最新放映的星球大战之“原力觉醒”风靡世界，高居全球各国电影票房之榜首，为什么人们对这么一个系列科幻故事如此着迷呢？星球大战的系列故事又蕴含什么样的创造性力量能帮助我们的餐企呢？
O2O君和云味馆创始人迟焕涛就餐饮企业的复制与创新力进行了一次深入交谈，试乎找到了一些答案。
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原力，是一种超自然而又无处不在的神秘力量，它是由所有生物创造的能量场，包围并渗透着所有人，凝聚着所有星球的能量。掌握原力是绝地武士和西斯武士区别于普通人的地方。
光明原力表现着正义，爱等一切积极元素，黑暗原力代表了恐惧，憎恨，愤怒等消极元素，黑暗面的攻击力和发展能力更加快速和有侵略性。
对原力敏感的人通过修练就能掌握原力，掌握原力后的人能够拥和速度和力量，控制他们意志，预见未来和保持长寿。
“很多人以为我们是一家高逼格的米线馆，是，也不是！我们实际上是一家不断处于创新和演变中的云南风味休闲小馆。
我们融合了快餐和休闲餐饮的双基因这是品牌的基本定位。快餐和休闲的结合目前小餐业界做的不多，更多只是提升逼格，提升就餐环境。
几乎没有人真正带着情怀去创造感动，创造不同的价值呈现。
“我们的云味馆从第一家店到第20家店，用了不到两年的时间，我们也一直在思考我们创造力的源泉，我们坚信餐饮业是有创新原力的，而掌握创新原力的企业主，能让企业的发展有速度有力量能瞬间移动企业外部资源并预测未来，提升企业生命周期。”米线哥说。
创新才是餐饮行业的唯一出路。但是纯粹的产品主义和纯粹的互联网思维，都是可怕的带人走歪路的偏执思想。
只有先系统化一切先进生产工具的企业，才能真正掌握创新的力量。
“米线哥”把云味馆未来发展的力量归纳为以下五个系统的践行和平衡发展的结果：
1、学习和成长系统，基本要求是实战性。
"米线哥"认为将来唯一能够真正区别云味馆和其他云南过桥米线品牌的因素就是学习力，学习和成长的速度才能抵御同行群体性抄袭的速度。
2015年初米线学院的成立，是云味馆打造可持续学习系统的第一步，颇有“黄埔军校”的意味。米线学院主要由加盟商学院、店长及储备干部分院两大部分构成，共计近百门课程。
在米线学院，每个员工每月都有15个小时以上的带薪培训，无论是服务员还是店经理都能找到适合的课程。米线学院的课程包罗万象，讲师来源广泛。
"米线哥"希望，透过对米线学院的投入，能让公司的员工都能共同修炼家庭幸福和事业成功的两大目标。
在米线学院，不仅有一整套知识课程，还有一套完整的教学操作间。实际工作中的每一个动作，每一项技能，每一套流程，在这里都可以高仿真模拟训练。
2、以生产效率为中心的软件系统，基本要求是整合和实用主义。
云味馆通过基于云架构的软件系统，一次性解决从后端的供应链管理、到前台的排队、点餐、支付、以及运营出品效率、消费者互动反馈和活动管理，对接最新支付手段如微信和支付宝支付等。
企业的数据全在这套系统里，并且数据是全打通的，正所谓“工欲善其事必先利其器”。IT系统正成为餐饮企业重要的基础资源，更是创新的源泉。
3、以消费者数据为中心的产品创新的系统，基本要求是深度贴近消费者和客观分析。
云味馆成立了专门部门去研究和开发这一系统，并预言公司未来5年后会成为一家数据公司，并将在餐饮业第一家设立首席数据官。
从过去的“经营产品”的思维，转向以人为核心的“经营顾客”，而大数据正提供了最好的工具。大数据让“一对一营销”、“个人化营销”不再是天方夜谭，而是基本服务。
大数据的核心是以消费者数据为中心的产品创新的系统，基本要求是深度贴近消费者和客观分析！即消费洞察和趋势研判。
4、以项目制推行为中心的跨部门极简管理机制，为创新力提供零阻力的环境基础。
项目制中可以是组织中的任何人提案，跨部门成立实施小组，完成后项目组解散。
这一源于前GE总裁杰克韦尔奇的无疆界管理思想目前在云味馆企业内部越推越熟练，无论是10年以上餐饮管理人员还是新员工，都开始逐渐适应这一变化。
云味馆最新推出风靡深圳的大虾米线就是项目制的具体案例，大虾米线成为爆款产品，一支产品已占到单店营业额3成，正是单品爆款产品策略的威力。
5、企业价值传播系统，要点是传播的必须是真实的，核心是消费者的心智。
互联网只是工具和手段，专注于占领消费者心智并打造品牌势能。
云味馆把互联网当成是工具和手段，而非思维，自媒体是最高效率占据消费者心智的工具而非引流神器。
云味馆联合主流新媒体，比如、餐饮O2O、餐饮老板内参，以及深圳的柠檬网、深圳潮生活、吃货小分队、深圳美食部落等，以品牌形象和事件公关为主，以城市为单位，逐步去占领消费者心智。
爱与信任，即对人本身的深切关爱才是连锁餐企企业主的创新原力。前面五点做到了，创新原力的发挥就会强大无比且源源不断，无穷无尽。
对员工的爱与信任，是源于企业主对自我生命的强大敬畏和喜悦，进而扩散到周朝的生命。企业主必须有使命接受自身及他人的一切非道德性缺失并欣赏，关爱和帮助员工和顾客。
一切业绩都是人创造的，人们创造业绩不是因为聪明而是因为智慧，聪明是逻辑和大脑，智慧是心。一切不以关心人为前提的管理制度都是短视的。
大智会若愚，例如产品总监就该像个傻子一样疯狂体验“色身香味触”五觉。
练习用真心去爱，练习用智慧去信任才是我们永远修不完也永远第一重要的。所以系统地帮助员工共同修练幸福的能力必须渗透到企业的方方面面，这也是我们设立首席文化官的初衷。
员工都是有心人，创新的速度和效率永远不用担心。
“信任才是创新的原力，我们掌握了，公司人人都是创新官，云味馆的发展就会水到渠成。” 米线哥如是说。
<>饮创业失败系列故事 开篇语
为什么有那么多人在现今社会倾向于放弃打工，更喜欢投资创业呢？在“大众创新、万众创业”的国家政策推动下，现今的80、90、00后过的也是越来越洒脱，很多人还有浪漫的情怀，他们中的绝大多数对创业充满了激情和不切实际的幻想，完全沉浸在自以为是的Dream中，在心理、技术、资金、渠道、吃苦精神等多方面根本就没有做好准备。
在这些创业的芸芸众生中，很多人都选择了餐饮方向，因为这个投资成本低，失败的成本也低，看起来技术含量并不高，哪怕自己不懂，通过一段时间的学习钻研应该也没有问题，于是豪情万丈般如同打了鸡血一样一头扎入创业大潮中，结果呢？很难说。
笔者作为一个名职业酒店经理人，相较于一般的创业者，在酒店管理和餐饮管理创业方面，有自己独特的视角和观点，以及亲身的经历。笔者很希望把这些经历分享出来，希望能够对有这方面创业意向的人给予一些提醒和帮助。
本文是创业专题的开篇语，这个专题中会包含很多的真实的案例，真实的情况，精品干货，这个专题的文章会很多也会很长，希望各位耐心等待，笔者会尽自己可能尽快更新。
兵法有云：未料胜，先料败。笔者不太喜欢看那种经过艺术加工一夜暴富的创业故事，更喜欢去研究失败的案例，因此在案例中会有很多创业失败案例的描述和解析，当然成功的案例也有，但是笔者觉得失败的案例更有意义，笔者也会更多地去描述和解析创业失败的案例。
餐饮创业失败案例汇编13 之 ASD三个外行的餐饮创业故事
这是个由三个外行的大老爷们餐饮创业的故事，是笔者在一个朋友的饭局上偶然听到的，觉得很有代表性，因此笔者就把这个故事写出来，请诸位看官品鉴一下。
按照惯例，让我们先介绍一下故事和人物的背景资料。这是个三人合伙创业的故事，我们就称这三位主人公分别为A、S、D吧。ASD这仨是一个单位的同事，他们隶属于不同的部门，平时关系不错，都是过了而立之年有家有口的。ASD三个人的学历都不高，属于那种上班比较早，从基层一步步爬上来的，到了这个岁数三人按照职级来说，应该还是主管一级左右，月薪应该也不会很高。
笔者在这里插一句评论，对于这个岁数的男性来说，普遍已经结婚生子，正当壮年，并且在社会上已经打拼了很多年了，有一定的社会阅历和经验。在工作上要么已经进入平稳期，要么是在事业的上升期，经济上普遍有一定的原始积累，赚钱的能力正是最强的时候，而且这个岁数在事业和家庭以及子女教育上普遍还没有很大的经济压力，他们有时间、有资金、有干劲、有抱负、有魄力、有想法、有一定的洞察力和认知力。
根据笔者的推断，这三个人应该是觉得自己还年轻，要趁着年轻且各方面条件都看似合适，加之三人平时关系不错，于是乎三人经过几次商议和讨论，最终决定一起辞职创业，并且把创业方向定在了餐饮方向。
ASD这三位都没有任何从事过餐饮的经历，他们之所以选择这个方向是因为在很多人眼里，餐饮是一个相对容易进入的行业，每个人一日三餐，谁也少不了，民以食为天嘛。所以这个行业虽然是红海，但永远都不缺乏亲赴后继的创业者。
为了解决不懂餐饮行业的这个问题，ASD就决定直接加盟一个餐饮品牌。为了找到合适的品牌加盟，ASD找了很久，而且做了很多市调工作，最后ASD决定加盟一个中型的餐饮品牌，并且准备把这个品牌开在临市，当然他们是有自己的理由的。第一、临市是S的家乡，S有自己的人脉关系。第二、该品牌的店在本市爆火，临市和本市的饮食习惯差不多，相对来说，运营成本要低一些。第三、最重要的是临市当时还没有一个他们要加盟那个品牌的店。第四、这个品牌的加盟服务，加盟费用还算是公道。第五、他们核算过，整体项目的投资额他们三个人分摊的话都在可以承受的范围之内。于是就在ASD三人辞职后不久，他们就在临市开始了他们的创业之路。
当他们选定加盟品牌之后，ASD三人一起到品牌总部学习考察。由于这三个人完全没有相关的经验，他们考察学习了很久，前前后后去了三次考察学习。当他们觉得各方面都学的差不多之后，才和品牌谈加盟细节。这是个大众餐饮品牌，主打产品很符合当地的饮食习惯，食材方面基本上依赖品牌的只有料包，其他的加盟商都是自行在当地才买的。加工的流程也是量化和程序化的，只要是在厨房干过的厨师，只要使用品牌的料包和加工方式，做出来的食品就能达到加盟品牌的要求，相对不是非常复杂。
在ASD三人自己亲身尝试之后就决定和品牌正式签约了，不过他们签约的费用要比单一加盟的稍微贵一点，因为他们还签下了临市，以及临市所辖区县，该品牌的代理权。之所以要去三次学习考察，一方面是他们没做过比较慎重。另一方面他们要看看品牌的态度，以及是不是忽悠他们。最重要的是按照ASD的计算，他们从签约起，到店面全部搞定，要经过差不多一个月左右，一个月之后正好是这类餐饮的旺季。
因为临市是S的家乡，他们很快就找到了一个他们认为不错的店面，最主要的就是便宜。紧接着，ASD三人分头行事，跑手续的跑手续，负责装修的跑装修，负责采买的跑采买，三个人肯定要比一个人强，而且这个店面比较大，所以每天的事儿很多。在筹备的一个月时间，ASD三个人都是每天早早的起床，个忙个的，每天穿梭于临市的大街小巷，时不时还要出趟远门。晚上三个人回来沟通一下，总结一下一天的进展，说一下存在的问题以及相应的解决方案，并讨论一下第二天的工作。然后就小喝上一杯，酒酣耳热之际，憧憬一下美好的未来，然后幸福满满滴去睡觉。
日子一天天很快就过去了。ASD终于把店面搞得初见成效，这时他们创业路上的第一个问题出现了，那就是招人。按照ASD的想法，从节约成本的角度考虑，他们准备在装修完成，设备进入，这个饭店搞得差不多了再招人。因为S是本地人，本地的工资水平比较低，而且人力来说还是相对充裕的，毕竟只是一个小城市，招几个服务员多难啊！他们在找厨师时就相对比较容易，因为他们对厨师的要求不高，只要根据他们提供的调料包、按照操作流程，再加上来自ASD以及品牌的在线指导，做出来的菜品完全没问题。服务员方面却是出了大问题，自从他们开始贴出招聘启事的那一天，一连几天连个上门应聘的都没有。
这里ASD三人犯了一个技术层面的错误。餐饮是服务行业，他们要做的就是大众餐饮，虽然服务上不能和星级酒店比，但是根据饭店的规模和座位数，配备一定基数的服务人员和相对比例的后厨工作人员是在开业前必须提前做好的，而且这些人还要在开业前做好基本的培训以及磨合。很多时候你看到的未必是真的，就比如人力资源方面。
曾几何时，我们去外面吃饭，提供服务的还是小姑娘，然后小姑娘不见了，取而代之的是小媳妇，再接下来是中年妇女，现在是中老年妇女混合，小姑娘已经很少见了。不是小姑娘的人数这几年在逐年下降，而是小姑娘们已经不愿再在餐厅端盘子了，累不说，工资低还没有啥技术含量，更没有什么上升的空间和盼头。
S所在的临市也是这个情况，ASD三人并不是一心想要找小姑凉，是个人就行，S以为自己了解这个城市，因此觉得这根本不是事儿。临市这么多剩余劳动力，随便来几个就解决问题了。因此ASD三人对招聘的事情完全没有上心，就是在店门口摆了个招聘广告。前文说过，ASD所找的店面位置不是很好，因为相对便宜，这个店所处的地方不能说偏僻，但是在一个老区。当然ASD有自己的考虑，老区在城建、规划、交通等方面都没有新区那么好，但是老区的人还是蛮多的，都是世代在此居住的，即使有一部分人搬到了新区，但是新区毕竟人还是少，老区人还是多，做生意嘛，有人流量是最重要的。但同时，老区的人口大多都是老住户，这些人常年住在这里，他们都有自己稳定的工作和生活，流动人口的数量很少，加之他们的店选址不是很好，之前只顾着忙筹备的事儿，甚至连劳务市场都没去过，没人应聘是正常的。
发现了这个之后，ASD三人紧急商量对策，他们中的两人分别去劳务市场和招聘会招人，另一个留守。即使是这样，前前后后三个人忙了好几天，应聘者寥寥。三人当时就坐不住了，这么下去，就算他们三个都顶上去，那也不够啊。他们仔细研究了一下，发现自己之前定的薪酬太低，基本上对应聘者没有啥吸引力。可他们起初定的薪酬标准是参照当地水平定的，但当时他们已经没有时间想为什么招不来人了，最简单的方法就是提高薪酬标准。经过商议，三人将薪酬普遍提升，有个别比较紧缺的岗位提升幅度还比较大，即使是这样，他们前后忙了一周多，也只是勉强招到了保证开业的最低的员工数。
接下来就是开业前的试营业、培训、调整等工作了。ASD虽然之前没有做过餐饮，但是没吃过猪肉也见过猪跑，他们也很清楚宣传推广的重要性，为此他们还专门留出了一部分预算，他们用到了自己能想到的所有方式进行宣传推广：雇人发传单，在广播里做广告，和不同的外卖平台谈上线事宜，打出开业酬宾吃一送一，充值砸金蛋等等，反正是他们能想到的，能百度到的，品牌给指导的，只要是能操作的他们都做了，几乎是无差别宣传推广。
很快ASD的店就进入了正式运营阶段，他们前期的宣传起到了一些作用，开业第一个月就一直挺火，可以说是顾客营门的。ASD三人看到这情况高兴的合不拢嘴，每天都是早早的起床，各司其职，各忙各的。忙忙碌碌的第一个月很快就过去了，当第一个月的营业数据出来之后，ASD三个人有点高兴不起来了，因为这个数据和他们想的有点远。
之前说了，ASD三人在招工上遇到了麻烦，因此提升了薪酬标准。除此之外，为了达到开门红的效果，他们花了不少时间、精力、资金在宣传和促销上。所以第一个月看起来是生意不错，关键是很多人是冲着买一送一，进店打折，充值有礼去的，这些都是实打实的成本。这些东西是要付出真金白银的代价的，因此这些花费几乎吃掉了他们第一个月的利润。不过ASD一点也灰心，因为生意一直不错，他们会逐步调整促销的方案，只要有生意就行。
第二个月他们调整了促销的方案，ASD认为名声已经打出去了，而且顾客对这个菜系的满意度还是挺高的，所以他们逐步收紧了促销方案，让生意回到正常的轨道上。也许是ASD调整的幅度太大了，又或许是他们在第一个月让利酬宾的幅度太大了。突然间较大的价格调整在C端市场上引起了很大的反应，虽不能说是从门庭若市到门可罗雀，但这生意的起落变化那是非常明显的，第二个月的营业数据非常诚实的反映出了生意的起落。
面临这个结果，ASD三人爆发了第一次经营理念上的冲突。这个冲突的点很简单，就是到底是否应该继续让利酬宾让生意先火起来，把市场暖热，还是逐步收紧让利，让消费者逐步适应正常的价格区间。为了这个战略方向的问题，三个人出现了较大的分歧，并爆发了激烈的争论。
笔者认为这个问题其实是应该在开业前就计划好的，开业酬宾是没问题的，但是这个度要把握好，不能为了生意开门红，不计成本的打折。一般的创业者没有VC的支持，不是BAT系，那里有那么多钱去贴补消费者啊，即使是VC的钱，BAT的产品，也不会无休止无节制的贴补消费者啊，他们也贴不起。他们贴补消费者是有精确计算的，贴多少，贴多久，怎么贴，何时贴，贴到什么情况下就收紧补贴，在什么情况下停止补贴，补贴要达到什么样的结果等等。当然了，对于ASD这样的初次创业，学历不是很高的创业者，能做到这一步就不错了，不能去太苛求他们，但是他们当初只是想到了用低价去贴补消费者，没有经过仔细的核算贴补的成本，贴补的策略，贴补的时间，消费者接受的程度等这些问题，只是为了顾客营门开门红。当然他们做到了，但是笔者要说：Boss是要为决策负责的。一个没有经过深思熟虑的决策，一个仓促的决策多数时候不是好决策。ASD此时正为他们当初思量不周全的决策在买单。
在关于补贴的问题还没有商量出解决方案的时候，ASD又发现了另一个问题：团购和外卖平台。他们发现这两个虽然是也有生意，但是平台方的佣金真是高。他们当时谈的时候并没有经过详细的计算，在实际运营中发现，团购和外卖的利润在同等条件下，远低于进店消费的客人。但是由于开始签平台的时候，没啥经验加之盲目乐观，ASD三人签的协议不太利于他们。举个例子：在周末餐饮的高峰，完全可以多接待散客的，但是由于你和平台方签订的协议在线，很多客人可以事先团购占好座位，这样散客就不太好安排。另外在出餐高峰，还要保证外卖这个让厨房经常怨声载道。ASD的店虽然地理位置不是很好，但也不是那种在很便宜的地方租个房子专做外卖的店，加之他们的店刚开，产品新颖，口感独特，因此外卖的单子特别多，ASD签订的协议里在一定的数量范围内是不能拒单的，外卖的单子利润不高，但是C端的要求和品类又不尽相同，这可忙坏了了厨房的厨师，一方面进店客人催，另一方面外卖小哥催，搞得ASD三人不得不在高峰时期频频进入厨房充当厨师。本来店里人手就不够，ASD在高峰的时候要干很多服务员的活，忙都忙不过来，这一下子那真是按倒葫芦瓢又起，有点顾此失彼。就在这样的状态下，ASD忙完了第三个月，这第三个月的劳作，让这三个大老爷们身心俱疲。
拖着疲惫的身心，ASD来到了创业的第四个月。第四个月已经开始季节交替了，加盟的品牌的菜单基本上变化不大，无论是从C端反映还是ASD他们自己都觉得应该适时调整下菜品，哪怕是增加以下时令的菜品。他们和厨师商量，但是当时雇厨师的时候，为了节约成本，只是雇了几个街边小店技术等级的。让厨师按照规定程序以及料包做加盟的特色菜没问题，但是让他们出点新菜，他们也就是能出个最普通的菜，街边小店嘛，你懂得。ASD不甚满意，他们的想法是弄点当地没有的，成本不高，老少皆宜且和他们的菜相得益彰的。为了解决这个问题，ASD一方面在网上找，另一方面自己亲自到处去吃别家的菜，看有什么借鉴的。ASD甚至通过自己的关系，找到了本市的一些资深厨师求助。
餐饮的菜呢是这样，很多看似简单的菜其实非常见功底。一般来说，厨师是不会把自己看家本领随便告诉别人的，就算厨师给你说个大概，你功力不够，也达不到人家做的那个效果。新菜研发那里有你想的那么容易，这其中牵扯的东西老多了。ASD忙了半天才发现这个道理，要是弄几个硬菜，无论是自己这边的技术水平还是技术来源都是问题，于是他们转变了一下思想，并借鉴了下网红小吃的IDEA，专门跑到一个资深厨师那里，通过关系，向人家学了一个开胃的小凉菜。这个凉菜男女老幼皆宜，在资深厨师眼里就是个小儿科。用料简单、加工简单、口感酸爽，最多算个凉菜的配菜。但是这个小东西在临市是没有的，颜色和口感都ASD的菜系很搭配，制作也很简单，ASD如获至宝，立即在店里做了推广，并广受好评。
通过对前三个多月数据的梳理，ASD通过和加盟总部的沟通发现：自己家生意看起来还可以，那为啥盈利性上就是达不到人家的平均水平呢？开始ASD感觉是品牌商在忽悠他们，但很快他们发现不是那个样子的，为此他们还偷偷跑到相邻的几个城市的加盟商店里去打探过。回来经过讨论发现了一个他们从来没有注意到的问题。他们店所在的城市里人群消费有个和别的城市不太一样的习惯。
在这个城市里，午餐是随便吃点的，晚餐才是重头戏，特别是去下馆子吃晚餐。有一部分下馆子吃晚餐的客人一般来的非常早，早到让人匪夷所思。有相当多的一部分客人四点多就来了，餐厅这个时候还没有准备好营业。这部分客人来还喜欢自带酒水，而且还会带很多。从下午五点开始上菜之后，这些我们就称作是老炮的客人吧，这些老炮们大多都是油腻的中年男人稍微偏大一点的年龄，他们能坐到晚上十点十一点直至关门，席间无非是谈些哥长哥短，扯淡吹牛，没他们干不了的事儿，反正是正事儿一件都没有。当地很多人就是这个饮食习惯，大家都习以为常了，但是ASD受不了啊，这些老炮客人严重影响到了他们在诸如周末、假期的翻台率。而且这些老炮客人非常难伺候，点的菜不多，啥便宜点啥，而且随着时间的推移，还不断有新成员加入，拼桌、对服务员吆五喝六、酒喝多了影响到别人等等。此外、还爱占便宜，来的早自带酒水不说，还要送菜、打折、赠个小礼品什么的，反正是想尽办法占便宜，酒喝多了还会影响到其他客人，且自带厚脸皮技能，时不时趁着酒劲儿提出无理要求，比如该结账了说钱不够账先欠着。开门做生意，什么样的客人都有，而且这些老炮客人们基本上都是住在周边，街里街坊的，你开的就是餐饮生意，人家来你这里吃饭是给你送钱，你还想咋着。
就为这事儿ASD实打实损失了一部分生意，也严重影响了店里的翻台率，以及高利润商品的售卖，比如酒水和硬菜。为此ASD之间又爆发了一次争吵，这次是AD和S对吵，创业三人组出现了第一次分裂。因为来临市创业是S提出并说服其他二人的。确实临市的租房、人工、采买等成本都要比本市低多了，但这么多老炮客户的存在，以及小半年来盈利状况堪忧，且每个人都被拖的苦不堪言，老炮客户的事儿完全就是个导火索，谁开门做生意不遇到几个难缠的客人呢？ASD的这次吵的很厉害，结果就是A退出了。A起初就反对去临市创业，他认为舍近求远，照顾不到家里，而且从投资上说，本市也是在投资资金许可的范围内等等，但最后拗不过也就妥协了。但A从来就没有喜欢过临市，认为这里太low，认为这里创业很难。A的想法是：创业是要看成本，但是也要看这个地方的消费水平啊，开业酬宾后的生意下滑就很能说明问题。此外、临市的很多老炮客人让A忍无可忍，本来A就脾气不好，又一次老炮客人喝多了企图倚老卖老，少付钱要求打折。当时A值班，从下午不到五点一直到晚上十一点，这桌老炮客人一共也没有消费几个钱，看到这情况A当时就爆发了，差点和客人打起来。
由于这四五个月的创业历程，对于A来说没啥留恋的，钱没赚到，力没少出，苦没少吃。按照现有的经营数据看，收回成本遥遥无期，再做下去也许生意会好，但谁也不知道，生意更差也不一定。因此A决定哪怕投资的钱都收不回来他也认了，于是A就这么离开了。由于ASD创业之初是有协议的，三个人中只有两个人同时决定退出，他们才会关门出兑店铺。如果三人中一人要走，那就走，但是当初投入的资金是不能撤的，除非是店关张，或者是店生意好了。生意关张盘出去的店卖了多少，三人按照出资比例分钱。生意好了，剩余两个人会买下离开人的股份，但是离开的人是不能够在生意好后分红的。
现在只是A走了，SD还在，而且SD并不甘心，他们要再博一下。于是在A走之后，SD总结了问题，积极找应对方案，并在多个方面做文章又支撑了三个月。此时ASD的店从开业那天起，已经过去了半年多了，看看账目，你说不赚钱吧，说不过去。诚实的说SD每个月分到手中的盈利确实要比他们打工上班赚的多些，但也不是呈指数级的增长，最好的月份也就是翻了一番。按照这个模式走下去，当然他们是可以继续支撑的。但是他们开业这半年相对来说是旺季，马上就要进入淡季了，淡季生意会如何这个很难说。此外、A的离开使得SD的工作量陡然增加，本来店里为了节约成本就没有用那么多人，人也不好找，SD往往要身兼数职，SD觉得自己每个月得到的盈利部分是比之前多，但是和自己的付出相比实在是不符，经过综合考虑，SD通知了A前来商量了下，在他们三个人创业7个月之后，出兑了店面，最后的结果就是三个人前前后后忙活了小一年，每个人的投资算上他们到手的盈利，里外里缩水了一半儿多。
评：
这是一个很典型的外行进入餐饮市场投资的案例。我们还是老规矩，先说说ASD三人做的好的方面。
首先、这三位投资人都没有餐饮相关的任何经历，但是他们有社会阅历和经验，还有一定的原始积累资金。为了能够促成他们创业成功，他们不惜全部辞职创业，对于此笔者还是要给他们点个赞的，笔者认为创业这事儿，对于绝大多数创业者来说是要全身心All in的，如果有看官和笔者争辩微商啥的，笔者也无话可说，在笔者认知中不认为微商是完全的创业者。当然了，笔者不是支持所有人辞职创业，这点希望各位看官弄清楚。
其次、ASD三个人为了弥补自己这方面的短板，花了两个月的时间进行项目选择，市场调查工作，这点也非常好。不得不说，社会是一所好大学，它能教会我们很多事情。假如ASD是刚步入社会的愣头青创业者，才不会搞那么久，估计用不了一个月店就开起来了。
第三、为了节约成本，同时尽可能的避免同类竞品的竞争，ASD决定去临市创业，那里没有运营成本更低，且没有他们加盟的餐饮品牌。临市在区域上和本市属于同一个地区，饮食习惯上是差不多的。S又是临市本地人，所以可以利用S对临市的熟悉以及一些关系。
第四、ASD在创业之初，利用各自的优势去分担创业的繁重工作，他们还拟定了投资资金的出资规模，争端解决方式，收益分配等核心问题协议。事实证明，ASD的创业之路，没有因为权力和义务分担不均而争执，也没有因为利益分配问题出现内讧，在最后A的出走也没有让整个创业项目受到太大的影响。因此来说，创业之初，一个好的合作协议对整个创业是多么的重要。
第五、ASD在开业之初的推广，酬宾活动，后来发现酬宾力度太大影响了收益，再后来发现老炮客人影响翻台率以及外卖团购平台的种种问题，ASD都尽其所能做了弥补措施，先不说这些措施是否合适，到底起到了多大的作用。发现问题及时纠正，并想出相应的对策，这些对初次试水的创业者来说就不易了。
第六、虽然历经了七个月的创业之路，最后也没有赚到什么钱，ASD每个都折了一半的本钱，但是ASD三个人一定从这次创业过程中学到了很多。笔者认为，他们能坚持七个月，本身就挺了不起，折了一半的本钱，这个钱没有白花，对他们今后如果再次创业一定有很大帮助。
下面说一下ASD创业过程中的不足之处：
第一、ASD三人去临市创业只看到了成本和没有同类竞品，但是做生意最重要的是赚钱，越是好的商业地段商铺的租金越是贵就是这个道理。临市的情况笔者不了解，但就从成本上看，临市的经济发展水平一定不及本市。ASD做的不是小吃生意，他们做的是中档的餐饮，这很大程度上取决于当地的消费水平，那些老炮客人就是一个很好的例子。
第二、ASD在加盟的时候顺便买了当地的加盟独家，具体是怎么个加盟独家协议笔者就不知道了，但是从ASD7个月的营业情况来看，他们并没有卖出去过加盟。原因嘛估计是临市的经济水平发展的没有那么高，这个加盟的费用在ASD这一级不是很便宜，就算是有人想去加盟，看到这个费用就打消了念头。也许这也是为什么这个品牌在本市很火，却在相隔不远的临市一直没有的原因之一。
第三、ASD在开业前的第一道坎就是招不来服务员。笔者相信临市的工资水平比较低，但对于收入低且工作辛苦的餐饮基层服务员岗位来说，很多人宁可跑到发达地区从事同样的工作多赚点，或者在临市找个相当收入的没有那么辛苦的也不愿从事餐饮服务。这个现象不仅是在临市，其实全国都一样。ASD没有餐饮从业经验，他们不知道这个行情，因此在这方面差点因为招不到服务员导致不能按时开业。
第四、开业的推广和宣传是必要的，打折让利也是行内通行的营销手段。ASD看到别人做自己也做本来是没什么问题的，正如笔者前文所说，打折让利这个东西是要核算清楚的，打折让利的目的是让消费者进店尝一下店里的东西，鼓励消费。这个度要把握好，否则就会像ASD那样，度没有把握好，以至于力度太大，影响到了盈利收入。
第五、团购和外卖平台的事儿和第四条类似，这些是可以成为饭店的一个盈利口，并也可以为饭店增加流量的。这个度是要店家在和平台签约之前自己考虑好的，如果这个度太大了就会出现前文ASD所面临的线上问题。其实公正的说，这个不能全怨ASD，他们在这方面是完全没有经验的，在签协议时肯定是由平台方主导的，但是ASD确实没有在这个问题上认真仔细思考过，当然了，造成的后果要自己承担。
第六、关于老炮客人的事儿，其实对于笔者来说这就是常态。开门做生意你知道等会儿会碰上什么样的客人？就算是超豪华的酒店依然会有素质很低的客人。这个事情的关键在于商家的态度和处理问题的方式。ASD方面其实是可以通过一些店内的限制措施去阻止、限制一部分老炮客人在高峰期的消费，以达到提高翻台率的效果。
第七、A的出走其实已经注定了这个创业项目失败的命运，ASD是一个整体，虽然A由于种种原因不干了，S和D还是应该尽最大努力挽留下A，因为几个月的磨合这个团队已经顺畅了，A的出走势必会增加SD的工作量，这样就会使得局面越来越糟糕，直至关门。其实从A走到关门也没有用太久，ASD是一个团队，大家共同进退会好很多，即使有事前签订的合作协议。大家一起努力，不管结果怎样都无怨无悔，A的离开多少会导致SD的心理变化，以后再见面免不了会多少有点心存芥蒂。
第八、至于新菜的研发，不是你想就能做成的。新菜品的研发是一个很长的故事，ASD把这事儿想的太简单了。从长线考虑餐饮生意，根据时令调整菜单，是不是推些新品是再平常不过的。ASD肯定也知道，但是估计他们平时忙的四脚朝天，没工夫顾忌这个，技术上也达不到。当他们想到并去做的时候才发现如此的困难，这也是很多初次进入餐饮创业的创业者们常犯的错误。
回头看下，ASD好像在每个创业的点上做的都还可以，该想到的想到了，该做到的不管结果，也去做了。但是从第一个月的收入情况来看就不理想，虽然生意还可以，虽然他们使出了浑身解数，收效还是寥寥。笔者虽然指出了ASD创业的一些问题，毕竟这个故事也是道听途说的，具体是怎么恐怕只有ASD自己清楚。
作为首次创业的创业者，高估自己的真实水平是多数人的共性，特别是在初次创业这件事儿上。如果有看官问笔者如何才能创业成功，笔者真的不知道，每个行业都有自己独特的一套东西。笔者就是觉得在创业这件事儿上，经历比学历重要，市场比成本重要，人比物重要，决策比努力重要。
<>续创新原动力，2017年6月28日，由江苏省餐饮行业协会指导，餐饮界新媒体、三锦商学院、菜嬷嬷联合主办的“第三届餐饮界创新创业高峰论坛——创新餐饮风暴会”在中国-南京世纪缘国际会议中心隆重召开！
20+餐饮大咖云集南京，为在场的600+餐饮同行打通任督二脉，再次围绕“创新”共同引爆餐饮创新新风暴！
本次峰会论坛邀请了上海经权科技副总经理洪天富、云味馆联合创始人何炜、绝味鸭脖旗下网聚资本张卫、菜嬷嬷联合创始人孙利中、鱼非鱼&嘻游记创始人\上海交大餐饮研究院研究员刘峰、小茉家亲子餐厅创始人袁影、餐饮界新媒体创始人鹤九、一茶一坐CEO林盛智、Kao铺创始人吕强等颇具影响力的行业大咖，围绕“创新”主题，分享了2016-2017最经典的餐饮创新案例，结合餐饮行业火爆的互联网+、融资、品牌升级等话题，继续以“实战、实效、高度、深度、创新、价值”六大价值回馈所有餐饮同行。
今天，参某为大家整理了上海经权科技副总经理洪天富的主题分享《连锁餐饮的供应链信息化之路 》。（提示：分享内容稍作删减）
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餐企信息化建设的套路
餐饮连锁企业的信息化建设起步比较晚 , 远远落后于大规模的连锁零售超市、商场等大型连锁企业。
一般情况下，餐饮连锁企业在创业之初会先购买“收银功能为主的POS软件系统”，从以前的收银机，到现在的触摸屏、平板电脑、手机终端等 POS收银管理系统。
通常来讲，企业持续发展到一定规模（10-20家）时，为了要强化财务的管理，因应业务成长的需求，会选择采购金蝶或用友等财务软件作为公司财务的管理系统。
当餐厅店数超过20家之后，餐饮企业的管理需求开始产生变化，门店订货单及成本管理的业务流程相对重要。为了解决中央厨房生产制造、供应链的管理、物流配送的管理、还有成本核算等， 往往会再评估引进一套采购进耗存管理与生产管理系统（ERP管理系统）。
可以说，这是餐饮企业在信息化建设上常用的套路。
它往往容易造成这样的现象：信息孤岛仍然存在，POS系统、供应链信息系统、生产管理系统、财务系统依然独立，各系统间无法整合，无法达到无缝连接。即使在信息化投资后，显现的效果还是有限，系统自动化（操作智能自动化，财务单据自动化）的程度相对还是很低，财务人员做账的工作量依然繁重。
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餐企ERP信息化的困难
近几年，餐饮连锁企业越来越重视信息化建设。但是，在使用了一些相关的软件之后，仍然处于很痛苦的一个状态。
为什么会这样呢？
ERP的投入成本高，失败案例多，成功案例屈指可数。很多餐饮企业建设ERP信息化，只是出于追求时尚，而不是结合实际需求。再者，很多传统ERP都是10多年的产品，以生产单位为核心产品架构（MRP），比较难打破以前的框架。
同时，IT人员对餐饮连锁业务的真正需求认知不足，餐饮企业内管理人员对信息化的经验较为缺乏，这些都会成为餐饮连锁企业ERP的选型结果与实施成功与否的制约因素。所以一般的ERP功能大多能用到的约占40%，整个系统太重，操作复杂培训学习时间长。而为了要满足对连锁餐饮行业的业务特性需求，往往需要大量的客制开发。这导致ERP实施后人员还是没办法减少反而增加 ，没有针对连锁餐饮的解决方案。
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常见的餐企信息化痛点
餐饮连锁企业对ERP的功能需求，是以门店为核心、集单、分单、物流配送，供应链各种业务单据的完整性和财务的整合。
而餐饮连锁企业对信息化系统的功能需求，则是以门店管理与财务核算管理为核心。
这是因为餐饮企业在食品加工环节不像大制造业那样复杂。餐厅系统的前端需要一个POS系统。餐厅门店相当于一个加工的小工厂，需要进行一个成本的核算。很多大型连锁企业拥有中央工厂进行统一配送，他们需要跟财务系统进行连接。
常见的餐企信息化的痛点：
连锁营运管理痛点
1、门店的现金管理（备用金与公司往来的账）
2、无法及时获知门店损益（POS只能管理营业额）
3、单品成本无法精细核算 （成本计算都在财务系统）
4、缺乏精进管理报表与数据 （门店费用数据缺乏, 在财务系统）
5、经常由于后勤的管理跟不上导致门店开店的速度变缓
连锁供应链管理痛点
1、订货流程复杂，无法集中总部采购管理（没有集单，分单的功能）
2、无法多区域配送中心管理（无法实现多区域多时段配送）
3、无法根据加盟店、直营店间的供应关系做精准财务付款核算 （采购单，发票管理，应收账款对账复杂）
连锁财务管理痛点
1、财务有一套账 , 餐厅有一套账, 库存数量、品项、金额不符
2、财务人员基础事务繁重（月末将POS系统资料手工录入到财务系统）
3、财务人员的编制随着门店数的成长而增加
4、财务结账周期通常较长（法人多，门店成本的核算，损益核算费时费力）
5、成本账务不符审计要求 （财务系统与门店系统无法对接相互钩稽）
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经权Let’s餐饮连锁管理软件的特点
那么餐饮连锁企业的ERP需要哪些功能？
首先，门店需要做到现金管理和费用的管理。其次总仓需要集单和分单的处理功能。同时中央厨房要做到单笔成本的核算功能。最后，财务就剩下对账和审核的工作。
也就是说，前端需要做所有的工作，财务只需要审核鉴定费用。关于供应商的出货问题，则全部推到财务系统里面去。
我们经权Let’s餐饮连锁管理软件是以门店运营与财务管理为核心，专注于餐饮连锁管理的关键业务流程。我们支持直营店与加盟店的业务流程，通过智能化的门店管理系统降低门店的操作复杂度。
其次，我们拥有统一采购平台、多单位的管理、集单分单的处理功能，多区域、多价格、统一配送的管理，支持多区域多业态、多物料配送的管理。
同时，我们可以满足餐饮企业对中央厨房的管理、生产管理、成本核算管理符合行业的需求。并且拥有全面自动化成本核算（销售传票，采购传票，成本传票，制造成本传票自动生成）的功能，可以实现财务系统无缝连接（可追溯，可钩稽）。我们也为企业提供SAAS 服务模式，降低企业的投入成本。
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