亿邦动力讯】日前，美国餐饮服务分销商US Foods公布了2020年第四季度和全年业绩。
财报数据显示，2020年第四季度US Foods净销售额下降了11.5％，为61亿美元；毛利润下降了18.5％，为10亿美元。普通股股东净亏损为2300万美元。调整后的EBITDA下降48.1％，为1.74亿美元。
2020年全年净销售额下降了11.8％，为229亿美元；毛利润下降了18.9％，为37亿美元；普通股股东净亏损为2.54亿美元。调整后的EBITDA下降45.7％，至6.48亿美元。
1.受疫情冲击明显，业绩断崖式下滑
2020年受新冠疫情影响，让US Foods的销售收入直接下降至229亿美元，几乎与2016年的收入持平。
市场对产品的需求下降，导致US Foods从3月中旬到6月底净销售额和总案例量低于预期，虽然在第三季度由于限制放宽和消费者市场回暖，净销售额和客户案例有所改善，但是同期需求仍低于2019年水平。2020年全年客户案例总数减少了11.0％；独立餐厅的案例数量减少了11.2％。
US Foods方面表示：“受疫情影响独立餐厅客户的购买行为发生变化，包括要求更多折扣、订单销售减少等等都将影响企业的盈利能力。尽管餐厅、酒店和教育机构等核心客户群受到疫情的重大干扰，但是医疗保健、政府机构、外卖业务的影响相对较小。”
不只是US Foods，新冠疫情对美国市场整体影响都很大。2月2日Sysco公布的财报数据显示，2020年全年销售收入460亿美元，同比减少31.52%。相比之下，US Foods减少的11.8％反而表现出了更强的抗风险能力，很重要的一个原因是收购的The Food Group和Smart Foodservice在2020年为US Foods净销售额贡献了总计31亿美元。
面对此次市场大考，US Foods在财报中也表露了几点对于市场和自身发展的焦虑：
1.客户粘性的焦虑
据介绍，US Foods的大多数客户是根据个人采购订单进行购买，没有与US Foods签订长期合作协议，虽然有GPD采购条款，但是这部分的占比也只达到了21%，其中13%都是向一个GPO成员的客户提供的，因此现有的客户群是极其不稳定的状态。
财报透露，2020年没有一家客户占销售总额的3%以上。虽然这种模式让US Foods不至于因为一家大客户的损失造成严重影响，但是另一方面需要US Foods不断提升自身的产品和服务能力以保证现有客户的维系，在新增客户上也需要下苦功夫。
2.新渠道和角色入局冲击市场份额
在过去的几十年中，美国食品零售业发生了重大变化。Wal-Mart和Costco等公司已经开发出一种较低的成本结构，为客户提供每日的低成本产品。此外，例如Restaurant Depot等批发商店也在其服务的市场中提供了额外的低成本选择。
由于消费者线上购物的需求增长，线上渠道和新市场的参与者会让传统企业市场竞争加剧，从而导致线下门店数量下降。US Foods只能通过降低成本结构来保持市场竞争力，也就说“价格战”一触即发，而且US Foods无法通过快速调整成本结构来争取竞争优势。
3.产品结构调整问题
在疫情冲击下，消费者饮食习惯改变，外出就餐的需求减少以及餐厅偏好转移都会对产品结构产生重大影响。尤其是90、00后消费者更加喜欢有机、本地种植的产品，饮食和健康观念的改变让消费者追求更加多样化的菜单。这让餐饮企业可能需要修改或中止产品组合中某些产品的销售，并且更改这些产品结构的成本十分高昂。
2.同样是疫情之下，中国企业的抗风险能力如何？
疫情使得全球餐饮企业都在历劫，2020年初中国连锁餐饮品牌受疫情冲击较大。
2020年2月初，西贝资金濒临崩溃的新闻曾一度刷屏，引起业界的广泛共鸣，创始人贾国龙公开表示：“若疫情无法有效控制，企业账上现金流撑不过3个月。”接受了突如其来的劫难，西贝一边哭穷，一边加紧通过“线上生意”开始了自救行动。随着疫情的控制，西贝也已经没有当初那么严重的焦虑情绪，据透露，截止2020年中期，西贝的线上营收占到了总营收的80%以上，而随着零售化的探索，功夫菜成为了西贝的“第二增长曲线”。
同样是知名餐饮品牌的海底捞，在疫情下门店数量仍在逆势扩张。2021年1月，海底捞管理层在招证国际召开的投资者电话会议上表示，2020财年新开了500多家餐饮，高于原先400多家的目标，餐厅总数于2020年底已超过1250家。虽然短期利润率会有一定的压力，但是从中长期来看是正面的。
华泰证券认为，中国餐饮龙头有着更强的供应链优势、资金优势、品牌优势、运营管理优势，应对此次疫情整体抗压性更强。疫情冲击加速中小餐企洗牌出清，龙头有望受益于疫情后的格局优化、加速扩张。
与连锁餐饮品牌不同，中国食品企业展示出现强劲的逆势增长能力。以安井食品为例，日前公布的2020年度业绩预告显示，2020年度实现营业收入69.65亿元左右，较去年同期增加16.98亿元左右，同比增加32.24%左右。 预计公司2020年归属于上市公司股东的净利润为6亿元左右，与上年同期相比增加2.27亿元左右，同比增加60.86%左右。
增长的主要原因在于积极应对外部消费环境的变化，及时顺势而为将渠道策略由“餐饮流通 渠道为主，商超电商渠道为辅”调整为“BC兼顾，双轮驱动”，加大BC类超市经销商的开发力度，B端和C端渠道同步发力，全面提升全渠道大单品竞争力，不断提高速冻食品市场占有率。
向左降低成本，向右拥抱变化。
中美市场发展对比来看，之所以中国餐饮企业能够实现逆势增长，除了疫情的有效控制外，更多的因素在于企业战略调整的灵活性。同样是存货周转率较高，利润率较低的产品，面对疫情冲击可以及时调整企业战略，快准狠的直面零售市场，调整产品结构以适应市场变化。相比之下，美国的餐饮企业的第一选择是降低运营成本，对于新业务的推出就没有那么迅猛。
而且中国外卖市场的发展的成熟度也是此次疫情下的一把救命稻草，这也让中国餐饮企业走向零售化的步伐迈得更大。
3.数字化提升餐饮企业抗风险能力
经此一疫，线上化数字转型已经是全球意识。
2020年8月，US Foods推出了Ghost Kitchens计划，所谓Ghost Kitchens指的是通过餐厅租用偏僻的空间，用于处理交货和外卖订单,US Foods帮助餐厅进行一些线上化的品牌搭建和数字营销动作。
US Foods董事长兼首席执行官Pietro Satriano表示： “尽管复苏的时机仍不确定，但我们对行业的弹性仍然充满信心，并相信我们在2020年采取的行动为公司的未来发展奠定了良好的基础。”
US Foods财报中强调了数字化技术的重要性，“我们看到，电子商务解决方案简化了采购流程并提高了客户保留率。他们还加深了餐饮服务分销商和客户之间的关系，发展了个性化服务，提升整体效率。我们相信，与客户建立更深层技术支持关系的餐饮服务分销商能够更好地加速客户采用新产品并提高客户忠诚度，从而获得竞争优势。”
有行业人在反思此次商业模式的调整时提出，未来的餐饮行业的运营收入结构一定是堂食收入、平台型外卖收入、自营外卖收入以及自营零售电商收入“四维一体”。而数字化转型已经每个餐饮企业都必须直面的问题，也是提升企业抗风险能力的破局关键。
片来源@视觉中国
文｜迈点
一、行业动态
1、政策动态
本月，预制菜和食品安全方面的政策备受关注。预制菜方面，随着预制菜产业的火爆，不少企业竞相入局，各地相继出台支持政策。其中山东和福建出台的措施明确：打造预制菜产业集群，完善具有当地特色的预制菜标准体系，培育壮大预制菜龙头企业，支持仓储冷链建设和搭建预制菜公共服务平台。食品安全方面，市场监管总局进一步规范食品添加剂的管理，上海升级外卖食品安全封签管理办法。
2、资本动态
投融资方面，轻食品牌“植鲜生”获得A轮千万级融资，本轮融资资金将用于植鲜生品牌旗下销售渠道拓展和产品研发、供应链完善、品牌推广和团队运营等方面。植鲜生是一个提供健康、美味体验的植物基饮食方式品牌，所推出的系列产品包括奇亚籽魔芋代餐粥、燕麦火鸡面、魔芋粗粮饭、膳食蔬菜肠、黑枸杞咖啡液、膳食纤维粉、燃力睡前饮等。
上市动态方面，11月20日，据港交所文件，达美乐比萨（DPZ.US）的中国独家特许经营商——达势投资有限公司（DPC Dash Ltd）已通过港交所上市聆讯。截至今年上半年，达美乐中国在全国12个城市内拥有508家达美乐披萨直营店，其中约56%的门店位于北京和上海。原计划于今年及明年分别开120家及180家门店，扣除关闭门店后，当中79家已开业。公司过去三年半持续亏损，公司仍预计今年将产生净亏损，主要因不断扩张、收益及品牌建设成本不断增加。
股权变动方面，太古宣布以总代价10.15亿美元收购可口可乐在越南及柬埔寨的配制﹑包装﹑分销及出售即时饮用饮料业务。这项交易标志着太古首次投资东南亚饮料市场，并借此将公司饮料业务拓展至市场增长速度最快地区之一。
3、企业动态
企业战略布局方面，本月饮品赛道布局仍然最为积极。库迪咖啡、星巴克、瑞幸咖啡等饮品品牌迎来战略布局新动态。库迪咖啡注资3亿元成立供应链公司，星巴克全国第二家非遗概念店落地上海，瑞幸咖啡成立餐饮公司，抖音旗下公司申请懂车咖啡商标。
另外，战略合作方面，由于疫情使得线上消费场景增加，供应链和渠道方面的规划对餐饮企业尤为重要。蜜雪冰城的全资持股子公司大咖创投将与喜多多共同建设新加坡合营企业。喜多多和大咖创投共同控制合营企业，通过合营企业在菲律宾投资椰果、椰浆加工生产基地。交易后，喜多多直接或间接持有合营企业51%股权，大咖创投直接或间接持有合营企业49%股权。可以看出，蜜雪冰城在不断加大在供应链上的战略部署和规划，尝试减少对鲜活饮品等原料供应商的依赖。而Tims将与盒马鲜生将推出联名款咖啡产品，并通过盒马鲜生线上渠道和线下门店进行独家销售。此次合作是Tims咖啡探索消费新场景的又一延伸，通过盒马鲜生的线上和线下的渠道，触达更多元的消费者。
运营创新方面，节庆和热门赛事成为餐饮消费复苏的重要机遇。在进入世界杯时间后，恰逢冬日火锅旺季，海底捞敏锐地捕捉商机，适时推出了夜宵新品及“夜宵卡”，打造主题店和等位区“mini看球吧”。以产品创新、场景创新、互动创新营造热情四溢的氛围感，把海底捞营造成夜间小聚、看球打卡的目的地。这是海底捞对夜宵体验的一次重要升级。伴随着冬季来临，“暖经济”将驱动餐饮消费不断提升，海底捞等经营水平较强或反应更快的企业能够通过差异化的产品和服务获得溢价，为企业获得关注、拉动消费增长、持续创造业绩增量。
4、市场经济
10月份，国家统计局数据显示，社会消费品零售总额40271亿元，同比下降0.5%；餐饮收入4099亿元，同比下降8.1%；限额以上餐饮收入978亿元，同比下降7.7%。2022年1-10月份，社会消费品零售总额360575亿元，同比增长0.6％；全国餐饮收入35348亿元，同比下降5%；限额以上餐饮收入8832亿元，同比下降4.3%。
受疫情短期冲击的影响，10月份餐饮市场收入下降。不过，随着进一步优化疫情防控措施的落实，促进消费政策成效的逐步显现，消费需求将不断释放，有望推动餐饮消费市场持续恢复。
二、本月百强榜单
以下是迈点研究院独家发布的“2022年11月餐饮业品牌影响力（MBI）100强榜单”。本月海底捞、星巴克、麦当劳、瑞幸咖啡、肯德基、蜜雪冰城、喜茶、必胜客、奈雪的茶、全聚德进入榜单前十。TOP10品牌中，饮品品牌热度依然最高，占5席；其次是小吃/快餐品牌占3席，而火锅和中餐品牌各占1席。相比10月，本月100强榜单中，共有40个品牌排名上升，49个品牌排名下降，11个品牌排名没有变化。
2022年11月餐饮业品牌影响力（MBI）100强品牌中，占比排名前三的品类分别是小吃/快餐、中餐和火锅，总占比65%；其次是饮品、烧烤、面包/甜点、西餐和料理等。相比上月，由于冬季“暖经济”的影响，火锅占比上升了2%。
三、品牌细分榜单
综合行业平均指数来看，在餐饮业品牌的细分榜单中，本月饮品品类热度上升最快，饮品品类品牌指数496.55 环比上月增长1.43%，增速位列第一。其中星巴克、瑞幸咖啡、蜜雪冰城位列饮品品牌榜TOP3，其中咖饮占据两席。
从门店数来看，瑞幸咖啡已经超越星巴克成为了目前国内门店数最多的连锁咖啡品牌。瑞幸咖啡采用“自营+联营”并进的门店策略，两种模式形成高度互补，加速门店在全国范围内的布局。自2021年1月，瑞幸咖啡开启新零售合作伙伴招募计划以来，联营门店规模取得重大突破。2022年第三季度财报显示，截至9月底，瑞幸咖啡门店总数达7846家，其中自营门店5373家，环比增长8.2%；联营门店2473家，环比增长11%。而星巴克采取全直营模式，虽然保证了统一的门店风格和产品质量，门店扩张速度明显落后于瑞幸咖啡。
加盟门店对瑞幸业绩的带动明显。2022年第三季度，瑞幸营收38.95亿元，同比增长65.7%；净利润约5.29亿元，去年同期净亏损2350万元。营收的增长一部分来自门店扩张，报告期内联营门店的收入为8.99亿元，占总净收入的23.1%，较2021年同期的4.16亿元增长116.1%。12月，瑞幸咖啡重启了新一轮加盟，以更为下沉的三四线城市为主，其中河南省、山东省、山西省以及东北三省布局城市最多。相信下沉市场的加盟将进一步拉动瑞幸的业绩增长。
下沉市场逐渐成为未来咖啡行业的新战场。2021年，中国现制咖啡行业市场规模达89.7亿元，较2020年增加26.40亿元，增长41.71%，预计2023年中国现制咖啡行业市场规模将达到157.9亿元。面对一二线城市的竞争异常激烈，不少品牌开始向三线及以下城市拓展。不过，由于下沉市场消费者对价格的敏感度正逐渐下降，下沉市场的咖啡战，绝非价格战，品牌势能越来越重要。期待品牌方完善研发体系，提高产品上新频率与营销力度，更广泛地触达消费者，提升品牌势能与复购率。
四、品牌细分维度
1、人气重点关注：俏江南
本月人气指数排名前十的品牌依次是：蜜雪冰城、星巴克、肯德基、麦当劳、瑞幸咖啡、好利来、海底捞、喜茶、俏江南、沪上阿姨。
其中，值得重点关注的是俏江南，本月人气指数达到86.83，人气指数环比增长107.68%。11月，俏江南的潜在客群主要集中于广东、江苏、北京、浙江、山东、上海、河南、河北等地。俏江南在全国的潜在客群年龄主要集中于20-39岁。其中30-39岁的年龄区间占比42%，20-29岁的年龄区间占比41%；女性客群关注度高于男性，女性客群占比57%，男性客群占比43%。
2、传播重点关注：老乡鸡
从餐饮业品牌的传播指数来看，11月，传播指数排名前十的品牌依次是：星巴克、海底捞、麦当劳、喜茶、奈雪的茶、瑞幸咖啡、蜜雪冰城、必胜客、肯德基、老乡鸡。其中，传播指数重点关注品牌为老乡鸡，其传播指数达到331.37，传播指数环比上升14.36%；排名位于传播指数第10位。
本月老乡鸡的出稿来源主要集中于微信、国搜新闻、百度新闻、迈点网、红餐网、央广网。11月，安徽老乡鸡餐饮股份有限公司更新IPO招股书，披露了今年上半年的经营数据。截至2022年6月30日，老乡鸡拥有997家直营门店和102家加盟门店，合计1009家。相比之下，截至2021年12月31日的991家直营门店和82家加盟门店，老乡鸡今年上半年的直营门店数净增加6家，加盟门店数净增20家。根据老乡鸡的规划，其未来3年内计划在上海、南京、苏州、深圳、北京、武汉、杭州和合肥、芜湖等地区的重点地段利用募集资金开设700家直营店铺，并且将斥资6亿元在上海设立华东总部。另外，老乡鸡“自曝”食材过期的“土味营销”、“请客翻车”事件等频上热搜，背后是其再次对“中式快餐第一股”发起冲刺。
3、评价重点关注：半天妖烤鱼
本月评价指数排名前十的依次是：巴奴毛肚火锅、西贝莜面村、半天妖烤鱼、京味斋、左庭右院、海底捞、太二酸菜鱼、半步颠小酒馆、同庆楼、大碗先生。其中，评价表现突出品牌为半天妖烤鱼，其评价指数达到190.54排名位于评价指数第3位。
数据显示，11月，半天妖烤鱼累积点评数超过17000条，门店的平均好评率高达95%。在大众点评网的上海维璟印象城店、上海宝杨宝龙店、恒越荣欣广场店等门店，“肉类好”、“主食赞”、“海鲜棒”、“上菜快”、“不用排队”等评价位居前列。客户对菜品评价较高。这与半天妖的产品价值标准有关。“烤鱼不用挑，就吃半天妖”，通过用好一个“挑”字，全面建立半天妖烤鱼的价值标准，包括精心挑选挑新鲜好鱼、品质配料、五常稻花香大米、合作一线大品牌等。因此，因为高性价比、高品质、高服务水准，半天妖获得了较高的评价指数。
4、经营重点关注：蜀大侠
本月经营指数排名前十的依次是：海底捞、九田家、元祖食品、小龙坎火锅、谭鸭血老火锅、米兰西饼、蜀大侠、幸福西饼、必胜客、马路边边。其中，经营突出表现品牌为蜀大侠，其经营指数达到180.86，排名位于经营指数第7位。
蜀大侠作为四川传统主义火锅品牌，在门店数和客单价方面占据优势，整体经营指数较高。
规模方面，从2015年西玉龙店开始的第一家直营门店发展至今，蜀大侠火锅在全国的连锁经营门店超过400余家。蜀大侠的品牌与门店扩张，主要依赖于团队对品牌发展的系统规划、对消费者的深刻洞察和对供应链的全盘把控。品牌规划方面，在初期品牌势能尚未形成之时，蜀大侠就用产品导流；后期随着品牌影响力的增加，就联合产品力和运营力提高复购率。客群研究方面，疫情期间，蜀大侠打造爆品挖掘消费者新需求，同时通过调整用工结构、发力外卖、建立私域流量池、自建新零售品牌等方式进行营销。供应链管理方面，蜀大侠火锅还自建了供应链工厂，坚持原料安全、高品质、高性价比的原则，提供一站式的供应链服务。
而在客单价方面，蜀大侠走起了性价比之路，把均价控制在了90左右。每次更新菜品时，蜀大侠会通过门店数据核查人均消费，当客单价远超出品牌的价格定位，就通过菜单产品以及产品定价进行优化，降低人均消费，通过提供高性价比的产品大大提高了消费者的回头率。
<>< class="pgc-img">中国的餐饮B2B领域，人人都在讲一个成为中国Sysco的故事。
来源/新经销
作者/刘少德
近几年，随着资本的大量涌入，数量众多的创业者都盯上餐饮B2B这个体量巨大的赛道，但进坑的公司和资本会很快发现，这是一个深不可测的烧钱无底洞。在数量众多的参与者中，更是不乏海底捞、美菜、饿了么有菜等巨头的身影。
那究竟如何才能成长为中国的Sysco呢？在回答这个问题之前，我们先来看一下Sysco的成长史，从中我们或许可以有迹可循。
一、sysco是谁？
Sysco成立于1969年，并于次年顺利上市，是一家为饭店、医院、学校和宾馆供应食品的跨国公司，总部位于美国德克萨斯州的休斯顿，2014年在福布斯世界五百强企业榜单上排名61位。这是一家跨国公司，除了美国外，在加拿大、爱尔兰和巴哈马均有业务。
< class="pgc-img">2018财年净利润达14.3亿美元，公司为超过60万家餐厅、饭店、医院和学校等场所提供餐食服务。公司销售和配送的产品几乎涵盖所有食及原材料，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果和净菜等。
除了食品，Sysco还销售与之配套的食物容器及加工器材等。所有产品或是Sysco的自有品牌产品，或是其他公司的产品。
Sysco通过自有品牌建设和兼并收购不断扩大规模，致力于成为一站式的食品供应商，年度销售额从最初的1.15亿到2018财年的587.27亿美元，从2010-2018财年的营业收入变化情况可以看出，Sysco主营业务稳定，营业收入逐年递增，增长率均为正值。
目前大约有40万个客户，目前市值：239亿美元员，工人数45,000人，拥有21,279,000 平方英尺的DC面积； 车队车辆数为9,100 辆，其中92%自有。目前共40多万种产品，其中包括约40000种的Sysco品牌产品，即自有品牌占比约10%，每年运送130亿件食品和其他产品。
根据美国农业部数据显示，2017年美国人外出就餐的比例首次突破50%，并且预计会持续增加；美国人在外就餐的比例增加，从宏观上促进了餐饮2B行业的繁荣，Sysco作为行业龙头，受益更加明显。美国食品供应市场分散，地域性明显，总价值达到2890亿美元。
根据technomic的数据，2017年Sysco占据美国食品供应市场份额的16%，显著高于第二名和第三名，U.S.Foods和PFG的市场份额分别为8%和4%。
< class="pgc-img">图片来源：前瞻经济学人APP
在《财富》世界500强中的排名不断上升，2018年Sysco排名为174位。
二、Sysco的发展史
作为是全球最大的食品供应商，细看Sysco的发展历程，就是一部企业并购史。1969年，创始人John Baugh说服其他8个小的食品配送商将公司与John拥有的Zero Foods进行合并，成立了Sysco，以便能在所覆盖的区域内配送任何食品。1970年，Sysco登录纽交所，并于当年进行了第一次并购。
（一）Sysco的并购史
1976年收购Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc。
1979年销售额超过10亿美金。
整个80年代, Sysco继续收购，不同的是，其开始收购更大的公司，所服务的市场区域占全美国150个中的148个。其全国性市场和从事的相对抗跌的业务使其避免遭受80年代的危机。1989年销售额达到68.5亿美金。至80年代末，其已进行了43次并购，占8%市场。
1981年成为美国最大的食品配送公司，ComptonFoods in Kansas City，购买肉类，并开始向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。
1984年从Sara Lee购买了PYA Monarch旗下的三个公司。
1988年以7.5亿美金收购了当时全美第三大食品配送商CFS Continental。
整个90年代, Sysco更多收购，建立SYGMA，并采用fold-out折叠式扩张策略深挖市场，即在距离现有运营地较远的地方建立新的配送中心，从其他现有的地方调配人手，建立新的独立的运营中心以服务新市场。新的fold-outs的创建时间为每6个月。
1991年创建SYGMA网络，专门服务于连锁饭店。1995年推出“折叠式”扩张策略。1997年SYGMA包含11个DC服务于37个州的顾客，贡献13亿美金收入。2000年至2010年, 收购继续进行，总并购已超过145个（截止2012年约157个）2000年收购Dallas的FreshPoint。2002年收购加拿大SercaFoodservice。2005年第一个区域重分配中心启用。< class="pgc-img">
（二）并购区域和内容
最开始的9家公司均分布在美国的农业大州，之后的并购围绕区域和品类两方面加强和扩张。
< class="pgc-img">自有品牌产品占其总收入的46%，高于行业平均水平36%。
Supreme Sysco，溢价和罕见的的产品，针对上层阶级的客户。Imperial Sysco，在选定的地区生产的高品质的产品。Cassic Sysco，优质的产品。Reliance Sysco，定位为中产阶层客户的经济型产品。Natural Sysco，新鲜、自然的产品。Serene Sysco，发泡胶产品事业部。
虽然取得了市场规模第一的位置，但是这并不意味Sysco就没有竞争对手。相反，在过去其最大的对手就是农贸批发市场。农贸批发市场就是一个典型的非标商品撮合平台。
听上去这是个低效的事情：农产品摆在批发市场卖，这得带来多高的损耗啊。那采购商为什么一定要去批发市场买，而不能长期锁定一些农场、合作社直接供应呢？因为农场和合作社由于种植时节、气候、病虫害等各种因素，无法保证长期稳定的供应质量和数量。
每一批都可能不一样，甚至同一批的产品中的质量也不均匀。农贸批发市场集中了更多的卖方，让买方可以“眼见为实”，现场挑选，现款交易。看似这是个无解的难题，智能手机怎么能解决呢？观察海内外市场，我们发现答案不在“技术”，而在于“规模”。
事实上，在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些Cash and Carry （仓储式超市）。
“宽产品线”部分的市场集中度相当高，前三家（Sysco，USFood，PFGC）占了70%；老大Sysco比老二大两倍，比老三大三倍，而且规模效应很明显，宽产品线部分的EBITDA （7.2%）比第三名PFGC （2.8%）高了两倍多，单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于PFGC。
此外，Sysco的迅速发展也离不开美国整体的经济环境和美国民众对收入的预期。
在1970年的美国，美国人在外就餐的消费总额占到全部饮食花费总额的34% ，到了1989年，这个比例已经攀升到46% ，尽管家庭饮食花费占家庭所有花费的比例逐年降低，但是饮食花费每年都在升高。从1992年到2002年，在外就餐的消费比例增长了58% 。
美国农业部USDA估计，到2020年这个比例依然会逐年增加。美国经济和社会的不断变化是引起增长的主要因素：家庭收入越来越高，更多的单人和空巢家庭。
三、sysco模式在中国发展的困境与机遇
在吃货聚集的中国，餐饮行业同样飞速发展，行业整体市场价值超过万亿水平。西式快餐经历了20多年在中国的地毯式高速发展后，进入平稳发展阶段，而连锁性的中式餐饮在近十年表现尤为突出，市场份额每年都在提高，其中中档餐厅发展最快，领跑公司包括海底捞、西贝和麻辣诱惑等。
这些品牌餐饮企业对于消费者具有非常强的吸引力，同时，连锁化经营为公司带来规模经济优势，进而节约成本，而连锁经营模式的背后是强大的食品供应链支持体系。
推动中国餐饮行业发展的一个重要动因是国内消费者最关注的食品安全问题。目前对于食材的采集和采购，仅有极少数的餐饮公司采用产地直采供应模式，大多数中小餐饮企业采用的还是传统的批发市场自采模式，尽管成本可控，但食品安全和品质保障问题仍然无法解决。
由此看来，无论是规模性的连锁餐饮，还是本地的中小餐饮门店，他们似乎都非常需要像Sysco这样的第三方食品供应公司为其助力。
然而，Sysco模式在中国发展仍面临很多问题：
1.农产品交易诚信体系缺失，可能导致第三方供应商无法确保持续稳定的食品供应；
2.餐饮企业期待的是一站式服务，然而不同于西式快餐，中式餐饮类型相当分散，对特定的食材选择和烹饪技术有更高的要求，第三方食品供应商可能很难提供一站式的产品服务；
3.尽管连锁餐饮企业正在经历飞速发展阶段，地区性的本地中小餐饮门店仍然占据大多数市场份额。这些中小餐饮门店需求多种多样，且需求量不能达到一定规模级别，第三方供应商很难获得规模经济优势；
4.整体来说，餐饮行业科学化管理水平较低，对技术和基础设施投资还处于初步阶段，同时缺少专业的管理人才，与第三方供应商的合作很可能存在障碍。
但同时，问题的背后也往往隐藏着巨大的机遇：
1.中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定，流通环节缺乏规模化的土壤，几乎没有“宽线” Food Service公司。
2.中国拥有世界领先的电子商务系统和环境。通过移动电子商务的形态，先解决需求端的“规模化”的问题，快速整合小餐厅的采购规模，进而从销地批发市场走向产地批发市场，再慢慢伸到源头。
3.减少搬运次数，倒逼效率提升。巨大的采购规模，能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息，倒逼生产方做好产量预测和等级区分，从而增加供给的稳定性，同时减少货品摆卖和搬动次数。
4.流通环节的整合，还能提高物流的效率，长期来看，还将推动冷链物流体系的建设，进一步提高流通效率。
那Sysco的案例给国内的供应链企业带来了哪些启示和思考呢？
1.服务的深度决定了B2B企业的效率，而实现深度服务的路径只能通过扎根区域或者收购区域性有竞争力的平台。在区域内，如果没有形成对市场绝对的控制力，盲目扩张、广撒网的发展方式行不通；
2.服务的宽度决定了B2B企业的盈利能力，同时也有助于帮助企业打造一套全新的价值导向的价值链体系，进而增强用户的粘性；
3.产、供、销一体化大势所趋。在品牌集中度较低的类目开发自有品牌商品，能够大大增强的平台的盈利能力；
4.永远维持好充足的现金流，Sysco发展迅猛的原因一定程度上是因为其第二年就顺利进入了资本市场，得到了二级市场的资金补给。本质上来说，供应链的建设是一门需要耗费大量资金和较长周期的生意，是一场马拉松，而非百米冲刺；
5.勤结点，广布网；小步试错，快速迭代。
来源/新经销
作者/刘少德
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