员泛滥，吐槽时代中的会员文化

导语：近年来，随着互联网和消费模式的发展，会员制度在各行各业变得越来越普遍。然而，在这个时代，似乎什么东西都要成为会员才能享受一些额外的权益。下面我们来吐槽一下这种会员泛滥的现象。

段落一：会员制度的兴起与背后的商业逻辑

会员制度源于企业为了提升用户黏性和消费频率而推出的一种策略。通过收费或积分等方式，会员可以享受到一些特殊优惠和服务。然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，会员制度开始泛滥成灾。从线上购物平台、餐饮娱乐行业到健身会所、影视订阅等，几乎每个行业都推出了自己的会员计划。

图片来自网络

为餐饮店老板，在经历了今年的疫情影响下，生意尤为艰难，而美团作为最大的餐饮团购类平台让许多餐饮老板确实又爱又恨。很多老板会说，折扣我们承担，上线费我们承担，毛利佣金还是我们承担，美团似乎什么都没干，凭什么我要跟美团合作？作为020从业5年的老互联网人，通过几点来告诉你该不该上美团。

首先，上不上美团的团购（注意这里不是外卖），不是根据业务员的来说的，而是应该更多的根据自己的餐饮店的实际情况来看。

地理位置

大家都知道，一条街位置好的地方比位置差点的地方，同样面积房租贵的不是一点点，因此当你选择了位置稍微偏的时候，实际上你就要考虑把节省下来的房租投放到营销上面。

品类

这里说的品类分两个方面，一方面是指你从事的品类，另一方面是指你附近有没有跟你做同样的餐饮品类（也就是你的竞争对手情况）。

首先，如果你从事的是美团热门品类，类似自助餐、火锅、烤鱼、韩式烤肉、川菜等，建议考虑在美团上做。因为这些品类都已经由你的同行印证了美团确实能卖的动，并且年轻人也主要在美团和大众点评上进行选择，不上等于自己给自己做了一定的信息障碍。

如果从事的相对偏门的品类，比如私房菜（会员性质），保健餐、大棚烧烤、音乐餐吧、明台式海鲜中餐等，除非美团的业务人员给了比较好的政策（毛利、推广、展位等），否则您可以继续观察一段时间。

但是在冷门品类里面有些特殊情况，比如海参、燕窝、冷链食材（类似锅圈食汇或者水果等）等需要客户进行到店自选的，可以考虑多做美团的广告类而非交易类。这些品类的消费者一定会到店进行筛选和购买的，这个时候美团和大众点评只作为你一个获取客户信息的渠道即可。

第二方面是指你周边1公里之内有没有和你做同样品类的店，如果有，观察下他店的销量、评价、折扣方案，自己推算出成本。然后自己出套餐来看是否能做到比他更好的同时也能保持一定的利润，或者同等价格的基础上做出完全不同的套餐搭配。如果这些是没有问题的，那么可以上，反之则让业务经理帮你出谋划策，如果碰到的是不好的业务经理，那就慎重。

自己门店的信心

美团和大众点评是把双刃剑，既能锦上添花，也能落井下石。在准备进入网络营销的时候，自己一定要对自己餐饮店的环境、服务、餐品口味、特色宣传等做好一定把控，甚至在某种程度上需要对自己的挨骂的心态做好一定的准备。只要做好这些，保持整体评分能在4以上，问题就不大。

门店顾客情况

这点想表达的是自己的顾客只有自己最清楚，所有的业务跟你沟通的时候聊得都是美团的会员，而我们更加关注的其实我店内的情况。你的餐饮店顾客的消费年龄，回头客多少，客单价多少，翻台率多少，老带新多少等，先发现自己的问题，而后想下问题是否需要解决，难不难解决，最后决定上不上美团，而美团哪个方案和营销思路能解决你的问题。

未来规划

如果你考虑的是通过餐饮店来赚钱，那么你就考虑以上的问题就可以。但是如果想通过加盟、收学徒、打品牌的思路来长线发展，那么一定要上，并且考虑申请对应的品牌优惠和特权。

个人互联网水平

这个很多人忽视，其实非常重要，我这里主要是指文案水平和吸粉能力，上了美团绝不仅仅是出了一个套餐，代金券就行。而是要定期的对于门店的图片、方案、介绍、活动等表述出来。如果你在这方面相对很差，那就考虑放弃或者跟业务协定由他们帮助您进行定期维护，否则任何一成不变的东西，看一年兴趣点都会变低。

另外一定，如果你有足够的吸粉和维护的能力，那么也可以考虑只上一年，由美团提供共有流量之后变化为私域流量进行再次营销。

最后给大家做了简单的表格，根据您门店的情况，给自己打分，如果超过了50分，就建议您上美团的团购，如果没有超过，就考虑缓一缓改进下或者通过其他途径来进行宣传。

文|陈建伟

看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂App小程序)

导语：会员的商业本质是什么——存量经济。

重新认识会员

会员时代已经来临。

然而，这个名词还没来得及展露其应有的“服务升级”，却已经不再让人激动，甚至已经沦为泛滥。当你看到满大街充斥着“加入会员即送好礼”、“充值 XX元成为 VIP 会员”之类宣传广告的时候，感受到的一定不是高级，而是欺骗。很明显，这样的”会员“完全失去了本应有的含义。

除了骗子以外，很多真心要做好服务的企业也会闹出类似的尴尬，他们其实没搞懂什么是会员，只是觉得不能落后于潮流，就匆匆推出所谓的会员服务了，为此还投入了不少真金白银，看似热热闹闹却是竹篮打水一场空。

那么，会员究竟应该怎么做呢？什么样的企业才能推出有意义的会员服务？

让我们从几个关键点开始，重新认识真正的”会员“应该是什么，以及为什么说会员服务是时代发展的必然，自然而然也就启动了上述问题的探讨之旅。

01

会员的商业本质是什么？

是存量经济。而非我们已经熟悉了几十年的新客经济。随着2020 年这一场疫情的跨时代影响，这个转变正变得越发激烈，正确认识并顺应趋势的企业才能在转变中存活下来，迎接未来。

在可见的中国经济商业未来中，由于新增人口红利的消失（包括实际人口和互联网人口）、消费分级/升级的现实影响（如人均 GDP 的提高）、各类良性政策和监管措施的不断施行（如法律法规逐渐健全），“获客”成本将迅速飙升，所以维系已有客户并使其持续产出将上升为最重要的经营目标。经营“会员”的根本原因正是由此而来，会员经济不是创新，而是发展的必然。

02

会员服务的核心是什么？

是差异化。具体体现在如下两个方面：

一是身份的差异化，会员是更“高级”的用户。

会员是区别于普通用户的“高级”用户，如果没有普通用户，也就不存在更高级的会员。在普通用户的基础上，如何进一步成为高级会员，必须有着清清楚楚的门槛条件，否则所谓的会员无非是个名称上的修饰罢了。这是个简单而颠扑不破的基础逻辑，却经常被别有用心的服务机构有意无意地混淆。

因此，连普通用户都经营不好的企业，就不用幻想着靠会员来弯道超车了，何必自欺欺人呢？会员是从普通用户的流量池中升级而来的，没有稳定的普通用户群体，哪来的会员？

当然了，特例也是确实存在的，只是并不多见：普通用户在本服务机构并不存在，也就是说该服务机构只向“会员”提供服务。但只有在其他同类企业存在公认的"普通用户"的情况下，才接受这种特例。后续下文中也会详细分析举例，哪些是真的特例，哪些则是在混淆视听浑水摸鱼。

Costco 之于沃尔玛，可以称作为会员模式，因为前者必须先购买会员身份才能继续购物，而后者提供普通用户无门槛的进店购物服务，且后者才是业界惯例。通信运营商之于其同行，无法将其用户称作为会员，因为大家都只面向付费用户才提供通话服务。

二是服务的差异化，也称为会员特权。

会员之所以想要差异化的身份、为此接受更难的门槛条件，就是为了享受不一样的服务，该类服务的设计体现了企业对会员心理的深入理解，和与普通用户不一样的成本资源投入。这些特权必须能够让会员清晰得感受到和充分认可、满足，才能有效地让会员维持所需要付出的相应门槛条件。

会员特权的设计和经营必然是多种多样的。能够持续稳定的特权，将成为企业的核心竞争力和品牌内涵。

03

经营会员的目的是什么？

是更高的收入或利润。

如果并没有这样的诉求，或者还没有计划好对原有营收模式的调整，那最好的选择是不要仓促推出“会员服务“，传统的老客户维系和忠诚度回馈计划不足以支持真正的会员模式，只是单纯的成本中心而已。更高的收入利润从哪里来？只可能来自于会员相比于普通用户更”高频“的消费（不同行业有不同的诠释）。由于会员特权的存在，单笔利润率也许会降低；但是就个体而言，会员将比普通用户带来更高数额和更加稳定的贡献。可以预见，会员企业的核心指标不再是单笔交易的贡献，而是单个会员的贡献，真正实现了以客户为中心的经营。

此外，会员可以带给企业的还有至少两个潜在好处：一是每次业务调整时，都可以通过观测会员的表现来做出最符合实际的判断，从而及时调整方向；二是当企业准备拓展新的领域时，会员往往是最好的初期体验者。实际经营企业的负责人都知道，这些有多么重要。

综上所述，商业的客观规律终究要回归，届时的“会员服务”浪潮也许会换个更合适的名词席卷而来，冲垮现在这些伪服务，并成为新商业时代的基石。而我们要做的就是提前做好准备，顺势而为。

接下来，我们将着重讨论会员服务的设计。正如我们在上文分析的那样，不存在统一的会员服务，但是将会员与普通用户区分开的方式却万变不离其宗，可以归纳总结为不多的几种。而且，采用何种区分方式往往就已经揭示了服务机构是如何看待会员、如何从会员来实现自身的商业意图。

我们将从这个视角出发，对会员入口进行分类、规约和讨论，并通过一些案例来拆解其会员服务的得失，从而加深对该类”入口“的认识，不断深化对其实施要点、模式利弊的总结。

通信会员

根据将会员与普通用户区分开的方式，可以将会员区分为几个主要类型。聪明的企业往往会将不同的类型叠加使用。

通信会员

这种会员形式通常伴随着同时代某种新媒体的出现和流行，最早可以溯源至百多年前的邮寄会员。

通信会员是吸引会员主动加入某种”新媒体“形式，使企业能够更直接地联系到会员本人的一种服务。会员需要付出的，是愿意进行特定媒介的登记，并允许企业通过这种媒介联系自己。相对于普通用户而言，服务企业会向通信会员提供更及时的信息同步（初级服务），和更贴心的私人定制化服务（高级服务）。

随着信息社会的爆炸式发展，用户接受的信息越来越多、越来越杂，新媒体运营成本也水涨船高，企业想要抢占用户心智的难度也随之指数级增大。因此，经营此类会员的服务企业将产生严重的两极分化，单凭初级服务就想维系住会员几乎成为不可能。大部分服务企业会进一步增加积分回馈服务，以试图将有消费历史的用户转化为通信会员、以及将通信会员的黏性适当提升。

积分，以及类似的忠诚度计划，是个古老而有趣的话题，我们后续再专题另文分析。

企业实施通信会员服务（并为此投入相应的成本）的意图，是能够在普通用户中”直接“联系到会员本人，并通过这种直接联系来创造更大的商业价值。如果企业对会员不是“直接”联系而仅仅是广而告之式的公告（如微博和微信推文），再或者直接联系上了会员也创造不了额外的收入，那通信会员形式就不可取了。

会员企业举例

采用通信会员方式的企业，需要客单价和毛利都较高，而不是以规模售卖标准品为主要经营目标。毛利高（毛利金额和毛利率双高），才能覆盖联系和维系会员、以及为会员定制商品服务的成本。选品就更有讲究了，不是所有商品服务都适合。

信用卡银行近年来越来越成熟的分期和电销业务，其实是一种成功的通信会员服务案例（出乎意料吧），而且很值得一些大企业作为参考：规模化的发卡，实现了普通用户的蓄水池；进而对其中符合标准的用户尝试外呼、推荐分期，将潜在的通信会员识别出来。有过一次成功分期经历，往往就不会拒绝后续更多的外呼了。当然了，推销得太过就容易形成骚扰，因此把握好频度是很重要的。

目前，分期和电销业务已经成为国内信用卡银行最大的利润来源了，但这其实是一场出色的逆袭：中国的信用卡银行相比国际惯例，在年费和刷卡手续费上都无法回收成本，而为此投入的电话客服、互联网银行等职能中心成本却居高不下，更别提内部的资金和管理成本了，因此二十多年来一直头痛于如何盈利。部分银行出色的运营表现，如招商银行，并不能给全行业带来可复制的模式，因为机制体制并不适宜、经营风险过大。直到传统的客服中心转变角色，以主动外呼的形式推销分期业务，并逐渐形成相应的话术、团队和管理机制时，才终于找到了一条适合中国信用卡银行的道路。

事后分析起来，当然逻辑就清晰多了：时至今日，信用卡人群仍然是较为优质的群体，其中消费达到一定规模、愿意办理分期业务的用户更是极为宝贵，将这些高级用户识别出来、投入成本来专门维系和引导销售，当然是值得的了。而且银行自身的支付能力，更是为外呼这样的形式提供了最佳的便利性。更别提银行本来就已经承担了客服中心的基础建设成本，剩下的只需要建立专门的电销团队这样的边际成本了。

至此，信用卡业务的完整闭环就形成了。通过通信会员服务来保障持续盈利，银行就可以投入更多的资源去发展各种主题信用卡了：给持卡人附送各类权益来鼓励其使用，进一步扩大普通用户的蓄水池，从而产生更多的通信会员。

这个案例对很多经营中高端用户的企业、和能够频繁接触广大用户的大型企业都很有参考意义。可惜时至今日，只听到通信运营商每天哀叹好日子不再来，却未见他们能够采取类似的自救行为。

对于小一点甚至初创的团队而言，近年来最值得参考的通信会员案例莫过于微商了。“微商”的名声并不好，但是其宝贵的地方在于，向所有人充分展示了通信会员模式在结合微信这样的新媒体时的威力，甚至还对传统的通信会员组织形式做了进一步的社群结构创新，实现了会员代为向其他用户直接联系和销售。

一个成功的微商团队通常至少拥有成百上千个微信群，构成了他们的普通用户池。他们有耐心、有能力将其中每一个表达出合作意愿的用户甄别出来，提升为“会员”并赋予其管理其他普通用户、参与利润分成的特权，而且通常还具有多达十数级的层级。这是个非常令人赞叹而高效的组织形式，也让我们看到“通信会员”的差异化身份和特权，能够给用户带来多么大的激励。

“微商”的名头容易令人误解，在一些听上去更友好的新领域里，如知识付费、社区团购等，通信会员模式正以辅导员、班长、区域合伙人、团长等称呼迅猛发展着。

分析至此，我们也可以看到通信会员模式的一个常见弊端，就是对会员容易形成过度骚扰和虚假营销。如何把握这个度，是所有志存高远的企业需要深度考虑和精心运营的，就不在本文的讨论范围内了。

常见误区举例

餐饮商户经常追求”微信会员“，并以支付机构所宣扬的”支付即会员“来武装自己。但是绝大部分甚至连用户手机号等基本信息都无法获得，更别提建立专门的团队来联系会员了。因此充其量就是给自己开辟了一个“新媒体运营”的部门而已，如何运营且不去说它，反正诸如“关注即送好礼”、“成为微信会员即可打折”之类的成本，十之八九都是白白打水漂了。

VIP会员

高等级/资深会员，或称 VIP 会员

这种会员的区分形式非常自然：将长期或重度使用的用户识别出来，企业向其主动给予特殊的会员身份，提供相比普通用户不一样的差异化服务。航空公司等资源型企业经常采用这样的方式，而且效果也一直很好。

对于该类会员，企业的主要意图是加强维系（初级服务）和将该会员群体融入自身的品牌内涵（高级服务），相比该类会员的持续贡献，往往只需付出不多的成本即可达到意图。企业需要建立会员标准与识别机制，以及制定出相应的会员“特权”、组建专门的服务团队，使会员能真正感觉到贴心而便利，这些特权往往并不是简单的折扣，而是“优先”和“一对一服务”。

会员企业举例

航司、星巴克之类的经典案例我们就不赘述了，相信大家已经耳熟能详。我拿自己近年来常用的两个服务来举例吧：

●滴滴的橙长会员：对于积攒滴滴里程到一定级别的会员，将可以享受免费升舱（快车升级优享）、拥挤时段免排队、溢价保护等贴心服务，核算下成本其实惠而不费，但是资深用户却会因此更加离不开滴滴，并能够充分享受共享出行的优势，从而越发认可滴滴的社会价值。

●亚朵的高级会员：对于在亚朵累计到一定间夜数的资深用户，例如金卡或铂金卡会员，将可以享受丰盛的免费早餐、免费升房、延迟退房、房间内升级服务等贴心特权，同样的惠而不费，但是与亚朵所倡导的品牌形象和居住体验极为契合，随着亚朵在全国城市的布局，已经成为我每次出差毫不犹豫的首选。

实施该类会员服务，企业需要做的其实更多是适时而恰当的锦上添花，将用户“自发”的喜爱升级为与企业之间的两厢情悦，让会员在每次后续服务中都能感受到尊重和惊喜。这是需要用心的服务设计，重在细节，尤其应该注意要与企业所倡导的品牌内涵结合，而不能沦为干巴巴的功能模块。比如，拨打滴滴的客服电话时，客服小姐姐主动告知因为你是高级会员因此无条件采纳你的申诉；前往亚朵前台时，服务生告知你的会员特权已自动升级房型等等。

常见误区举例

有一些急功近利的企业，倾向于将 VIP 会员的资格直接开放或出售，往往是曲解了 VIP 会员的真正价值，忽略了其远超普通用户的“交易频次”而过分看重“单次贡献”，进而在设计会员服务时出现了根本性的扭曲，讨好了没有忠诚度的”土豪“而伤害了真正需要建立黏性的粉丝，最终人财两空。

国内常见的储值会员，我认为并不是 VIP 会员，而仅仅是一种特殊定价策略，或者说营销手段罢了。多次储值、乃至养成储值习惯后的会员，才是真正的 VIP 会员。

阿里巴巴声势浩大的 “88会员” ，其实也只是一个特殊商品而已。但是其中，对于淘系重度用户仅需 88 元即可成为 88会员、天猫购物享受 95 折上折，则是个很明显也很有效的 VIP 会员服务。希望他们自己能清醒地认识到吧。

付费会员

（额外）付费会员，简称付费会员。

随着 Costco 的大红大紫，该类会员形式近年来在国内广受追捧和模仿。

付费会员模式，是通过（额外）付费的门槛来区分出会员与普通用户，并为会员提供更便利、更实惠的特权。企业开展付费会员服务的主要意图，是改变既有营收模式，建立以“会员费”为根本的商业模型，也就是说，从原本的每次交易中获利为主的商业模式，改为以提前收取会员费为主要获利模式。

付费会员的理想行为模型是非常良性的：因为提前付了会员费，所以用户倾向于多次消费免得“买亏了” ---->每次消费时都感受到会员身份的超值（通过横向对比本企业的非会员，以及其他同类企业的定价），从而对企业更加认可，对自身提前买会员的选择觉得“有眼光” ----> 更高频消费，不断加深心理印象 ----> 续订会员费，加深循环。

该模式的关键点在于：企业是确有能力从每次交易中获利的，只是面向会员时主动放弃单次利润、改为赢取其提前缴纳的会员费了。这就要求，企业是有真实强大的服务运营和供应链管理能力的，这方面没法自欺欺人，否则接下来自然而然的就是服务变形、名不副实了。通常来说，要维持所有商品的超值价格，是不可能做到的。因此采取付费会员制的企业，必须精选出适合本企业会员的品类（SKU）出来。这往往才是最难的。

这种模式可不是Costco 首创，甚至可以说是源远流长，以美国运通为代表的“黑卡会员”就是如此成功经营的典范，只是由于较为高端而不为大众所知罢了（其实还没到富豪级，仅仅是中上阶层而已）。美运起家时主打的垂直领域（酒旅）+深度折扣，迄今仍是线下商拓的经典范例，形成了持卡人、商户、美运的三方共赢。只是就国情而言，国内大部分的银行或会员俱乐部还未具备如此的运营能力，而且后续也未必会走同样的发展路线。

会员企业举例

我们来详细拆解下 KFC 的大神卡。

●会员定价与特权：38 元 90 天有效期，送爱奇艺月卡，每天指定的早餐组合特价+咖啡优惠至 10 元；

●面向人群：习惯早餐的用户，其中写字楼白领居多；以门店宣传物料+营业员现场推销为主要推广方式；

●效果推演：由于早餐特价和有效期的影响，会员倾向于更高频地来 KFC 吃早餐，此时 KFC 又可搭售其新推出的K咖啡；

●收益分析：由于仅指定特定的早餐组合，单笔交易的利润损失数额较小；而会员卡的直接收益，以及进店频率大大增加（含手机服务的使用次数）所带来的附加销售可以弥补损失乃至带来更高的收入利润；此外，K 咖啡属于战略新业务，其销量得益于此可以显著提升而无需投入更多的推广成本，也是非常划算的。

●总体评价：大神卡可以视作是 KFC 探索付费会员的第一次试点，设计非常成功。销量不会太高，因为其所适合的人群总体数量并不高，但是从这批人群的匹配度、持续贡献、以及公司在该人群上尝试创新的风险承受能力等综合来看，是非常适合的一个起步产品，而且成功创造了社会品牌效应，为后续的付费会员之路打下来良好的开端。

常见误区举例

这里主要针对国内的各种特色脑洞创业：

●没有强大的供应链经营管理能力，却利用营销和资本来“创造”会员特权：实际上就是一个零和博弈游戏（赌创投资本+会员费是否能弥补每次交易的补贴损失），或者干脆地说：骗局。国内诸如小黑鱼之类的公司，向来都是层出不穷的。

●将原来的冲动型付费营销改头换面：与付费会员的良性模式所期望的"锁住用户、高频交易"完全相反，赌的是用户付费后再也不来，常见于将年费模式改为“连续包月”的自动扣费模式。

此外，与上述较为恶劣的割韭菜模式不同，但同样容易引起混淆的是在线影视如爱优腾等，以及其他数字文娱行业的“付费会员”。由于中国互联网的发展特色，“免费”引流成为最常见的初期经营模式有其合理性，但并不意味着这是个正确而长期的商业模式。用户付费才能观看有版权的数字影音本就是天经地义，如今则逐渐成为能够普遍接受的市场习惯，而不再是野蛮成长时损人不利己的手段。因此，这是个逐渐回归常识的“商品服务”而已，并非真正的会员。如果在付费用户的基础上，进一步设计特别的会员入口，才能重新纳入本文讨论的范畴。

结语

让我们重新回顾一下本文的关键词和论述要点：

●真正的”会员服务“时代已经来临。

●企业开展会员服务的根本意图是向”存量经济“转型，通过”差异化“的服务将会员与普通用户区分开，并从会员们身上获得更高的收入利润。不能清晰树立和坚决执行该商业意图的会员服务，很可能是无用功或者骗局。

●从会员与普通用户的区分方式来看，通信会员、VIP 会员、付费会员是最常见的三种，而且都有着非常清晰的界定和实施路径，聪明的企业也可以叠加使用。

●积分等忠诚度回馈计划，属于常用的营销手段和工具，但也仅此而已，不能与真正的会员服务同日而语，后续我们另行专题讨论。

既然将会员称作一个新的时代，那其内涵价值与创新发展当然不是区区一篇文章就能覆盖得了。本文充其量只能算是一把钥匙，尝试以正确的方式打开一扇未来的大门。期待后续与同好们共同发掘出更多的宝藏，以及更重要的，共同创建新时代的基业长青。