今，似乎已经没有人再质疑餐饮在购物中心的重要性了。
随着餐饮占比日益提高，购物中心对餐饮的专业化管理要求日益迫切。当越来越多的餐饮品牌、餐饮菜系甚至餐饮业务模式创新不断，购物中心的管理者应站在资产管理的高度对餐饮的专业管理进行战略分析及管控。
就成本和运营复杂性而言，不断增长的餐饮服务对购物中心运营要素有潜在的巨大影响。
下列10个关键点是购物中心餐饮招商运营中经常面临的挑战和难点：
1
创造适合商圈的餐饮空间组合模式
将餐饮服务融入购物中心环境后资产管理者所面临的主要挑战之一就是创造出合适该商场的商圈消费和购物方式的餐饮空间和模式。
无论是美食广场、餐饮大厅、集市、美食街还是独立的餐饮单位，它们经营的关键都是了解客户群以及他们的背景——是住在附近的居民？还是附近的上班族？或者是来当地旅游的？或者来附近转车的？
在考虑适当的餐饮空间类型时，一些因素可能会对该过程产生影响，例如：
居民区核心的商业区域：这几乎可以作为评估餐饮服务类型和可持续销售业绩的基本“试金石”了。
了解在白天、晚上和周末不同时段中顾客群体和环境的变化以及使用相应的照明、音效和和技术措施是非常重要的。零售和餐饮环境是互相融合的，因此创建出和谐的氛围是一项主要考虑因素。
资金方面：翻修或重建的成本会超过潜在的回报。购物中心的管理者就要依靠餐饮服务所带来的顾客的人流量、停留时间以及零售业绩的增加来证明这些巨额投入的合理性。
餐饮服务模式是否适合很大程度上也取决于购物中心类型和地理位置，但每一种服务模式所需条件有一些普遍的设定。
下图反应不同模式餐饮服务所需的所需条件和特点
模式 | 简介 | 要求和特点 |
美食广场 | ?餐饮区域以公共座位区为中心，周围是若干食品档口。 ?对快餐依赖严重 | ?在较大的购物中心规模会扩大产生群聚效应 ?在较小的社区购物中心、露天中心比较重要 |
餐饮大厅 | ?具有多种类型的档口，通常提供酒精饮料 ?注重食品优质、正宗 ?典型的特色是这些手工操作的餐饮档口都有强大的员工团队。 ?通常由著名厨师或知名餐馆老板策划或经营。 | ?比较新颖，尚未验证？ ?需要设立在人口稠密的商业区、城区 ?正常的日间活动人群，识货的消费者，没有市场竞争 ?可以是成本过高的美食街 |
美食街 | ?购物中心中很多家餐厅集中在一起。 | ?创造出餐厅的群聚效应 ?适合目的地性质的大型购物中心 ?可以将不同类别的餐饮服务集合到一起。 |
独立餐饮单位 | ?分散在购物中心各处的独立餐饮单位 | ?设立在商场入口处非常重要 ?设立在较小的社区购物中心比较方便 ?在较大的购物中心为顾客提供休息的地方。 |
2
共享餐饮大厅爆发增长，切勿盲目跟风
当前，餐饮大厅是一股热门潮流，在美国尤为流行——全美有近100个大型项目正在进行中。
有些业主正在对美食广场进行反思和升级，同时另一些则有意向将餐饮大厅作为他们的主打租户。
在较大的目的地性质的购物中心，餐饮大厅可以作为一种更新餐饮服务的好方法，通常可以作为美食广场的替代品。而且，这种餐饮模式可以填补大量的空间——正好帮助业主置换掉空置或运营不佳的商铺。
餐饮大厅在市区、人口密集的区域运营良好，但它属于资产依赖型模式，并且有成本过高的可能。特别是对于小型的社区购物中心来说，投入成本用餐饮大厅替换美食广场后的效果可能会适得其反。
正如Ashkenazy Acquisition的高级副总裁Stephanie Mineo所评论的那样：“一般来说，设立餐饮大厅不是把美食广场重新装修一下直接换成餐饮大厅这么简单的。如果一个地方美食广场的设定已经根深蒂固了，那么重点应该是根据商业区域内的租户类型、顾客类型以及市场空白来更新餐饮组合。”
在购物中心推出餐饮大厅的另一个问题是：它不太容易扩散到多家商场之中。这种餐饮模式是以正宗和原创为基础的，因此将一模一样的餐饮大厅设置在多个购物中心是不可行的。
案例分析
Eataly餐饮大厅，美国
关键经验：餐饮集市模式在高客流量、商业成熟的市区地段或超级区域性购物中心蓬勃发展。
拥有全球影响力的意大利集市餐饮模式Eataly在全球拥有34家门店，在美国拥有5家门店。2010以来，它的餐饮大厅已经分布在全国多个城市。
虽然每个都略有不同，但经典的Eataly有以下几个标志：一个开放性的市场、各式各样的食品柜台（从冰淇淋、墨西哥卷、其他甜点到沙拉和肉类应有尽有）、至少两家咖啡店、有的有一家葡萄酒店以及开设课程和组织活动空间。
Eataly每家门店的占地总面积都在4180至5853平方米之间。
美国第一家Eataly于2010年在纽约麦迪逊广场公园附近开业。它占地超过4600平方米，并且成为NoMad地区（即麦迪逊广场公园以北）的步行人流量和租金增长（涨幅高达15％）的因素之一。
2013年，美国最大的Eataly在北桥的芝加哥商场（Chicago’s Shops）附近开业。该门店占地63,000平方英尺，估计耗资2000万美元。虽然就在北桥商城（Shops at North Bridge）的隔壁，但两栋建筑的内部并不相通——实际上这家位于芝加哥River North社区的Eataly是一家独立餐饮单位。
纽约市的第二家Eataly于2016年8月在世界贸易中心4号大厦（一座占地2.1万平方米的办公大楼）开业，该门店位于CASE STUDY四层，占地3710平方米。其旨在成为曼哈顿下城金融区复兴项目的一部分。历史上，该金融区一直是“朝九晚五”的工作目的地，但随着附近的Brookfield Place的改造和Westfield世界贸易中心（位于市中心Eataly下方）的开业，该区域则不断向越有活力的社区转变。这两个项目已经为该区域增加了60多万平方米的零售空间。
最近，Eataly在波士顿的保诚中心商厦（Shops atPrudential Center）的旧美食广场的基础上开设了一个4180平方米门店。保诚中心商厦是位于波士顿后湾的传统办公大楼保诚大厦（Prudential Tower）内的城市购物中心。“保住Eataly”可以看作是保住后湾地区顶级商业目的地的举措。波士顿地产（Boston Properties）的业主也提出了在相邻的地铁站设立多功能项目的计划——该地铁站的改建工程*如果获得批准，将为此区域引来大规模的投资。
洛杉矶世纪城（Century City）的超级区域性购物中心“Westfield购物中心”刚刚装潢一新，其中的Eataly于2017年开业。该购物中心最初建于1964年，该项目旨在这间过气的商场转型为“24小时目的地”，重装工程于2015年开始，耗资8亿美元。改造后的购物中心将新增8英亩的户外空间，70家商店和餐厅——这将与扩建后的世纪城相辅相成。世纪城的复兴计划还包括了其他几个正在策划或正在进行项目。整个复兴计划旨在创建一个更有活力、步行更方便的社区。
*2015年12月波士顿地产向波士顿重建局（今波士顿规划和发展机构）申请改建后湾站。
3
打造具有群聚效应的美食目的地
对于目的地性质的购物中心而言，要想打造出有真正群聚效应的美食目的地，单一或相似形式的餐饮服务群通常就是最佳的答案。
当然，这些餐厅要有优秀的经营者和优质丰富的菜品，并且要具有战略性地将它们分散在购物中心各关键区域。对于这些购物中心，让餐饮本身成为独立的个体并能带来独立的客户体验，进而创造出自己的空间和附加值也是至关重要的。
一般来说，业主需要采取比较有战略性的方法来得出合适的餐饮服务模式和组合。事实上，业主对餐馆经营者的商业模式了解得越多，就越需要有针对餐饮服务的战略方针来提高购物中心的业绩。使餐饮服务与购物中心类型及其所在的商业区相匹配是非常重要的。消费者研究对于了解当地商业区的人口组成和顾客偏好至关重要。
此外，餐厅的质量、数量和以及购物中心对它们的吸引力也取决于商业区内的竞争（例如，是否有其他餐饮中心或当地有竞争力的购物中心有对餐馆经营者更有吸引力？）。
对餐饮服务人员（尤其是那些真正了解“分类管理”的人）进行投资对于业主和开发商的业务也是至关重要的。
4
混搭：餐饮与零售、休闲融合在一起
在合适的情况下，成功和无缝地将餐饮服务与业务更广义的休闲服务结合在一起是另一个商业管理公司需要注意的关键因素。休闲服务会增加顾客的流量以及停留时间（特别是在晚上），而餐饮则是完整的顾客体验中不可或缺的。
根据一般的经验，物业管理者应该尝试将关键的休闲活动集中在相近的位置以延长购物中心的日间活动。
换句话说，将休闲场所（如电影院）和餐饮服务放在一起，设置合理的入口和出口；并且在购物中心其他部分不营业时使这一区域通畅且相对独立并增强周围的顾客体验。
虽然电影院是一项很好的晚间主打业务，但它历来不是午餐时段的交易驱动力。然而，现在大多数电影院营运商都在将午餐时段的业务看作最佳的成长机遇，并且通过一些促销活动如打折、儿童俱乐部、早餐俱乐部、与其他公司合作等来利用这一机会。几家电影院经营者也提供餐饮服务——这给它们提供了另一项额外的发展机会。
此外，将餐饮服务与业务更广泛的零售服务之间的关联和结合进行优化，找到完美组合方式正在成为一门学问，并且也成为商业管理公司需要掌握的一项日益重要的技能。
本报告所做的访谈中得出的一个共识是：购物中心仍然需要更好地将餐饮服务融入到其整体服务中，而且鉴于顾客已经在购物中心内花费了一定的时间，零售和餐饮服务之间肯定有机会进行更好地相互推广。
一个关键的挑战是：如何在白天鼓励餐饮服务和零售之间的流通和互动，以达到最大限度地相互推广；同时保留在晚上将餐饮和休闲服务与“死气沉沉”的零售区域分开的能力，以创造一个独立的目的地——一个可以吸引人们消磨时光的空间。
相似价位的品牌战略联盟是成功将餐饮服务融入休闲和零售服务的一种方法。餐饮服务的价格不应比其他休闲和零售品牌高或低太多；价格协同显然是各类服务相协调的先决条件。
案例分析
暹罗百丽宫（Siam Paragon），泰国曼谷
关键经验：在服务质量和定价策略方面成功地将餐饮与零售服务联系起来是主动式资产管理的一部分。
Siam Piwat拥有的近50万平方米的暹罗百丽宫是曼谷核心购物区的核心，也是全世界Instagram网站上人气最高的购物中心之一。暹罗百丽宫于2005年开业，直通与该市最繁忙的轨道交通站——暹罗，并与最近经过翻修的暹罗中心（Siam Center）相通。
除了250多家商铺，这家久负盛名的综合性零售中心还提供许多世界级的景点，包括具有超过14家大型剧院（其中有IMAX和豪华屏幕Enigma）ParagonCineplex、南半球最大的水族馆Sealife、皇家百丽宫大厅（Royal Paragon Hall），曼谷市中心最负盛名的会议和展览场地、CASE STUDY全球最大的儿童天地趣志家（Kidzania）。
首层遍布着一些世界上最负盛名的奢侈品牌，而上层的时尚和生活用品零售商以及泰国最大的Paragon百货公司可以一站式帮你完成整个购物计划。底楼设有曼谷最大的美食超市和各种餐饮场所——是通往许多高端和高档餐饮服务重要通道。
新近装修的“美食花园”是一种与零售店无缝对接的生活餐饮模式。美食花园的室内外用餐空间绿植环绕并且拥有大量的国际和本地领先的餐饮服务机构，包括Crab&Claw（螃蟹主题餐厅）、Vivarium（植物温室餐厅）、Another Hound（泰式西餐）、Clinton StreetBaking（烘焙坊）、Wang Jia Sha（中餐）。
要想成功地将餐饮与其他服务结合在一起的话，那么应用合适的科技方法（如追踪顾客流动以及他们如何与餐饮、休闲和零售空间互动的新方法）对于商业管理者就是一个关键的工具。
5
停车位不足是扩大餐饮服务面临的主要难题
停车需求的增加可能是商业管理者们在扩大餐饮服务时面临的主要难题了。
餐饮服务往往需要较多的停车位，而如果车位不足就会造成运营上的挑战。这种现象在客流量大的餐厅尤其突出。在用餐高峰期，停车位不足可能会对餐饮和零售部门的顾客光临都造成阻碍，并导致现有零售租户的潜在冲突。
虽然有这些问题，总的来说零售和休闲业的车位需求并不冲突——零售业务的高峰时段一般白天而休闲业则在晚上。用心设计的收费制度也会在车位对顾客停车起到鼓励或限制作用（取决于空位的数量）。
据GGP的食品/饮品（EAT/DRINK）的副总裁Adam Schwegman说：“也许对一些大型购物中心来说最简单解决方式是增加代客泊车服务，但这种方法本身也有一些挑战。普通车位和服务的车位数量必须足够接近以满足服务使用，但太过接近又会影响普通顾客停车。而且服务的定价必须合适——这项服务的市场依赖性非常高。”
6
延长开放时间与晚间经济的好处要比成本高
餐饮服务的增加肯定会导致业主必须承担一些额外的费用，包括餐厨垃圾桶、废弃物和垃圾的搜集。这些额外成本还有因为餐饮服务延长了营业时间而增加的照明、取暖和安保成本（包括在目的地性购物中心日益普遍的礼宾服务）。
这些成本通常对于现有零售商而言意义重大（进而也会对业主产生重大影响），因为在延长的时段中通常运营成本会大幅增加而销售额增长有限。因此，对于现有的购物中心而言，更合适的处理方式是调整运营成本并尽可能地消化这些增加的成本。
然而，从在这些访谈中大多数业主表示，这些额外的成本不会对他们决定延长营业时间产生太大影响，而且延长时间对购物中心整体经营的所带来的好处要高于这些成本。
7
餐饮管理费的分摊：新模式下的新课题
餐饮经营者要交的管理费往往高于传统零售商，因为他们的餐饮空间较大、营业时间较长还有一些运营费用。
然而，一些本地的规模较小的餐厅往往不愿意支付比传统管理费用高得多的费用。并且他们经常会要求业主设定管理费上限——所差费用就要由业主来承担了。虽然连锁店通常可以愿意支付更高的管理费，但这种类型的经营者可能对营造出购物中心的差异性方面没有什么作用。
总之，商业管理者必须在营造出可以吸引顾客差异性和建立适合消费者群体的租户组合之间找到平衡。并且管理者还需应对初始资金支出和各种管理费用不足所带来的财务挑战。
管理费有各种不同的分摊方法，一些经营者（例如Westfield）向所有租户收取公共餐饮服务场地费，因为他们承认这些餐饮服务为整个物业带来的附加价值。
以下部分重点介绍物业管理人员在处理美食广场管理费分摊方面可以使用的主要方法。
突出问题：美食广场的管理费
按摊位面积比例收费——美食广场的总管理费就按各租户的摊位占总面积的比例分摊开来了。
下面的例子是一个604平方米的美食广场，总管理费用为617,103美元。
摊位编号 | 摊位面积（㎡） | 占总面积的比例 | 所分摊的管理费（美元） |
K1 | 93 | 17% | 1,802 |
按销售额收费——每个租户按照其对整个美食广场的总销售额贡献的比例支付管理费。与按摊位面积比例分摊相比，这可能更加公平。下面提供一个美食广场的例子，其产生的总销售额为5,300,000美元，总管理费与上一例子相同——为617,103美元。
摊位编号 | 摊位年销售额（美元） | 占总销售额的比例 | 所分摊的管理费（美元） |
K1 | 5,000 | 16% | 1,793 |
平均分摊——美食广场管理费总额按每个租户所占的面积的比例和销售额比例的平均值分摊。举和上文中总面积、销售额和管理费指数相同的例子：
摊位编号 | 摊位面积（㎡） | 占总面积的比例 | 摊位年销售额（美元） | 占总销售额的比例 | 占地比例和占销售额比例的平均值 | 所分摊的管理费（美元） |
K1 | 93 | 17% | 5,000 | 16% | 16.42% | 0,287 |
购物中心统一（按相同的比例收取管理费）——将部分或全部美食广场的管理费并入整个购物中心的管理费中了。这意味着这项费由购物中心的所有租户分摊，而不仅仅是美食广场租户。
这样做是因为可以认为美食广场为所有租户带来了利益，因为它：
减缓客流速度
延长顾客停留时间
营造出了一个重要的补给点
可以被视为一种综合服务，例如提供小孩子玩耍的地方、免费停车以及洗手间
8
废弃物与可持续发展
对餐饮经营者来说餐厨垃圾的处理和丢弃一直是一项花费很大的问题，进而这项难题也会影响到业主。愈加严格的监管限制了可供选择的办法，而新出现的办法通常也只是和以前的一样将废物运走然后再花高价处理。这些方法对经营者或环境几乎都没有什么好处。
许多购物中心都采用一种新型处理方法——使用生物处理技术将这些有机废弃物转化为含有很多能量的生物肥料。有时候这种方法可以减少60–70%左右的废弃物，由此在很大程度上节约了排污成本，减少了车辆运输也提升了环保（可持续发展）声誉。
案例分析
米尔迪夫城市中心（City CenterMirdif），迪拜
关键经验：通过把可持续发展纳入总体经营策略（包括餐饮方面），购物中心可以提高品牌价值并使长期收益大大增加。
迪拜的米尔迪夫城市中心是由Majid Al Futtaim Properties物业公司开发并管理的。由于其可持续发展的运营方式，该购物中心获得了权威的国际认证。该中心荣获美国绿色建筑委员会颁发的能源与环境设计领导力（LEED）黄金EBOM（现有建筑物运营与维护）认证，该计划旨在表彰最佳建筑战略与实践。
据称，购物中心的能源利用效率比该地区其他购物中心高出40％，其租户参与的节能计划每年可以节约35万美元（330,000欧元）的成本。
餐饮服务中也用到了一些可持续性措施，例如安装在抽油烟机中的热量和烟雾探测系统能够有根据需要自动调节风扇的速度。这样可以节约55％的能耗以及46％冷却水（用于冷却送到厨房的新鲜空气）并为购物中心带来了25年的投资回报期。
9
营销战略不能总以零售为侧重
餐饮服务的增加可能会影响到购物中心的营销需求以及不同的战略定位。
通常情况下，市场营销活动是必要的。这些营销活动最终的目的是将现有的餐厅重新定位为更具目的地性质餐饮服务处（包括白天和晚上）。
其中可能包含通过电视广告来宣传这种改变。社交媒体渠道在持续性营销和推广活动中扮演着特别重要的角色——因为一天24小时之内受众都可以访问此营销渠道，并且能够将信息直接传达到受众或数据库。
餐饮服务经营者对购物中心的一项关键的不满之处是其营销战略总是自然而然地注重零售服务，甚至说零售推广是营销活动的基础。例如其营业时间会张贴在商场的大门或显示在网站上。这对餐饮经营者来说尤其令人沮丧，因为他们被要求支付额外的管理费也用来承担部分营销成本。
10
健康与安全管理不善会毁掉一家购物中心
餐饮服务会在健康和安全方面对资产管理产生影响，由此对这项服务还有一些强制性的要求，以及由此产生的合规性附加要求。
健康和安全管理不善可能会在一夜之间毁掉购物中心中餐饮运营商的声誉，尤其是在公用餐位的环境（如美食广场）中，这种声誉的破坏可能会波及同一区域中的其他经营者。
遵守相应的健康和安全以及食品安全法律是强制性的，这是每个租赁协议中明确规定的——不论是零售还是餐饮服务。因此，餐饮经营商必须核查一系列项目（例如食品的温度控制和食品成分标签）确保遵守相关法律。反过来说，业主有责任确保购物中心有定期的审查机制来证明其经营商一直遵守法规。业主需要保留这些审查的记录，并在必要时向违规的经营者提供证据。
结论：主动与发展…
尽管餐饮服务的增长带来了技术、运营以及战略方面的挑战，但资产管理者面临的最大挑战也许是“心态”问题。资产管理者需要积极主动，对未来持开放态度;需要把眼光放宽广，而不要局限于到现金收入和租约对经营者有利的方面。他们需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义。
正如Multi Corporation的一位房地产总监所说的那样，“积极主动的资产管理者可以发现到并利用“规则的改变者”（例如餐饮服务）。
资产管理开始改变——尤其是当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时。积极主动的资产管理所带来的好处有目共睹，并且会继续发展下去！”
**本文由猫头鹰研究所（MalltoWin Lab)编译自ICSC出版的The Successful Intergration of F&B within Retail Estate
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< class="pgc-img">回到了国内，隔离在宾馆，电话也开始热闹了起来，与上海城市超市创始人崔轶雄先生电话聊起了当今超市的餐饮经营，他提出了一些有价值的观点，我将自己的观点融合其中贡献给大家，希望引起讨论。
行业中我最早提出了超市餐饮化，这是超市生鲜食品经营的进化之路，从生的食材向熟的餐品发展之路，这条路是消费者在食的消费方式变化上的超市必由之路。日本超市的“中食”之路与我们有很大的不同，主要体现在竞争激励化程度和线上外卖业务的迅速增长，但餐饮业务作为超市业务主要增长点的趋势不会改变，国内外亦如此。
中国超市的餐饮业务是从做点心包子馒头开始的，后来又发展到熟食盒饭等，目前这一块餐饮业务主要有三种模式，即中央厨房的集中配送模式、门店现场加工自营的模式、招商联营的模式，当中央厨房模式还没有成为中国超市餐饮经营的主要模式时，存在着的问题许许多多，就是在中央厨房运作模式下超市餐饮也还有许多要解决的问题。
超市餐饮化目前遇到的问题
超市餐饮化碰到的最大问题的是如何与餐饮市场上千变万化的的餐品竞争，这是个很大的难题，为了应对这种竞争，超市采取的方法有这么几种:
1， 门店生鲜冗余库存消化型，即用超市生鲜的冗余库存为食材来源，聘请厨师加工盒饭所需要的菜品等，这种方式的问题是，第一，超市投入大量冗余库存的资源而只做出来是低价的大众餐，有点得不偿失；第二，超市冗余生鲜库存具有不确定性，这时要求厨师能够按冗余食材做出好的菜品出来，那就要求厨师具有相当的级别和厨艺，投入大难高度，因为“豆腐伴不出肉价钱”啊！
2， 超市餐饮现在都在做一个吸客的菜品就是低价海鲜，但由于做这些低价海鲜需要很强的供应链，还由于超市餐饮海鲜需要厨艺和消费场景的其他条件配合，稍有不慎就很难出彩，比如超市餐饮的竞争对手在价格上更低价的话，食客就可能马上投向竞争对手的怀抱。
3， 超市餐饮如果采取与餐饮企业联营的方式，可能出现的情况是，大的联营商无法体现差异化，小的联营商可能跟不上超市的发展步伐，餐品品质的安全要求会存在差距。
4，另外，还有一些来自于第三方服务平台的竞争，那就是饿了吗、美团等平台已成功地搭建起餐饮业和消费者之间的快速性外卖履约通道，第三方服务平台当然也可以服务于超市，但如果超市的菜品与其他餐饮业存在不可弥补的差距，那么超市餐饮就会被餐饮市场旁落和边缘化。
总结下来的难点是，品质、标准、安全、成本、特色和可持续化。
超市餐饮的出路在哪里？
这些天隔离在宾馆里，闲的无聊就开始研究家里人送来的“小菜”写起了菜谱，发到朋友圈里反响热烈，大家的反响是顾老师的菜谱里都是不起眼的家常菜，但菜谱释义中的人文、地理、习俗、品牌、企业介绍、食材的特性、个人的喜好和家庭的典故，买菜诀窍、儿时的记忆和往事都特别的接地气，烟火气十足，为此我深受鼓舞，可能会出一本顾老师烹调集呢。
我由此感悟到，要做成一件事一定要发挥自己的特长，我可能菜做的不好，但有可能菜谱会写的不错的，因为具有“故事”的情节，发挥自己的特长，许多事情就会事半功倍。
超市餐饮的路可能需要考虑两个前提：
第一， 既要能将餐饮品能够当作超市的常规商品销售，又能够当做餐饮品来销售，既能在线下销售又能在线上销售，超市餐食品的销售在门店作业层面上尽可能简单，不需要高等级厨师的投入，低成本的运营。
第二， 能够发挥超市企业生鲜加工中心和中央厨房的专业化、集约化和标准化功能，同时可以极大地提高产品的安全性，使超市前端的餐饮品功能可以得到后端供应链的强大支持。
基于以上两个前提问题的讨论，可以设想把以下两种产品当做超市餐饮主打的商品。
1，餐饮成品速冻复热销售。这个产品已经非常的成熟了，许多酒店餐馆包括一些连锁餐馆，如我所知的西贝、小南国等著名餐饮品牌都有了系列化的速冻成品，超市的餐饮菜品可以把这类速冻成品作为主打菜单目录，对顾客线上线下的点单超市只要做复热装盘处理就行；
< class="pgc-img">2，充氮定型包装产品加工销售。餐饮菜品如果是冷链保鲜产品，如成品菜、调理菜、半成品菜、熟食等，这些产品可通过充氮定型包装既可在超市的冷藏柜里销售，也可在超市的餐饮部里销售，这种菜品只要做现场简单的加工就可以出菜了。
< class="pgc-img">3， 以上两个品类的餐饮品既在“便利性”这个要点上高度锲合消费者的“心智”，又可以充分分享到超市公司生鲜加工中心和中央厨房资源优势的，大家可以实验一下试试。
4，超市餐饮增加了速冻餐饮成品和充氮定型包装产品，可以极大地丰富超市餐饮的产品线，把自己后台供应链资源和前台线上线下资源充分地发挥出来，此时，超市的冷冻柜和冷藏柜，甚至常温货架都成为餐饮部门的作业平台，餐饮在门店里的运营会流畅和无缝对接了。
5，超市餐饮必须打破狭隘的单打独斗的经营思维，要适应餐饮行业品牌认同度高，餐品变化大的特点，积极地展开与餐饮品牌商的合作，在以上两类产品的开发上要借力餐饮品牌商和制造商的技术开发实力，携手开发新品使得超市的餐品能够媲美高档酒店和餐馆，但价格又具有极大的竞争力，做到可持续化发展。
费者逛商超，正从“买买买”变成“吃吃吃”。现在，越来越多超市及便利店刮起“食堂风”，打造“购物+用餐”一站式便利体验，并以高性价比吸引众多客流。
商超刮起“食堂风”
8月4日，记者首先来到位于南稍门的一家连锁生鲜超市。
午餐时段，食堂区域热闹非凡。提供的菜品从海鲜到中式快餐，应有尽有。以海鲜为例，消费者可以在店内选购新鲜的海鲜后，直接在加工柜台称重并选择烹饪方式，稍等片刻即可享用。在旁边的小炒菜档口，20多道现炒菜品依次排开，荤素都有，上方悬挂着印有“2.98元50g，荤素同价”字样的标语。
市民赵静挑选了23元的米线套餐，包含酸辣粉、夹馍和冰峰，“这里的午餐选择很多，价格也很合理，米饭、面食都有，中午吃饭时间紧张的时候我一般就来这里解决，二十几元就能吃一顿还不错的简餐。”
除了上班族外，超市也吸引了不少以家庭为单位的顾客。市民孙媛媛带着孩子来用餐，她告诉记者：“我经常带孩子来这里吃海鲜，食材很新鲜，现场加工吃着也放心。”
除了快餐档口和生鲜加工以外，超市还设立了专门的轻食区，以满足追求健康饮食的顾客需求。刚从轻食区选购了一份沙拉的钱晶告诉记者：“我最近在减肥，这里的一份沙拉12元，比外面买的减脂餐便宜很多。就餐位置也宽敞，所以我经常来。”
一位工作人员透露，“工作日的午餐时间段，附近的上班族都会蜂拥而至；到了休息日，从中午11:30开始，就会有顾客陆续来到用餐区吃饭，一直到晚上，都还有源源不断用餐的客人，经常能看到等位的。”
商超美食档口的餐品能够做到现点现做，也是吸引消费者光顾的原因之一。“馄饨是现包的，价格也不贵，海鲜现点现做。既能吃到新鲜的菜品，也省去了下厨备餐、清洁餐具等一系列烦恼。”正在就餐的市民李自新说。
伴随越来越多消费者涌入大型商超的就餐区，这个原本只是作为商超的辅助模块，已渐渐成为商超获客吸金的有力“武器”。
“走，去便利店吃饭！”
便利店的食堂区域也不甘落后，它们虽然空间有限，但同样提供了多样化的餐饮选择。
位于西安软件园附近的一家24小时便利店中，设置了热食区，售卖烤肠、炸鸡、关东煮、包子等即食食品。对于许多忙碌的“打工人”而言，这里便成了他们的“食堂”。店内靠近收银台的区域，放置了几把椅子和一张能坐下四五个人的长桌，俨然一个即食餐饮区。
市民张瑞敏正用微波炉加热着特色便当，她说：“有时候想吃点不一样的，就会来便利店买一些特色便当，直接加热就能吃，省时又省心。”这些便当不仅种类多，还兼顾了营养均衡，满足了不同口味的需求。
随后，记者来到位于长安区茅坡新城的一家西安本土品牌便利店，透过玻璃窗能看见里面坐满了消费者。进入店内，除了普通货架外，还有点餐区和就餐区。凉皮7元/份，酸辣粉12元/份，南阳咖喱饭29元/套，酱香鸡杂饭29元/套……
店员告诉记者，每到饭点，不光有顾客到店用餐，还有不少外卖订单。所以，很少出现卖不完的情况，反而是需要经常补货。
食材现供、菜品现炒、平价快餐、自助模式……眼下，超市开设平价食堂，零售行业跨界开展餐饮服务，是否意味着餐饮界出现又一“新物种”？
采访中，不少上班族表示，就餐最关注的几个问题——餐饮费用高低、外卖食品是否健康、用餐时间长短。超市开设食堂，其作用在于更深入地挖掘和满足消费市场的需求，进而实现更大的经济效益。
与此同时，艾媒咨询CEO兼首席分析师张毅在接受采访时提到，超市仅靠平价食堂产生的拉动作用是远远不够的。因为成本的考验，不少平价食堂在营业过程中可能会逐渐变味。因此，持续做好平价食堂的相关产品、服务以及保持价格优势尤为重要。
文/图 本报记者 石喻涵 实习生 高心怡 杜雯慧 刘怡闲
来源：三秦都市报
