「干货」餐饮业绩效考核最全文档（店长、厨师、服务员、收银员）

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鸿祎说：公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应。

◎ 餐饮老板内参 李洁 发自北京

在微博上，周鸿祎发文称，公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。

这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活，好员工越发难以留下。

那么餐饮企业呢，员工流失率保持在多少才合理？

正方

合理的员工流失率

有助于企业保持活力

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大龙燚负责人表示：太舒适的环境适合养老，有良性竞争的环境才能让企业进步，企业应该把员工流失率保持在合理范围内，这样可以增加员工的”活性”。

为此，大龙燚把员工流失率作为内部考核之一，店长的KPI中员工流失率不能超过10%。基于之前离职率更高的状态，大龙燚期望的离职率保持在5%以内，认为这样才是最合适。“因为合理的员工流失率不但会降低企业招聘、培训成本，最重要的是企业所有实施的方案有延续性。”

王品集团对于离职率持审慎态度，他们认为：正确看待离职很重要，正常的人员更迭是一个“活水”的过程。他们把员工流失率控制在5%，因为这样的一个流失率对于企业来说，可降低培训成本、稳定服务质量以及更方便地贯彻企业文化。

同时，王品集团也表示，这并不代表这个行业的标准，具体的标准要根据各个企业的情况不同而制定。因为制定好这个标准后，一系列配套措施都要跟上，包括企业文化，薪酬管理，都是影响离职率的相关因素。

反方

招人困境难破

调动员工积极性更关键

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同样重视员工流失率的北京宴相关负责人则认为：餐饮是劳动密集型行业，用的人才不能跟互联网比，互联网行业用的是一流技术人才，餐饮行业入门门槛不高，技术性不强，再加上人员缺口大，所以现状不一样。

餐饮企业应充分激起每个人的动力、调动员工积极性、发掘潜力才是重点。

对此，乐才JoyHR.com的创始人金财，对“把员工流失率保持在一定范围内”这样的说法不是特别认同。他认为现在餐饮市场劳动红利消失，有的餐厅招人都困难，餐饮行业的发展已受到劳动力的制约。

他觉得重点应该落在招到人进来以后如何用好这批人。留人则要着眼于员工更高层次的需求，硬件是解决不了的，要用软性的东西，比如薪酬福利和企业文化，这才是核心。

总结

企业的最终目的是留下人

用好人

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其实，餐企保持合理人员流失率也好，招人困难也罢，最终目的都是留人，并且让在职员工一直保持工作激情。这就需要管理者发挥智慧，有应对的策略，那么企业都是如何实现的呢？

大龙燚做过统计，对于一线员工的离职原因除了5%是真的有事，其他的都与企业相关：工资低、太辛苦、看不到未来、委屈了……而“委屈了”占比达到56%。

现在的90、95后甚至是00后员工，他们最希望得到的是尊重。从交谈中看出，他们的心理需求很重要，对于自我展现的欲望也很强烈。

餐企想要让员工保持工作激情，以下3个方面值得借鉴：

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选人

一开始没选择到价值观一致的人，员工流失率高，最后伤害的还是企业。北京宴从源头上降低员工离职率，在招聘员工时不唯学历和经验，而是重在理念相合，由总经理亲自面试，面试重点就是要筛选出理念一致、有潜力的人。

北京宴总经理面试管理人员时，会由总经理演讲20分钟左右，从服务行业的发展，到北京宴的愿景等。后续的三部曲决定了员工是否被录用，第一步是看被面试人的眼神，眼神要放光；第二步握手，手心不出汗的不要；第三步提出工资减半，只有毫不犹豫答应的人才会留下。

前期选人的时候，必须选择热爱餐饮业的人，如果没有热爱，是吃不了这么多苦的。这就是所谓的，“不是一家人，不进一家门”，因此对于餐企来说首先要选对人。

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塑人

大龙燚在公司层面，搭建梯队建设体系，让员工看得见未来，包括：兼职培训师培养、每个层级提升班等。完善的异动管理办法，让员工清晰明白何时可以转正、何时可以晋级、何时可以晋升，搭配着梯队建设的培训体系，形成闭环。

大龙燚通过一系列的措施，让曾经高达35%的离职率，3个月后降低到5%以内。良好的晋升体系和培养体系，有利于激发员工积极性，降低员工流失率。

对于餐企而言，其管理体系，职位体系要有清楚的等级划分，让员工看到自己的未来路径，以及有一个台阶往上走。

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励人

情感和利益相结合，最终才能产生微妙的良性化学反应，激励员工保持激情，长久地和公司一起成长。

大龙燚每年会有两次市场薪资调研，定期调整薪资和绩效体系，保证同行业中高水平；还会给员工一些关爱，包括生病慰问、委屈邮箱等；定期的比赛、活动、郊游、优秀员工评选等，丰富大家生活，让员工幸福度增高。

王品集团在鼓励奖励员工方面有着自己的一套体系：在制度方面实行工龄工资、双薪、年终奖、年度福利；季度聚餐、带薪旅游 、主管家访（高阶主管到同仁家中慰问关怀），同时秉持利润即时分享原则，把情感和利益相结合。

因此，餐企在职位体系，岗位体系，职业发展，员工福利等方面，应该做好合理规划，一定要调动员工积极性，把企业内部的这潭水激活了，才能让员工工作保持激情。

为远近闻名的招牌，海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务。在这种给员工额外“加活”的情形下，员工很少离职，这是为什么呢？

原因就在于其优秀的绩效考核制度。可以说，正是这些看起来死板的“制度”让员工“不想走”。

绩效考核考什么？

绩效考核考什么？这是很多餐厅在设置绩效前都没有想过的问题。

餐厅管理者首先要明确，考核到底是想帮助员工成长、找出他的优点和不足，还是想直接让公司的业绩提升？

前后两者是两个概念。如果是前者，以业绩为指标的考核就明显不合适。如果是后者，短期内会很有效，但长期进行就会存在问题。

关于这个问题的严重性，我们先来看看海底捞的惨痛经历……

海底捞在2016年的时候，因为外卖平台补贴严重，门店的翻台率同比下降了 4%。为了重新提升翻台率，就把这个指标加到了绩效考核的标准里。

结果基层员工的动作就多了：老请亲戚朋友来吃饭，要么员工经常聚餐，有的店还规定两个人一桌，翻台率一下就上去了。但是这个数字是不真实的。

经过仔细分析，管理者找到了产生问题的原因，是因为我服务有了松懈。于是翻台率的考核指标最终还是被去掉了，相对应的把服务加强，9 月翻台率就起来了。

最后，海底捞的考核指标回归到了客户体验。从订餐到就餐再到离店，这整个过程中顾客能体验到的点我们都拿来做考核指标，卫生、菜品质量、上菜速度、服务态度这些，是最后设立的绩效考核点。

餐厅员工考核的八大误区

考核标准制定得不清晰，就会导致执行力差。在这里，我们为大家总结了餐厅员工考核的几大误区。

1.领导坐在办公室制定标准

领导制定标准时，一定要与被考核人坐下来一同权衡。

2.考核者不懂业务

专门的绩效考核员不懂具体业务，既达不到考核的目的，又不能服众，所以一定要用精通业务且德高望重的人来做考核者。

3.考核结果中有理论知识部分

餐饮行业服务人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，员工也不会满意，只看实际操作是更加合理的做法。

4.培训资料与考核表混淆

培训的目的是告诉员工哪些行为能让顾客满意，但考核是实际，不是所有方法都一定要用。让员工注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变成顾客不需要，员工为了绩效还强行去做，偷偷加满水。最终的考核目的就是客人是否满意，中间的细节不要深究。

5.考核结果以分数绝对值来判定

分数高低来排名其实是不公平的。实际操作过程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核人员严格一些、有的松一些，完全可以用排名制来裁定。

6.绩效结果不沟通，为考核而考核

考核后一定要沟通。让员工知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为了让员工做得更好，不是为了罚钱。

7.考核人员拿着表格在现场走来走去

有一个常见的现象是领导拿着考核表走来走去。但实际上，领导站在旁边，员工就很容易变成“做样子”，绩效考核时一套，实际操作一套。

8.考核结果不与晋升挂钩，而是凭印象

晋升一定要以绩效结果为参考，根据绩效结果晋升，谁是优秀有潜力的员工一目了然，而不是单凭印象做事。

正确的考核方案设计

那么问题来了，绩效方案应该如何设计？设计绩效方案，一定要遵循五条原则（SMART原则）：

1.要要有明确的目标；

2.要有相关信息与数据支撑；

3.目标要可达成；

4.目标与目前项目相关联；

5.有明确的达成时间。

营业额的增长，很容易理解，就是提升餐厅的营业额。在成本方面，房租成本，人工成本，和食材成本中，房租成本是不可控的；人工成本和食材成本，是相对可控的。因此，餐厅关键点绩效可以从5个方面去设计：

第一，餐厅的营业额；

第二，餐厅的食材成本；

第三，餐厅的薪资成本；

第四，餐厅的可控费用；

第五，员工的生产力方面。

当营业额高的时候，其它成本数字就会变得很好看，所以营业额是主导，人员生产力是其次；这二个把握住了，其它一切就顺理成章了。

很多店设绩效，往往只设营业额绩效，忽略了其它成本控制的重要性，这就是没有对结果做预判。在餐厅经营的过程中，非常多不可控的因素，比如说商圈的变化，竞争对手的加入，或者政策，都可能导致结果不那么理想的时候。所以光从营业额提升与费用控制的角度出发，仍然是不够的，还需要从系统运营的角度上，作最后一道的把关。

这样设置绩效，能够将营业额的提升，员工生产力的提升，费用的控制，食材成本的控制都进行了考量，最终还保障了餐厅在系统的框架内，让餐厅健康稳定地运营。