公司为应对外部环境的变化开始精打细算不是什么新鲜事。钱好挣的时候，他们愿意额外付出些成本树立 “最佳雇主” 形象。公司之间开展福利竞赛，小到三餐、绿植、桌椅工位，大到期权激励、住房贷款都在较劲。
上升势头最好时也是他们追求 “极致福利” 时，快手甚至会测量苹果的直径和甜度，精确牛肉面里牛肉的克重。员工之外，公司们还会考虑到员工家人的感受，重阳节给父母送床单四件套、儿童节给孩子送书包等等。有些付出纯粹是企业形象展示，比如每月有几个名额带朋友来公司吃免费午餐，花钱请演艺明星来公司一层层楼地慰问员工等等。
Google 被认为是福利文化的发源地。他们关注员工的餐盘，允许员工带狗去上班，还给员工提供收养和代孕津贴。转折点在 2008 年，全球金融危机爆发，Google 决定从餐盘开始变革——把员工进餐时间从 90 分钟削减到 60 分钟，下午茶也取消了，免费晚餐只提供给加班到很晚的员工，不再允许打包回家。给员工提供婴儿日托费用涨价了，一度招聘也暂停了。在发给员工的备忘录里，Google 说这些是为了提高效率。
周期转折到来，相似的故事今天发生在中国的大科技公司身上。在一封内部信里，腾讯告诉员工，过去开销的增速已经是收入增速的好几倍，“全员要为过冬做好准备”。华为的表达更直接，“把寒气传递给每个人”。在他们看来 “寒气” 至少笼罩三年。而字节跳动 CEO 梁汝波最新的 OKR 里，降本增效是核心目标。
“降本增效”“去肥增瘦” 都是以公司为主体的表述：通过压缩团队规模和预算、调整员工的工作环境、提升工作效率来让公司变得更健康。中国互联网巨头们每月的经营开支动辄数十上百亿元，如果最大的一家公司花销减少 10%，就意味着员工和供应商们少了十多亿元收入。
在纽约和香港上市的中国互联网公司，过去半年的销售和管理费用就少了 217 亿元。以往启动一个新业务就能招一两万人的大手笔不再出现。不重要、不赚钱的业务等不到局面变好的那一天就被关停或合并了。
业务调整之外，留下来的员工们也切身感受到了公司省钱过日子的决心。
刘炽平关心打印机——绿植也被搬走了——“公司连这个钱都拿不出来了吗？”
在腾讯，一场全面的降本增效正在开始——这句话是 3 月一封内部信的标题。它被挂在腾讯内网系统的头条，发布者是腾讯企业文化部。8 万员工里有 5.8 万人阅读了。
话题以总裁刘炽平关心的一件小事展开。那是一次战略月会，刘炽平注意到员工汇报时拿着彩色的纸张。“为什么要彩打？” 他说。这显然不是一个疑问句。腾讯的全部打印机接下来被设置成了默认双面、黑白。
“不要小看这些细节的变化，很多大手大脚的习惯渗透在日常小事中。” 内部信呼应道。文章说，腾讯未来将会在业务、财务、行政、人力上进行全面的降本增效。
“' 降本增效 ' 是主旋律！” 腾讯秘书处转发道， “各位总办们已身体力行做出了示范。”
在降本一事上，大公司对内、对外的态度有鲜明差别。对外，他们低调、谨慎。这事本身有正面、实际的意义，但也可能伤及 “信心”，造成不好的联想。他们不希望高调宣传。
对内，决心是明显的，行动是快速的。大公司在日常开销上精打细算起来。在腾讯，一些中层干部办公室和公共区域的绿植被搬走了，员工们被告知养护它们非常费钱；中秋礼盒换了更简易的包装，食堂打包盒也开始收费了（一元一个），零食区随手可拿的可乐、雪碧也不见了。
卫生纸通常是公司开源节流的一个具体风向标。很多公司都会先从这里开始克扣：换更便宜的，换纸张更薄的或者直接减少数量——一个坑位一卷纸变成一间厕所一卷纸。有员工发现个人抽纸和公共区域抽纸都更难找到了。时下的重要物资口罩也成了整治对象：腾讯以前每天中午会有物业推着小车发口罩，后来口罩需要自己取；再到后来，一包 10 片变成了一包 5 片。贝壳从今年开始停止给员工提供口罩。
按惯例，腾讯员工每年每人有 1800 元的年度团建经费，今年到现在还没明确通知。内网 20 多条发帖询问公司态度的，没人回应。“公司连这个钱都拿不出来了吗？” 有人问。这并不算一笔小钱，按员工数量来算，可以省下总计 1.44 亿元。
美团的文化向亚马逊看齐，后者一向是福利的反面：没有免费餐食、没有免费班车。美团的价值观里原本包含 “勤俭”，意思是在毛利低的行业里必须做好成本控制。如今这条要求改成了 “追求卓越”，但控制成本、提升效率一直是美团在乎的事。今年 6 月后，员工出差只能选早上 8 点前或晚上 9 点后的航班——能省一晚住宿费。今年美团各类国内外的旅游计划都没了，说是由于疫情，可员工不免猜测还是为了省钱。
很难查证一些变化是否出于 “降本”，可员工们看到什么都愿意往那个地方联想。一位腾讯员工发现厕纸变成又薄又硬，而早餐打包袋从可降解环保袋换成透明塑料袋，不由得感叹，“穷了穷了”。一位员工周末路过腾讯滨海大厦，看到顶部的 LOGO 灯牌灭了，他开玩笑道：“这么严重了吗”？他记得以前周末都是亮的。
“食堂是底线”——冷冻虾仁全面替代活虾——“珍惜吧，下个月就没有了”
从吃上省钱是大公司不约而同的做法。在快手，员工日常的下午茶取消了，冰柜饮料区眼看着走向 “贫瘠”。一位员工说，以前除了钟薛高这样高端的牌子，别的冷饮和雪糕几乎都有，后来，只有一两种可挑选，再后来，只有一块钱的老冰棍了。一位了解内情的保洁好心地提醒员工，“珍惜吧，下个月就没有了。”
变化有时是渐进式的，如一位员工所说，“钝刀子割肉”，所以也没引起什么立刻的情绪。在字节跳动，零食盒子里的内容今非昔比。去年还有每日坚果、牛肉干、鸡胸肉，今年只能看到几毛钱一包的方便面和小面包，“开始用体积撑满盒子了”，一位员工说。
每个公司都有些爱薅羊毛的员工，他们能薅到是因为公司提供了这个空间。现在空间都不大了。在字节，以前光是一日三餐就有盒饭、轻食、订餐柜、堂食，可以一天可以薅四次；还有内购会，一年两次，一些大牌的口红、数码产品，三折五折到手，上闲鱼加两百块能卖掉。
“食堂是底线。” 一位贝壳员工说。因此，当开始省员工口粮时，不满的声音越来越多了。腾讯过去一次免费晚餐能拿到价值七八十的伙食，有羊腿、有火锅，现在都没有了，“顶破天三四十块钱。” 内网上开始有人提问，某某档口，前段时间有的那些东西到哪儿去了？
快手员工以前每天有 100 元吃饭，资金自由支配，三餐随便吃。花不掉再打包带走。现在食堂收费，餐标降到 30 元，打到卡上，只能来一份水煮鸡腿肉，一顿饭的意思就是一顿饭了。
快手以前的活动日食堂会供应小龙虾、猪肘子，现在是番茄炒鸡蛋、小炒肉这种常规菜。字节跳动员工平时享用的荤菜里至少有个牛肉或鲜虾，现在是酱骨头、羊蝎子这些成本更低的肉类。鸡鸭肉的比例从五成上升到七成不止。冷冻虾仁全面替代了活虾。
难题丢给了食堂的主厨们。食材足够新鲜的话怎么做都可以。可现在他们要面对变化了，一个解决方法是把口味做得更重一点。于是，小龙虾更多地以麻辣而不是蒜蓉口味呈现。难题不止这些，就阿里食堂的主厨余彦（化名）而言，他还得琢磨着怎么在给行政部交营业额 3 个点的提成之外，还能赚钱。
除了省空调费、省水费，主厨们琢磨着从采购菜品上省钱。每周，余彦（化名）会派出一名采购去距离七八公里以外的农贸市场问询价格，拿到菜价表后填采购单。为了仅剩的利润，他通常得选择毛利更高的东西。8 月初的一天，他原本在采购单上勾选了鲈鱼，看到价格后犹豫了一阵，又划掉了。这一天，数量最多的食材是土豆（200 斤）、西红柿（150 斤）、茄子（95 斤）。
今年以来，阿里的食堂供应商受到了更严格的审核，整个区会进行服务质量排名，前三名获得奖励，后三名被处罚。规则设置相当巧妙：后进者罚的钱正好奖给前三名，公司不用出钱。
阿里的行政部规定每餐菜品里要有牛羊肉和鱼肉，对一勺多少克重也有要求。在过去，主厨会叮嘱食堂师傅酌情多打，现在要 “严格按克重来”。
打车点起始地只限公司——电池 2.87 积分一节——时刻想着 “一鱼几吃”
没有什么比直接抬高门槛更便捷了。京东员工以前到晚上 9 点就能打车回家，现在要熬到 10 点。到 8 月份，有的部门直接取消了打车补贴。网易的打车要求加了一条，打车点起始地只限公司。
小米公司显得更人性些，只是降低了标准。员工晚上打车改为只能选经济型。可员工抱怨，在西二旗那个公司密集的地方，高峰期打上一辆快车全凭运气。
美团优选的 HR 以前在 boss 直聘上招人，开会员不限价格，一年一万多的套餐是常事，现在只能开最基础的一档：3600 元。如果要升级，得打报告说明理由。
过去，京东员工出差住宿实报实销外，还有每天 100 元补贴餐饮费。现在要求每一笔花销都有对应发票，这为难了不少人，“你吃个兰州拉面咋开票”。报销的流程变长了。京东物流的销售人员拜访客户的餐饮费和交通费，在以前，总监就可以审批，现在必须副总裁签字。
一个员工拿到全额的工资也更难了。京东同城购的员工分享了他对规则的理解：先制定了一个超出合理范围的指标，然后再以没有完成目标为理由少发绩效。他说，只有 80% 的人能拿到绩效；京东零售一位平日里能拿全额绩效的员工，今年到手也少了几千块。
为了少花点钱，业务部门也在集思广益。京东零售的一个部门举行了主题为 “聚焦采销减亏操盘案例分享” 的 PK 赛，让采购的员工分享自己拿到扣点、让客户投广告的经验。来自各个事业部的领导担任评委。也许效果不错，5 月份举办完第一期后，7 月开始了又一轮。
财务部门的权力显著地变大了。阿里一位负责营销的员工觉得自己现在做业务像在创业，以前申请预算可以一次报批，现在要被考察更多，“钱得一段一段去申请”，“先融第一笔钱，靠谱了再融第二笔。” 以前几千万也敢申请，现在几百万也要试探。
一些项目他要自己先过滤——不能 “只放烟花，没有结果”。请明星推广这种操作思路不再可能。他感到，之前 70% 的项目现在都不能做了。如果申请到一笔钱，时刻要想着 “一鱼几吃”，做一件事有多重效果。
这些变化可能有大公司从粗放走向精细化运营的考量。就腾讯而言，降本增效是一种推动力，在那封内部公开信里，一名财务总监说，“不能像过往那么容忍冗余，业务退出机制应提上日程。”
话语权变大的还有行政部门。在搬走了大盆绿植后，腾讯又开始限定健身房的使用人数，这被员工解读为 “可以延缓器材的折旧率”。拿到优秀表彰的员工发现实体奖杯被取消了，改发数字藏品。按照一个奖杯 100 元的成本、约 2 万人获奖来算，一年也能省下 200 多万。
贝壳新发明了积分规则。以前，办公用品是按需取用，今年 5 月份开始，要按虚拟积分领取了。积分规则设计精确：电池 2.87 积分一节，每月限领一次；面巾纸 2.3 积分；剪刀是 3 积分、计算器 11 积分，每季度限领一次。一位员工为电池苦恼，鼠标需要两块电池，但公司每月只能领一块，为此他要么再等上一个月，要么自己准备。
为了省电，今年 7 月 11 日开始，网易将员工下班是否关了电脑纳入考核。如果第一次没关，会发邮件；多次没有关，直接打最低绩效。贝壳的空调一直是 9 点关，今年 6 月为了节约电费，要求灯也在 9 点之后关掉。第一次试点熄灯时，由于没有通知到位，总部很多还在加班的员工突然眼前一黑。由于大家反应激烈，这个规定后来被取消了。美团一位员工说以前部门 10 点关空调，现在改成要求 9 点半关。如果要加班，哪怕炎炎夏日——“就热着加班”。
搬到更偏的地方、或者搬到另一个城市——入职更难、离职更快——亟需成本管控专家
大公司搬迁，往往是命运起伏的征兆。快手在高速增长时期，曾经替代网易在五道口亮起公司的灯牌，又以五道口为圆心，在三公里的范围内扩张，到 2018 年底，快手将总部迁往西二旗，比邻腾讯、百度，呈现出一家大公司的面貌。
去年开始，换房子是为了容纳更多员工，也是为了节省成本。2021 年底，部分员工从北京海淀区的东升科技园搬到了和盈中心。附近一位房产中介说，每平米每天能节省 1 块钱。而快手 1 万多平米的办公区一年能省 300 多万。
一位已经离职的员工怀念以前在东升科技园附近上班，离地铁口只有 300 米，早餐楼下就有便利蜂，想要聚餐走 1 公里就有烤全羊。和盈中心周边光秃秃的，便利店都没有。
有的大公司甚至想搬去二线城市。这是更长远的考虑——连社保、公积金都可以交得更少，以子公司的形式运转，福利成本可以进一步降低。腾讯一名做策略研究的员工去年 5 月接到来自高层的需求，说 “看看二线城市的机会”。他写了一份咨询报告，说成都、武汉是适合迁移的二线城市。到 2022 年上半年，成都开放的岗位增多，王者荣耀团队部分开始迁移。
今年 6 月，京东物流总部的员工公积金从 13% 降到了 5%。上海区域的一位员工说，两年前，他所在的上海分公司，公积金就已经从 7% 降到了 5%。几百个人为此开了职工代表大会，现场表决。“最后肯定是通过的，” 他说，“高层决定的东西，肯定有办法让大家通过”。
在大公司，升职加薪变得越来越困难。京东生鲜的一位采销经理说，去年年底，一个团队能有四五个人升职，现在只有 1 个人。加薪包也减少了，以前事业群 1000 人里有 100 个加薪包，现在只有 10 个。加薪幅度从五千元降到一两千元。阿里、美团都不再对所有晋升的员工调薪，腾讯则统一在年底调薪，表现一般可能不调。网易以前加一次薪涨幅是 15% 以上，现在低于 10%。
多数公司的招聘名额限制都变严格了。一位负责技术招聘的猎头感到大公司招聘需求少了一半。他与字节的 HR 沟通频繁，去年，每个业务线的人都希望他帮忙 “消化岗位”，每个月都有人在飞书上给他发来需求清单。今年，两三个月他才会收到一个请求。
即便是增长的业务扩招也变得谨慎。一位在字节带 20 多人团队的管理者说，在年初的时候还计划着有 20%-30% 人员涨幅，到 7 月份重新盘点时，他的上级将人数增幅砍了一半。
所剩名额为数不多，招聘也会卡得更严。在过去，如果一个候选人过了前三轮面试，后面基本就是走走形式。如今，拒绝候选人的理由变多了。两个月里，这位管理者面过了 4 个人，只有 1 位被审核通过。
入职变难了，离职更简单了。以前，拼多多的一个程序员想要离职是个麻烦事。
都在降本增效，有些公司是真缺钱。去年底开始，快手将降本增效纳入高管季度考核指标，重要性与业绩表现对等。今年第一个季度，快手通过削减员工福利省下 1 亿元，主要由员工薪资构成的研发和行政开支也少花了 6 亿，比去年同一季度少亏了 20 亿。二季度，他们再接再厉，省下 23 亿。
而另一些公司，并不是真的没钱了。今年上半年，腾讯经营利润约 450 亿元、阿里 416 亿元，确实比去年同期少赚了一些，但依然惊人。这些公司降本增效是忧患意识使然。缩减福利只是一部分。二季度，阿里销售费用少了 15 亿元、腾讯营销开支省了 20.8 亿元、美团市场费用省了 22.46 亿元。
钱用在了更稳妥的地方，比如回购自家股票。今年前 8 月，腾讯花了约 95 亿元人民币从市场上买回自己的股票。阿里花得更多、至少耗资 360 亿元人民币，相当于上半年总营业开支的 10%。
买股票有合理的理由。过去一年多，海外上市的中国互联网公司股价大多跌去近半。公司在低价购入自家股票，让平均每股的盈利上升，体现出对未来的信心，从而推高股价，回报股东。
公司们爱讲 “同舟共济”，但 “苦难” 的分配往往不是那么均匀。
高增长时期往往最普通的员工也能受益。可到了要减去福利甚至岗位，基层员工的直接感受是这些应该不会影响公司高层。而回购股票带来的福利，则精确的按持股比例分配，主要回报大股东、公司管理层。
哪怕员工之间也有程度差别。今年 3 月，腾讯项目外包人员被取消了免费晚餐。他们不算什么大群体，没引发什么反应。8 月初，人力外包的员工也被取消了免费晚餐。他们比例在腾讯员工超过了一半。8 月 16 日——轮到正式员工了——免费水果被取消了。内网充斥着愤怒的声讨，一名行政人员解释，取消免费水果是因为很多人不吃、造成浪费。员工反驳：凭什么说人拿了没吃？拿数据说话。
在腾讯，外包员工薪资不高，增收主要来自加班费。一个外包员工每周申请加两次班，每次补贴 400 元，一个月可以多 3000 多元的收入。这些费用被一步步压缩。先是分给团队一笔固定费用，外包员工被建议加班申请由两次改为一次。到今年 6 月，这笔费用被彻底取消，改为只能调休。
对大公司几万、几十万分之一的个体职员来说，最明智的做法也许是接受现实。那位抱怨按积分领取电池的贝壳员工自己掏腰包买了一块。一位腾讯的外包员工在免费晚餐取消后在食堂自费用餐。“一份 10-15 元，还是比外面便宜”。他选择珍惜当下。
<>底了，又到了制定2019年战略发展计划的关键时刻！
在购物中心只有不到30%的商家赚钱的惨烈现状下，该不该逃离购物中心让餐饮老板非常纠结。
针对这个问题，本文作者结合大量案例和实战经验，深度剖析2019年餐企到底要不要进商场、能不能继续在商场开店、如何在商场开店？
本文大约6000字，稍微有点长，但是内容很干，值得深度阅读！
大家为何谈论“逃离商场”？
因为商场是热点，众矢之的。实际上，街边店的倒闭数量要远远大于商场店，只不过这个现象被你忽略了。
因为街边店的这些商家大多没有品牌，你很难去关注它，你有限的注意力都被购物中心的那些头部品牌聚拢了。
盲目跟风会被割韭菜
别人谈逃离商场，别人谈商场如何如何，别人谈布局社区……
然后你就去跟风，人云亦云，你可能就是这个商业社会的韭菜和肥料。
因为每个企业的基础不同，每个企业的发展阶段不同，每个品牌的战略任务也不同。
西贝可以谈进驻社区开小店，因为它已经是个大品牌，好的购物中心该占据的已经占据了，“得了便宜还卖乖”，它布局社区，就是进一步完成市场收割。
不是要不要进商场的问题，而是“你该进什么样的商场”、“未来不进商场怎么做生意”的问题。
随着商场对街边店的收割，以及城市化进程对街边店的管制，未来的流量就在购物中心，只不过有好的和不好的购物中心之分而已。
你唯一能做的，就是尽可能的进驻好的购物中心，而不是排斥购物中心。
购物中心渠道红利造就主流品牌
购物中心的兴起，渠道被打通，这给了餐饮企业拓展全国市场的机会。率先进入购物中心的餐饮品牌，都吃到了渠道平台的红利，从而快速跑马圈地，汇拢需求。这个渠道的兴起，造就了目前主流的一些品牌。
这也正是中国餐饮品牌化的元年。
一方面，原有的格局被打破，一线城市的品牌可以下沉，收割二三线的市场，享受品牌红利，做大规模体量，形成餐饮集团；另一方面，竞争加剧，区域品牌面临外来品牌的冲击，防不胜防，逐渐被淘汰出局，品牌集中度提高。
购物中心这个新渠道的诞生，产生了新的红利，第一个把握机会，率先进驻购物中心的品牌，尝到了甜头，吃到了巨大的渠道红利，快速跑马圈地，奠定了如今的江湖地位。
这方面，西贝是典型。而外婆家起了个大早却赶了个晚集，在购物中心纷纷给优惠政策吸引其入驻的时候，却没有趁势而上，错过餐饮行业发展史上最大的机会。
我们的客户左庭右院鲜牛肉火锅在江浙沪的成功，也正是在品类里第一个进驻主流购物中心，受到商场招商人员的欢迎，从而一骑绝尘.
重庆的九锅一堂，能够取得创业的成功，跟购物中心的红利息息相关。因为创始人周祖泽先生在一线城市的考察中，发现了购物中心这个渠道红利，但是这个渠道红利尚未被内地企业意识到，于是在重庆主攻购物中心。
过去是商超百货时代带来餐饮红利
在现代化购物中心出现之前，也就是以家乐福、沃尔玛这种超市和百货为商圈的时代，它们作为城市居民生活的配套，可以低价拿到物业，然后再把其中的一部分分包给其它商家。
还有就是传统的百货商场，通过调整，餐饮也逐渐在里面生根。这就是购物中心的早期雏形。
肯德基、麦当劳、必胜客在这个时期，占据了重要的门脸房，并有夸张的招牌和导视系统。
在这个时代，有些中国餐饮品牌把握住了这个机会，就得以快速发展，跨区域经营。这以味千拉面、蒙自源过桥米线、黄记煌三汁焖锅、傣妹火锅最为典型。
大家会发现一个规律，这几个品牌的选址大多都在这样的地方，吃到了极大的渠道红利。
脱离主流渠道，品牌边缘化
那为何这几个品牌目前都进入没落状态了？
原因有很多，但最重要的原因，就是脱离主流渠道，品牌边缘化。
比如蒙自源过桥米线是云南过桥米线的推动者，在过去的很多年里，都是这个品类的冠军，但没有及时布局购物中心，把机会让给了阿香米线。
辣府火锅在上海具有领先优势，但一直开街边店，没有及时进驻购物中心，现在完全被哥老官抢了风头。
很多品类有着悠久的历史，但为何就是不主流，甚至默默无闻了？比如桂林米粉的历史远比云南过桥米线悠久，但为何就是没有云南过桥米线主流了？
一个关键的原因，就是桂林米粉没有品牌，更没有在主流的位置开店。
主流渠道才能成就主流品类和主流品牌。沙县小吃一直在巷子里面开店，必然这个品类的认知就很低档。
客单价高才能支撑进驻主流渠道
傣妹火锅为何逐渐淡出视野？
原因有很多，但一个关键的原因就是没有出现在主流位置上。难道企业意识不到要进更好的场子吗？肯定意识到了，别人又不傻，但为何没有进了？一个很重要的原因，就是傣妹长期依赖低价，它是生意导向，它的利润难以支撑主流位置的房租。
越主流的渠道和位置越稀缺，成本也就更高。
从这个角度来讲，打造品牌就是要尽可能的适度高价，这样企业才有足够的利润空间去支撑品牌进驻主流渠道，在主流媒体上推广，时刻保持品牌的曝光度和活跃度。
当一个新的渠道诞生的时候，需要敢于尝试和犯错，企业只有具备足够的利润空间，才能承担失败的风险。
没有失败，就没有创新，企业要想创新，必须能够接受失败的成本和风险，否则就不要谈论创新。
这个不仅仅是金钱上，还要体现在文化上，否则职业经理人为了避免犯错误，就不会去冒险，这就造成了“老虎打盹儿”，留给后来者弯道超车的机会。
购物中心提高了餐饮进入门槛
正是这种独特的渠道壁垒，提高了餐饮的进入门槛。
餐饮为何难做？资本为何不太愿意介入？很大一方面的原因，就是进入门槛太低，难以形成壁垒——你生意火了，旁边马上就有商家开过来跟你打价格战，就算他打不过你没讨着好经营不下去了，马上又有新加入者······
这也就意味着，这轮购物中心完成洗牌，以后的市场竞争格局将逐渐稳定，小品牌可能就没有进驻主流购物中心的机会。
餐饮未来的竞争，很大层面上是承租率的竞争，也就是你能不能支撑得起昂贵的房租。
只有买错的没有卖错的，铺面既然贵，肯定有它贵的道理。那么如何才能提高承租率了？
你的品牌要能源源不断的创造顾客，也就是有流量，而这个流量也是主流购物中心看中的。
一二线城市购物中心拼品牌
一方面是拼购物中心的品牌
购物中心的专业化程度越来越高，小牌子或者杂牌子在规模体量、招商运营、推广力度上都跟不上，逐渐会被大的购物中心品牌收割。你唯一要做的事情，就是押对赌注，搭上一辆快车，选择一个更有竞争力的大牌购物中心。
一方面是进驻购物中心的商家要拼品牌
你没有品牌，创造不了顾客，就是寄生在购物中心人流动线上，成为顾客的随机性选择，你就只能靠打折促销过日子，甚至就连打折促销的信息都传递不出去，因为商场的核心广告位都被大品牌垄断了，你的经营成本只会越来越高。
这意味着，你要守正出奇，不按套路出牌，这样才有生存和发展的可能性。
商场餐饮的机会点有哪些？
旧的竞争格局已经存在，这些品牌跟购物中心建立了牢靠的关系，你如何才能守正出奇了？
01 新品类受主流购物中心欢迎
按照我们的实践经验，开辟新品类是个好方法，因为主流购物中心为了保持自己的竞争力和新鲜感，招商部门会主动吸引一些“不一样”的品牌加入进来，这就给我们广大创业者留下了宝贵的机会。
比如左庭右院鲜牛肉火锅，它能够横扫江浙沪主流购物中心，除了有味千潘总这样的社会资源，更重要的是主流购物中心也需要鲜牛肉火锅这个品类。
比如陈鹏鹏鹅肉饭店，前几天南京德基老总还主动邀请陈鹏鹏过去考察，在此之前德基招商人员已经三番五次的去深圳邀请过。
要知道南京德基是华东地区最好的购物中心之一，全中国成千上万个品牌的老板和拓展部、公关部盯着这个场子。
02 毗邻的商圈是个不错的选择
在一二线城市，购物中心已经水深火热，打得不可开交，确实是有钱人玩的游戏，这正是壁垒之所在。
毗邻主流购物中心的商圈，特别是一流商圈的二流位置，是个不错的选择。
这种地方有巨大的人流量，你需要做的事情，就是如何提高品牌能见度，采取什么样的战术进行导流。
03 购物中心下沉给四五线城市带来红利
四五线城市购物中心并未品牌化，大量的杂牌购物中心，它们的招商运营跟不上。
这就导致这类市场的商业业态尚处于由街边向购物中心转移的过程中，这个过程可能还比较漫长，这取决于一二三线城市的购物中心竞争情况，如果没有空白市场，就自然会下沉。
这就意味着，像七八年前的一二线城市一样，四五线城市的购物中心，特别是大品牌的购物中心将迎来渠道红利。
当然，不是说每个购物中心都好，它是个概率事件，还是要从体量、区位、招商等多个因素去评估。
比如我们的客户豪客嘉族，这个品牌在去年找到了感觉，聚焦地级市和县级市，就把握住了四五线城市购物中心的红利，极大的普及了西餐牛排的消费，每到一个地方，就成为最火爆的餐厅，获得较好发展，目标是近5年要在内地三四线城市开500家直营连锁店。
这几类品牌不建议你进购物中心
战略决定了你经营动作的开展，进不进购物中心，取决于你的战略是什么。
游击状态
如果你处于打游击的状态，没有实力去跟其它品牌争锋，那就暂时不要进购物中心，开街边店反而是一个不错的选择，一方面养精蓄锐枕戈待旦，避免不必要的消耗，一方面卧薪尝胆，避免暴露自己。
一直做街边店，且还有很大发展空间
如果你一直开街边店，街边店还有很大空间，也到了一个关键的战略节点上，也不太建议你转型去开商场店。
因为商场店跟街边店有着截然不同的差异，你这个时候进商场摸索，这会耗费你大量的精力，打乱企业既有的发展节奏。特别是一旦受挫，就会影响信心和士气。
特色非常鲜明的品牌
如果你是一个特色非常鲜明的品牌，本身有强烈的个性，客单价还不低，我们也不太建议你进购物中心，因为这通常会受到购物中心的牵绊，可能会逐渐丧失掉自己的特色和个性。
比如有的餐厅，位置比较“难找”，很多方面都比较奇葩，但在吃货圈已经完成发酵，那么你进商场，反而会透支了自己的认知。我重庆的有个朋友做秧田鱼，都在郊区开店，破破烂烂，一百多的客单价顾客开车去吃，还吃不到，他却整天琢磨着要去商场开店……
地方美食名片
如果你是一个地方的美食名片，在游客群体中有较高认知，你进购物中心更应该慎重，因为很少有游客会到一个新的城市还去逛商场，除非是具有城市地标性的购物中心，游客来了就要打卡。相反，这种品牌更应该保持神秘感，要让很多人不容易找到和吃到，成为吃货们的谈资，否则就没有装逼和炫耀的价值了。
未完成测试的新创品牌
如果你是一个才创业的新品牌，还没有完成测试，我们也不太建议你进购物中心，因为这个成本和风险实在是太高。
战略决定了你工作的开展，而不是脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里，更不是人云亦云盲目跟风。
这些品牌适合入局购物中心
当然，以上品牌不是说不能进，这个没有标准的答案，还需要综合考量。
01 大企业才有资格冒险
进购物中心能不能成功，最终还是取决于你企业的抗风险能力。所以我们一直在讲，餐饮企业当下的第一战略要务，就是如何快速做大规模体量，如何由5000万做到1个亿，如何从1个亿做到5个亿。
因为企业的规模体量大了，不仅人工成本、营销成本、管理成本等各种成本能够分摊，产生规模效应，还能提高抗风险能力。
因为全球开店最多的是肯德基麦当劳，关店最多的也是它们，好店是关出来的，失败才能带来教训。
如果你的企业达到了一定的规模，就应该对各种可能性进行充分的尝试，这是试错的一部分。
往往很多没有被发现的机会和红利，就是在试错中偶然得来的，前提是你的企业要经得起这样的一个折腾，过程是痛苦的。
西贝为何能够取得如今的成绩？就是贾总敢折腾，折腾得起，正是折腾得起才敢拼命折腾，这是你跟贾总最大的区别。
02 区域强势品牌要布局购物中心
如果你在区域积累了一定的势能，甚至是区域霸主，那么就要布局购物中心，抢下核心位置，这是战略制高点，拿不下来，就等于是给别人开了后门，留有隐患，你的江湖地位就会受到威胁。
区域强势品牌要具有防御意识，就算这个渠道不赚钱，你也要把争取到，因为你要封杀竞争对手，不给对手留下立足之地，否则等对手站稳脚跟，你所付出的代价将会更大。
比如镇江的佬土鹅肠火锅了，镇江最大的购物中心——苏宁广场开了，在对手已经进去的情况下，它就想方设法进去，把水搅浑，让对手无立足之地。佬土甚至买下生意最好的铺面，间接封杀竞争。
比如老乡鸡，它现在就改变以往布局社区的战略，有意识地往主流购物中心进行渗透，因为主流商圈和主流渠道才能成就主流品牌。否则开再多社区店，也只是一个小品牌。
这就是生意赚钱思维与品牌战略思维的差异。你只做赚钱的事儿，而不做值钱的事儿，未来会无钱可赚。
傣妹顶峰期上千家店，海底捞当时尚不足100家店，为何现在傣妹不见了，而海底捞上市了，营收即将超1000亿？
03 品类领先品牌要布局购物中心
既然购物中心是主流渠道，作为品类领先品牌，就要积极布局购物中心，一方面奠定自己的领导地位，一方面把品类带到一个更加主流的渠道，获得更大曝光和更高势能群体的关注，去推动品类的繁荣发展。
正是左庭右院在主流的渠道上，推动了潮汕牛肉火锅在江浙沪特别是上海的流行；
正是海底捞在一线主流渠道的火爆，吸引了越来越多的人投身火锅创业大军，推动了火锅品类的繁荣；
特别是有些品类，比如烧烤，大家都没有进驻购物中心。我们的客户聚点串吧是北京烧烤的领先品牌，在北京的直营店超过50家，在规模上是对手的1倍，为了夯实自己区域老大的地位，就要积极尝试进驻主流购物中心，引领品类的升级，获得更大的曝光。
04 新品类要把握节奏布局购物中心
既然是新品类，往往就比较小众，不太受大家的欢迎。那如何才能由“小众”到“大众”，由“冷门”到“热门”，由“跟风模仿”到“奠定地位”了？
方法有很多，但在渠道的选择上，还是要把握节奏，在适当的时候布局主流购物中心。
那么这个节奏是什么了？初步有这么几个标准：完成概念测试运营成型，具备复制的基础；完成源点人群的积累，顾客渴望便捷消费；具备一定的追击能力，能够进行战略防守。
如何在购物中心里成为黑马？
主流的购物中心就那么几个，你本身也不是新品类，实在进不去，那就只能退而求其次，选择其它的购物中心。
一二线城市也有爆冷门的购物中心，但这个风险确实也比较大。按照我们的实践经验，要想成为购物中心的黑马，你必须做好以下几件事情：
1、梳理战略，明确定位
战略，生死存亡之道，不可不察！高度竞争时代的商业社会，没有战略就等于是裸奔，将无法生存。
对于餐饮企业来讲，目前最普遍的问题是多品牌、多业务、多模式、跨区域发展，没有商业逻辑：很多企业赚了钱，但往往搞不清楚这些钱是怎么赚到的，然后又在其它业务上稀里糊涂的亏掉了；很多品牌度过源点期，刚好市场有了反应，就像烧开水，这个水已经烧到七八十度了，再加几把火就烧开了，企业却又把水倒掉重烧，或者另起炉灶烧起了其它的水……非常可惜!
2、熟悉市场，伯乐相马
企业要对这个城市和区域的多方面情况进行充分了解，更要对招商运营团队进行摸底，不要听信招商人员的片面之词，看看有没有成为黑马的潜力。
3、田忌赛马，力争主场
在主流渠道是配角，在非主流的渠道就要力争成为主角。
在大池塘里做不了大鱼，就要在小池塘里成为大鱼，形成压倒性的优势。
这种压倒性的投入要体现在店面大小、投资额度、人员配置、推广力度等各个指标上。
如果你的竞争对手开店，投资都是200万，你敢不敢投资额度达到600万甚至是800万，而不是250万或者300万；如果你的竞争对手开店，面积都是200平，你敢不敢做到400平甚至600平；如果大家的配置都是20个人，你敢不敢配到60人？
差距小，就会被淹没，只有足够大的差距，才能形成优势。海底捞成功的秘诀就在这里，它一定是集中炮火打歼灭战，形成压倒性优势，不能形成压倒性优势的地方不去，既然要去，就要有王者气象。
这区别与绝大部分企业经营者，大家的思维方式都高度同质化，总是用成本核算法，琢磨着多久收回投资，并设计一个所谓的模型，按照这个来倒推店铺营业面积、投入预算、人员配置、推广投入，而不是根据竞争来核算。
所以这种品牌永远难以成功。大家流行单品开小店，他去跟风，大家流行做社区店，它就去模仿……
4、围追堵截，外围引流
你要在购物中心的动线上和顾客的接触点上去下功夫，不要莴苣在购物中心一偶，听天由命。
简单的来讲，围追堵截4字诀：
围，就是氛围的营造，也就是你要传递你的差异化定位，建立大品牌的认知，打消顾客的消费疑虑，获得认知优势，成为消费首选；
追，就是你要梳理好自己的特色，界定好你的源点人群在哪里，然后主动出击，让这个群体知道并能感知到你的好，好在哪里，然后乘胜追击；
堵，就是对随机型消费群体和跟风型消费群体的引导，你要熟悉这个群体的消费动线和生活方式是什么，然后采取有效的战术来笼络它们；
截，就是终端动线的拦截，这个拦截体现在各个方面，起到临门一脚的作用！
5、做好亏损的打算
你要做好亏损多久的计划，而不是做好多久回本的打算。
在一个竞争越来越激烈的商业社会，你的功夫，是要先练习抗击打能力，通俗的说就是要“皮实”、“耐揍”，而不是进攻能力，千万不要想着一招致胜，你每天要琢磨的是活下去、如何活下去、怎么才能活得更久。
特别是在一个不断洗牌和淘汰的渠道里，你活得更久，就能沉淀更多的老顾客，也就更熟悉渠道的环境，本身这个门店的经营时间，就可能是你获得顾客的差异化概念。
商业需要运气
在不确定的年代，企业经营者要做最坏的打算，尽最大的努力，剩下的就交给时间和运气。
<>家餐厅，保证回头客是很重要的，可以说，一家餐饮店就是靠无数个回头客支撑起来的。
吸引回头客，不仅从餐厅的装修，菜品的口感，手段的营销下手，更要以心待客。只有真诚服务，才是餐厅抓住顾客的根源。
买卖公正、公道，对顾客一视同仁
我们应该有这种观念，凡是在我们餐厅消费的，无论富贫，贵贱，职位高低都是我们的顾客，都应该受到公平平等的对待。因为商人有供应商品的使命，无论你多么喜欢或厌恶某人，在买卖时必须公正。当你对所有顾客都一视同仁，顾客就会因你买卖公正，公道而涌向你的餐厅。
注重对待顾客的态度
你的每一个顾客都是一个独立的个体，都有独立的人格，你必须尊重他。工作中，有时我们可能因为意见相异而同顾客产生摩擦。
此时你更需要你注意自己的言谈举止，尊重你的顾客。你的态度可能成为你们之间良好关系建立的起点，也可能成为引发你和顾客之间战争的导火线。
总之，不管什么情况，都不该失去礼节。若你言辞诚恳，你的顾客会对你留有良好的印象，从而再次光临你的餐厅。
站在顾客的角度想问题、给建议
进行餐厅产品介绍时，要先衡量自己的出品，然后再推销。但不要忘了站在消费者的立场上真心实意地检查餐厅产品的质量，对此不要抱无所谓的态度。在你检查餐厅产品的质量如何，价格是否合理，需要多大分量等问题的时候，应随时考虑顾客的需要。这样的话，不仅顾客满意，你自己也会有很大的利润可得。
诚信为本、诚实待客
做生意一定要诚实，餐厅经营过程中靠欺骗顾客过日子是长久不了的。有时候虽然能蒙骗顾客一时，但不能蒙骗他们一世。在显示中常会上当受骗的人不多，顾客是最聪明，也最公正的。
只要他觉得在你的餐厅里上过当，他日后定回避而远之，而且他一定会把他上当受骗的经过告诉他所认识的人，这样一传十，十传百，你的餐厅名声就臭了。其结果必是，你的餐厅顾客稀少，生意清淡，甚至关门了事。所以千万不要欺骗顾客！
欢迎难缠的顾客，耐心面对每一位顾客
我们经常会遇到一些比较难缠的顾客，不要以为这一定是坏事。因为社会的纵容很容易使我们怠慢懒惰下来，没有挑剔的顾客，我们也不会有大长进。因此对于难缠的顾客不要拘之门外，而应表示欢迎。对很挑剔的顾客又要毫不嫌烦地耐心对待。听了他的意见后再一项一项地改进，这样我们的特色餐厅餐厅定会日益完美，超越他人。
积极主动地为顾客服务
必须彻底实践对顾客应尽的礼仪和责任，必须对顾客心存感激并主动为顾客服务。只要客人一表示有什么问题，就要尽力帮助。客人消费后应注意售后服务。
提醒顾客不要错过餐厅的促销优惠活动
告诉客人本次特色餐厅优惠到什么时候截止，以后就没有这种优惠了。或者某种出品是现在这个季节做适合的，过了又要等一年了。
让顾客把餐厅当成好邻居
如果餐厅附近小区的客人过来询问，家里有体虚的老人该多吃什么？家里有孕产妇该多做什么菜？遇到这样的事情，你应让总厨亲自给他们解答，并会询问客人家里已有什么原料，建议如何烹调等，让餐厅里的厨师成了附近小区的免费美食顾问。这也是餐厅针对客人的一项温情服务。这对于厨师不过是举手之劳，但是会拉近餐厅和食客的感情。
利用广告让顾客认识产品
广告的作用更多的是为了让顾客知道我们餐厅的产品，让广告起到推广的作用，更让顾客对我们的产品印象深刻。
餐厅要在细节服务上感动、感化顾客
从细节服务上感动、感化顾客，人都是讲感情的，如给客户生日惊喜，给VIP顾客送去节日的祝福和小礼物，在细微的地方赢得顾客的心。
恰到好处的餐厅服务，给顾客一些自己的空间
服务员要给客人以恰到好处的“舒服”，既不冷淡也不过分热情，事事想在客人前头。能做到客人吃一餐饭都不用开口吩咐服务员一次，这样才是周到的服务。
就餐两次以上的客人，当他再来时，服务员必须能叫出他的名字，而且要尊以敬称，比如“张先生您好！欢迎您再次光临。”这样会让客人感觉会馆很重视他的光顾，自然会有精神上的满足感。但是如此称呼在整个就餐期间不可超过三次，如果太频繁会给客人造成压力，反而不舒服、不自在，会觉得餐厅太功利。
餐厅服务要抓顾客的兴奋点
餐厅要想抓住食客的心，就要将体贴的服务做到客人的兴奋点上。比如，某餐厅有一位老顾客在就餐时曾说自己讨厌吵闹，喜欢安静，服务员当时就将这一点记下来，等他下次来时，这位服务员上去很自然地说：“李先生，接到您的预定我们特意为您留了这个安静的包间，希望您就餐愉快。”没有亲自要求而服务员已经安排好了，这位顾客自然喜出望外。
有的顾客会带孩子来吃饭，如果孩子在席间情绪不高，服务员要多照顾，比如询问：“小朋友想吃点什么？是不是菜不合口味？”如果孩子提出自己想吃的菜品，只要厨房有原料，服务员都会送他一小份，只要孩子吃得高兴、玩得开心，不着急要走，大人就能安心就餐了，而且下次肯定还会再来。
如果有带父母来就餐的客人，服务员可以视情况送他们一份主食，比如寿桃馒头、长寿面等，父母惊喜，请客的儿女自然也有面子，他们对餐厅的印象就会特别好。送的这些菜品不值多少钱，但却是连接客人和餐厅感情的桥梁。将心比心地站在食客角度考虑，只要餐厅让客人高兴了，让他们来消费就不是难事。
不要让顾客感到遗憾
平时在工作中要注意的事情很多，但这一条绝不可以忽略。我们必须不断从各种角度去检查自己所经营的餐厅到底让顾客满意到什么程度？顾客是否曾在此有过遗憾？只有不断的这样反省和检查，才能不断地提高自己服务的质量，以赢得更多的顾客。只有那种经营时不让顾客有丝毫遗憾，不满，不在经营时让顾客遗憾万分的餐厅，才是真正经营成功的餐厅，才是名利双收的餐厅。
