯一的一家不盈利的实体店，最差的时候一天销售额才400元。老枝花卤是2013年成立的，2015年拿的投资，走过太多了的弯路，所有的融资都变成了学费，各种生死存亡，直到2016年年底，老枝花卤才基本走上了正轨，开始盈利，走了2年半的弯路，花了2年的时间才把之前的各种坑给硬生生的填好了，目前除了各种电商平台，已经有了21家直营店，3家加盟店，不容易啊，在这里我把其中最大的感受分享给大家：
1、创业永远都是随时随地的如履薄冰，各种问题不断，特别是拿了风投以后，因为资本会让你问题极速放大，原本自己开个小店是赚钱的，结果资本一来，团队、供应链、销售终端没有准备好，反而会让项目快速死亡。
2、泛餐饮项目都是需要精细化管理的，产品链条又长，特别是必须严格控制供应链上的各种成本，甚至很多时候不是靠开源赚钱，而是靠精细化管理来节流赚钱，如果产品链条控制不好，开源越多，可能亏本越多，有一次，我和天津著名的米线哥聊天，在他的米线店吃饭，他突然发现居然他们店里的一次性筷子居然要收钱了，收这5毛钱感觉不多，但是会让用户的体验变的不好，他立马给他们的大区老总打电话责问他：“为什么筷子要收钱了”，大区老总说，如果不收钱，那么几百家店，一年就要少几百万的流水，米线哥只好无奈的说：“好吧，好吧，我知道了”。这一条，我要特别告诫那些不顾一切做用户体验的创业者，活下来比什么都重要，你一个卖盒饭的真没必要把包装搞得那么夸张。
3、还是我以前节目提到过的问题，老板自己一定要想清楚自己要什么，公司的愿景是什么，是要赚钱还是要做事业，有的时候把生意做小可能更赚钱，做大可能反而会死，特别是是否需要拿投资人的钱，因为可能你仅仅是想去山顶看看风景，资本却会让你攀登珠穆朗玛峰，让你挂得更快。举个例子，那天脑细胞会员的线下活动，有一位开了28年凉拌菜的店的少东家问我如何把生意扩大，他们现在的生意相当的好，随时排队都好几十米，我跟他说，还是算了吧，就这样赚钱挺好，如果要扩大，60多岁的大老板的理念肯定不符合这个时代，团队能力也跟不上这个时代，死亡的可能性非常大，维持小生意的状态反而赚钱。
4、时时刻刻要意识到自己的长项和短处，随时准备退位，我是做品牌和营销的，吸引眼球做“忽悠”可能有一套，但是让我精细化管理，我骨子里的基因就是不匹配的，看着各种Excel表格就头疼，当时每天都有人找我签字，我又看不懂报表，也不感兴趣，签字也不是，不签字也不是，也提不出任何的意见，让我去做精细化管理，不是扯淡的吗？我适合打天下，适合做0到1，但是却不适合守天下，所以我后来主动卸任了老枝花卤CEO的职务，而让从华为出来的合伙人任周来担任掌门人，木匠不赚漆匠钱非常重要。
未来我非常看好老枝花卤这个项目，特别是这个团队，因为这个团队见过世面，经历过风雨，产品也打磨好了，品牌也有一定的知名度，在未来的半年到一年的时间必将有一个快速走向全国的爆发式增长，我不是王婆卖瓜，自卖自夸，如果老枝花卤有股票的话，现在正是增持的好时机，因为老枝花卤正在争取未来2、3年时间开到全国1000家店。
< class="pgc-img">老枝花卤时不时的爆仓
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问什么行业最赚钱，相信大家一定会不约而同的回答：餐饮行业。
餐饮行业作为传统的行业之一，为什么现在会有很多餐厅倒闭了呢？
很多人不约而同的说：疫情影响！
优胜劣汰法则告诉我们，总有一批企业会被市场无情地淘汰！而非突如其来的的疫情原因。
小饭馆倒闭也是比较正常的，这个和房租，物价，人工等都有关系的。一般小饭馆现在确实不太容易经营的很好，倒闭的原因主要有以下几个。
一：投入成本高。首先就是房租高，租的店面选址一般位置较好，加上精装，会是一笔很大的成本支出。
二、物价上涨，原材料涨价
很多餐厅陷入两难：1、为了留住客户，避免流失，只出售少量招牌菜，维持原价或者涨幅不大，结果自己承担了很大的成本损失；2、为了正常维持经营，随之涨价，结果丢了客户，人源较少，经营更加困难。
三、竞争力压力大：走在路上或者商场，餐厅琳琅满目，都在打出打折优惠的噱头，吸引客源。
四、外卖的兴起。
越来越多的人选择点外卖，对传统实体餐厅影响很大。
五、用人成本高
一个规模不小的餐厅 ，小则十几人，大则几十人，光是每月工资费用就是很多餐厅最大的成本费用了！
< class="pgc-img">总结：
企业利润流失的六大主因
1、营收减少。市场竞争加大，客户选择增多。营业收入是企业的生命线。
2、成本上升。生产过剩，原材料涨价，人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。
3、费用高企。租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。
4、固定开支。传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越大。
5、无序分配。内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。
6、税费负担。企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。
< class="pgc-img">疫情之后，餐厅如何生存发展？
改善绩效提升利润的八条出路
1、全员经营。
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型。
2、预算管控。
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，有使用部门、还要有归口管控部门。
建立先预算后审批再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一份钱用到刀刃上。
3、项目合伙。
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
4、内部合伙。
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义，一是不要打工者，而是需要共同经营者。
二是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责，合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5、精兵简政。
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
6、量化宽带激励。
绩效管理由三个部分组成：1、绩效考核；2、行为考核；3、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。
企业必须打破传统分配模式
7、目标管理。
建立“3+1”的目标管理系统。这个3指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标等三个不同导向的目标。这个1指的是平衡点（底线目标）。从企业和员工两个角度来订目标，构建多层次、多激励的目标体系。
8、合股经营。
企业需要的钱不一定向银行、融资机构借贷。其实员工是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把心调动起来，把力量激发出来。
市场在变、时代在变，老板的思维也要改变，管理机制和系统也必须与时俱进。企业不变革是等死，变革是找死。等死可能会死得很难看，找死也许找到出路和生机。
变革是大势所趋，企业家必须站在趋势之上
< class="pgc-img">1、 固定薪酬带来的结果
1、店长员工没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。
2 、店长员工没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
3 、店长员工没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。
2、 底薪+提成带来的结果
< class="pgc-img">1、眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。
2、 不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
3、 不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
分析
解决问题的根本：是如何让员工认为企业不仅是老板的，也是自己的，自己所做的每一件事情，不仅是为老板做，也是为自己做，自己能够从中得到利益。同时，企业对员工不再是压迫式的考核，而是共赢式的激励，让员工开开心心地为企业工作。
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？
答案是——利润！
利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！
我们以店长和厨师长为例：
肖经理是餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上提成每个月差不多七八千，在没有实行KSF之前，门店的利润增长碰到了瓶颈，工资自然也没办法上去，每天起早贪黑但是并没有得到改善，手下员工流失率高达30%，员工多数抱着混日子的心态，餐厅的营业额、成本、利润什么的都不会去关心，他本人也有了离职的打算。
< class="pgc-img">我们设计方案如下：（设计步骤在文末，想深入了解此模式，欢迎私信或者点击链接购书学习）
我们根据企业实际情况，通过岗位价值分析，分析历史数据，面谈店长，和老板店长协商平衡点，做出以下方案：
< class="pgc-img">依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
1：全店销售额每多2000元，奖励4元，反之，少发4元；
2：个人订房销售每多200元，奖励1元，反之，少发1元；
3：人创营业额：每多50元，奖励5元，反之，少发3元；
4：员工价培训与考核。。。。。
5：员工主动流失人数（一般不建议用率）
6：客户满意度。。。。
