023年是王品集团进驻中国大陆市场的十周年。2012年，王品制订了“千家店”计划：“2022年要在中国大陆市场拥有1000家店。”此后，它陆续进入了日料、粤菜、川菜、中式快餐和火锅等领域，打造了12个非西餐品牌。

然而，在与大陆餐饮同行鏖战十年后，在经历疫情连续三年对餐饮业的重创后，2022年12月，王品集团董事兼大陆市场中心总经理英美惠跟她的同事们不得不坐下来仔细商议：接下来王品在中国大陆市场该如何发展？是继续兼顾中西餐市场，还是回归并聚焦自己所擅长的西餐市场？

在该独家案例中，中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒、资深案例研究员朱琼和西交利物浦大学副教授张云路分析了王品集团的发展之路，探究老牌餐饮集团如何应对蓬勃发展的餐饮市场。

32年，411家

王品是1990年创建于中国台湾的连锁餐饮集团，2012年在台湾上市。截至2022年11月底，王品旗下共有直营餐饮店411家，其中在台湾有305家，在大陆有106家。

然而，用英美惠的话来说：“两岸市场有很大不同，台湾市场较小，大陆市场很大，消费者需求和竞争有很大不同。”

“内卷”的大陆餐饮行业

经历了三年疫情，再加上其他因素的影响，大陆餐饮业正发生如下变化：

第一，社区小店渐成趋势；

第二，不少餐饮品牌采取线上+线下全域运营，通过短视频和社交平台进行营销的品牌占比达59.1%；

第三，具有性价比的餐饮品牌发展较好；

第四，越来越多品牌不再固守直营模式，开放加盟；

第五，餐饮“预制化”趋势明显。

作为大陆餐饮的一个细分领域，西餐也经历了类似的变化。2014—2019年，西餐行业收入年复合增长率为12.8%，2019年行业收入达7112亿元。

然而，2021年，西餐在整个餐饮大盘中的门店数和品牌数占比，相比2020年均有不同程度的下降。究其原因，一位西餐厅董事总经理说：“因为在疫情下整个餐饮市场内卷越来越严重。市场蛋糕就这么大，诸如火锅、烧烤、小吃快餐、茶饮等年轻人喜爱的热门餐饮品类不断增加后，西餐的市场空间必然被压缩。”而另一位西餐厅总裁则认为：“西餐品类老化，包括产品老化、营销老化、服务老化等，应该是更重要的原因。”

在市场“内卷”中，一些西餐细分品类甚至出现了负增长，比如，从2021年到2022年5月，牛排品类净关店数达6000家。关店的不只有中小西餐品牌，也有知名品牌或连锁品牌。比如，2021年12月，中国“西式轻食鼻祖”新元素关闭，它曾在一线城市拥有30多家门店。2022年2月15日，上海知名西餐品牌米氏西餐厅也宣布关闭，至此它在上海运营了8338天。

“一些品牌倒下，并不意味着西餐就不能做了，只是说当下的市场环境对西餐经营提出了更高的要求。”一位资深餐饮人说道。

中国大陆餐饮消费主力是27~39岁的年轻人，占比为60.3%，60.2%的消费者月收入在5000~15000元，26.1%的消费者居住在一线城市，65.7%的消费者已婚已育。

调研显示，2022年消费者选择餐厅时最关注的三个要素是菜品口味、餐厅性价比和就餐环境，其中菜品口味占比达71.7%。辣、清淡和鲜是消费者最爱的三大口味，喜欢这三种口味的消费者占比分别为41.8%、23.7%、20.3%。

尽管疫情仍在反复，但2022年有39.2%的消费者餐饮消费频次增加，44.8%的消费者消费频次不变，只有16.0%的消费者消费频次减少。单次消费额在51~100元的消费者占比38.7%，单次消费额在101~150元的消费者占比29.8%，单次消费额在50元以下和151~200元的消费者占比分别为15.4%和11.5%。餐饮消费分为堂食和外卖，外卖收入占比已升至21.4%。

只做西餐VS打造多元品牌

王品于2003年进驻大陆市场，第一家西餐厅开在上海，大陆总部也设在上海。当时，对于大部分消费者来说，西餐还是一个比较陌生的词。在这里，王品前十年主要靠从台湾引进的品牌发展，后十年打造了跨品类多元化品牌。

但与此同时，王品发现了新的问题：这两个品牌进入三线市场后都很难存活，因为价格相对较高。由此，王品深切感受到大陆市场的巨大消费落差。

在此前两年，关于在大陆市场的战略，王品内部曾有过两种意见：一种认为应该聚焦西餐，因为大陆市场很大，王品牛排和西堤都能获得充分的发展空间，应该把它们做大、做深，获得规模优势；另一种则认为应该打造多元品牌，因为大陆市场虽大，但西餐相对小众，市场空间有限，主要集中在一、二线城市，因此应该像在台湾那样用多元品牌去获取有限空间客户的最大价值。

2012—2022年，王品在大陆的品牌数从2个增加到14个，然后又下降到11个，门店数也从最高时的153家下降到106家。在幸存的门店中，王品牛排和西堤门店数之和占比达85%。“王品幸存品牌分布也呈十字形，在台湾早期的品牌十字形是自然形成的，当我们发现它的合理性后，在大陆市场创新品牌时，我们就遵照十字形架构来寻找和布局新品牌。”英美惠说。

王品在中国大陆市场品牌十字形分布

王品在大陆市场的多元品牌，是依靠组织创业而构建的。组织创业是品牌“生”和“养”分开的机制，“生”由英美惠领衔的王品大陆事业发展部负责，他们孵化出品牌后，交由运营主管来运营，后者只需具备经营和执行能力就能胜任。之所以采用这个机制，是因为王品进驻大陆时间短，无法在短时期内获得多个能开辟市场的“狮王”去快速打造新品牌，只能依靠英美惠等创始团队的经验集中化品牌建设。“这种方式可以避免人才短缺。”英美惠说，因为培养运营主管比培养“狮王”容易一些。当然，这些运营主管在开拓新品牌时，也能积累更多能力。因此，英美惠说，即便有些品牌开发失败了，王品也由此获得了管理者能力的提升。王品店长以上管理者离职率不到1%。

老化的西餐品牌

在王品发展多元化的过程中，王品牛排和西堤都遇到了品牌老化的问题。

王品牛排在大陆市场的招牌产品，是全熟牛排。凭借这个产品，王品牛排做成了大陆西餐头部品牌。然而，随着时间推移，认可全熟牛排的客户大都变成了父母，而他们的孩子，也就是90后、00后的年轻人，却接受了西方的牛排概念，即经典牛排都是生熟度牛排，他们认为全熟牛排只是“卤牛肉”。由此，王品牛排对正在成为主流消费者的年轻人缺乏吸引力。

对王品来说雪上加霜的是，在大陆市场上还活跃着一批以生熟度牛排为主打产品的西餐品牌。它们正在吸引着年轻人。

“我们在2018年就意识到品牌老化的危机。”英美惠说。然而，当时王品牛排在大陆生意红火，因此他们没有采取特别的应对行动，以至发展到2020年，他们发现来就餐的几乎都是家庭，很少有年轻人主动来。

实际上，王品牛排早在2003年就开发了生熟度牛排，但没有主推。从2020年起，他们刻意主推生熟度牛排，同时在门店装修上增加吸引年轻人的潮流元素。“疫情三年，我们一直在做品牌年轻化的调整，这个工作还在继续，25~35岁的都市白领女性是我们的目标客户。”英美惠说。在调整的过程中，他们的生熟度牛排从2018年只有30%的客户点，发展到2022年有60%多的客户点。

与王品牛排最初瞄准高档商务人士不同，西堤创建之初就瞄准年轻人市场，定价中档。然而，2015年前后，西堤也发现了品牌老化的问题。于是，自2017年起，西堤进行了一系列品牌年轻化动作：

1. 将品牌定位从“最符合国人口味的特色厚牛排”变成“以全球优质牛排为特色的新西餐普及者”；
2. 将菜品扩大到意大利面、沙拉等轻食；
3. 在套餐之外，增加单点模式，并打造“十大必点菜”以降低单点难度；
4. 餐厅装修从法式西餐风格变成休闲风格；
5. 借助微信打造私域流量，并利用抖音、小红书等社交平台引流。

经过这一系列动作后，西堤午餐生意变好，来吃面、沙拉的客人多起来；与此同时，它的私域流量也在不断增长，2022年注册会员数已达200万，会员消费占其总营业额之比已达50%~60%。

“我们的品牌每隔五年就要做一次调整，以保证能一直以25~35岁女性白领为客户群。”王品大陆西堤牛排负责人汪庭文说，因此，2022年是西堤再次年轻化的起点。

西堤和王品牛排都将年轻女性白领作为目标客户群，这是否意味着客户群重叠？英美惠回答道：“这一年龄段的女性不仅有消费能力的区别，也有消费场景的区隔，王品吸引的是消费能力较高的人，为她们提供重要聚会的场景，而西堤则是提供休闲消费场景。”而且，英美惠还透露，有时候来的客户也出乎他们的意料。她举例，王品于2021年在上海滩开始的高端法式西餐品牌The Wang，客单价1000元，目标客户是企业CEO类的高端商务人士和时尚金领，然而，实际来的客户中，有一半是年轻网红，她们来打卡、拍照、发朋友圈。

王品的大陆发展之路

• 发展外卖业务

从2017年起，大陆餐饮外卖市场快速增长，2018年规模增速达54.53%。置身其中，西堤大陆事业部2018年就向总部提出要做外卖业务，但没有得到批准，因为总部认为西餐讲究餐品品质稳定，而外卖很难保证品质。

然而，2020年疫情暴发，餐饮企业不做外卖就很难生存，因此，总部不得不授权让西堤尝试外卖。在被动推出首批外卖产品后，西堤团队开始思考，如何通过外卖在疫情中活得更好。由于门店餐品价格相对较高，他们开发了很多适合外卖的餐品。“我们通过外卖大数据提炼出受消费者欢迎的餐品元素，然后将它们组合成新餐品。”它的“鸡肉牛油果藜麦沙拉”就是这样组合出来的，该款产品推出后就变成外卖畅销款，之后也成为门店常点款。

外卖不仅培养了西堤快速创新产品的能力，也为他们带来了不菲的收入。在疫情严重时，外卖一度带来20%的营收，在疫情缓解后，西堤刻意将外卖收入占比控制在15%左右，因为太高会影响客户堂食的体验。

西堤在外卖上积累的经验和资源，分享给同在大陆的王品集团其他品牌及其在台湾的品牌。

而当王品牛排开始启动外卖业务时，他们为外卖增加了更多仪式感陪衬：他们选择了精致的包装盒，并配套了精致餐具和红酒杯等。“如果疫情让人们养成了在家吃饭的习惯，那我们就要把堂食的仪式感带到客户餐桌上，由此，我们将外卖变成重要的收入来源。”英美惠说。

• 供应链

尽管王品两岸采购体系相互独立，但在牛肉等关键原材料上，两岸共享同样的供应商，“优质牛肉是卖方市场，两岸共享供应商，可以让王品在大陆获得牛肉采购成本和资源优势。”王承先说。

2020年7月，王品供应链部门在大陆创建了万馨公司，后者与京东合作开设了万馨沃牛京东自营旗舰店，主营原切进口牛肉。之所以选择跟京东合作，王承先说，是因为“那里有最懂牛肉品质的终端客户”。在京东平台经营的第一年，王品获得了1000万元收入。

• 未来战略

在大陆中餐领域发展多年后，英美惠终于意识到，对中餐厨艺的管控确实没那么容易，也无法跟大陆同行进行火锅的低价竞争。那么，她接下来必须做出决策：是继续在中西餐两个市场发展，还是回归并聚焦西餐市场？

在中西餐两个市场同时发展，王品就必须分一部分甚至是很大一部分精力和资源去拓展中餐市场，要面对来自中餐各细分市场的各种各样的竞争对手。面对他们，王品有什么竞争优势呢？而且，在这个市场的鏖战，是否会削弱王品在西餐市场的竞争优势呢？

如果要回归并聚焦西餐市场，那么这个市场是否值得全力以赴？大陆西餐市场既有综合品牌，也有细分品牌：从场景来说，除了西式正餐厅外，还有休闲西餐厅、轻西餐、餐酒馆、夜店西餐厅等；从菜系来说，也分为意大利菜、西班牙菜、美式菜、北欧菜等。面对这样的市场，王品该制定怎样的产品品牌战略？王品的西餐多聚焦中高价位，未来是否要在平价市场布局？是否要涉足西式快餐、休闲西餐市场或者餐酒馆？要想吸引年轻消费者，王品该怎样让消费场景更休闲、更浪漫？

王品发现，在大陆的不同层级的西餐市场，甚至在同是一线城市的北京、上海、广州和深圳，消费者对西餐的理解和接受方式都不相同，比如，北京人崇尚西餐的经典和正统，上海人追求洋派西餐，深圳人追求休闲式西餐，而广州人喜欢融合了本地饮食口味的西餐。那么，未来王品如果聚焦这里，将如何应对这些不同？王品已有的西餐门店主要开在一、二线城市并多开在商场，未来是否要进驻低线城市？是否要进驻街铺、社区、休闲酒吧街？

王品在京东平台已尝试了西餐电商业务，未来这个业务是否要拓展到其他电商平台？除了电商，王品在大陆市场是否还要探索其他西餐零售模式？

对此，中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒进行了分析和点评：

教授点评

王品集团在进入中国大陆市场后采取了怎样的战略？

王品集团在中国大陆主要选择了多元品牌战略，并按照十字形架构规划和布局新品牌。即在同一品类设置不同价位、在同一价格水平布局不同品类的品牌，同时满足顾客不同口味偏好、不同消费水平的餐饮需求。王品集团的多元品牌战略实际上是一种垂直品类差异化和水平价格差异化的策略。通过管理多个餐饮品类，王品可以针对消费者不同的需求和口味，提供多样化的产品和服务，提高消费者的满意度。通过布局多个餐饮品牌，王品可以在同一市场内占据更多的市场份额，提高企业的市场占有率和覆盖率。通过经营多个餐饮市场，王品可以降低管理风险，当某个品牌受到冲击时，其他品牌可以起到缓冲作用，王品也可以及时调整品牌布局。

王品集团或者说企业如何面对品牌老化的问题？

随着时间的推移和市场环境的变化，一个品牌可能会逐渐老化，无法满足主流消费者的需求，从而失去市场竞争力和客户吸引力。企业只有时刻进行宏观环境分析，及时调整品牌战略、促进品牌创新，才能避免品牌老化。首先，宏观环境分析能帮助企业及时把握住市场需求的变化。目前，年轻人已经成为牛排的主要消费群体，但是王品牛排的全熟牛排无法吸引到这部分消费者，王品牛排只有意识到顾客需求的变化趋势，进行品牌年轻化的调整，主推生熟度牛排，才能满足市场需求。其次，宏观环境分析能帮助企业发现新兴的市场机会。西堤牛排正是发现年轻消费群体对全球特色牛排和意大利面、沙拉等轻食的偏好，借助微信、小红书和抖音等社交平台引流，开拓新兴市场以扩大市场份额和提高品牌影响，促进品牌创新和发展。最后，宏观环境分析也能帮助企业了解到竞争格局的变化，找到市场的空白点，及时调整品牌战略。

王品集团在中国大陆的战略应该如何取舍？

消费升级的场景：中国餐饮市场的消费升级主要包括消费者在餐饮领域对品质、健康、创新等方面的要求日益提高，王品集团需要紧密关注这些升级趋势，并在其核心业务领域中寻找与消费升级相契合的机会。了解消费者的喜好和需求变化，相应调整战略布局，以便更好地满足客户的期望。

聚焦和凸显专业性：在激烈的市场竞争中，王品集团需要聚焦自身的专业领域，建立并凸显自己的专业性。这可以通过提供高质量的产品和服务，加强内部专业团队的培养与建设，以及与行业专家和合作伙伴的合作来实现。从而在消费者心目中树立起专业可靠的形象，获得竞争优势。

挖掘核心竞争力：王品集团应该深入挖掘自身的核心竞争力，了解自己在市场上的独特优势，并将其作为战略取舍的基础。这可能涉及到产品创新、供应链优化、品牌建设等方面。通过充分利用核心竞争力，王品集团才能能够在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出，更好地满足消费者日益复杂、精细和专业的需求。

总之，王品集团在中国大陆的战略应该注重聚焦消费升级的场景，强调自身的专业性，挖掘核心竞争力，并始终以客户为导向，满足客户不断变化的需求，提供更加优质和专业的产品和服务。

版权声明：本文根据中欧独家案例《王品：在中国大陆的战略取舍》（案例编号：CI-323-003）改编，案例由中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒、资深案例研究员朱琼和西交利物浦大学副教授张云路共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获视觉中国授权。

编辑

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麦当劳不服老

麦当劳快餐不仅在商业领域占据了核心地位，也在美国与世界大众流行文化中占据了核心地位。

一家新的麦当劳快餐店开业，在某个小镇上极有可能是重要的社会事件。

在很多80、90后消费者的记忆中，“吃一顿麦当劳”往往是付出劳动考出好成绩后的珍贵奖励。

但是，在近几年大家习惯吃每一样食物之前都要查查卡路里、喝半杯可乐都要悔恨半天的健康升级之下，孩子们把苹果、牛奶扔进垃圾桶，却对炸薯条狼吞虎咽的场景已不再。

而在成年人的世界里，麦当劳甚至愈发被作为健康风潮下的反面教材不断被提及；

加上选择极大丰富的当代，麦当劳难逃被无情甩在边缘的待遇。

这些年间，为了不被用户大脑无情地过滤掉，麦当劳也用了很多方式来创造记忆点：

倡导食物新鲜营养、员工年轻热情、就餐体验也充满乐趣、甚至大家只要在麦当劳里消费，就等于间接捐助了疾病患儿等需要帮助的人群……

但“品牌老化”像是一场瘟疫，让曾经的快餐界头牌麦当劳和肯德基都无一幸免。

肯德基拿桑德斯上校开刀，挺着大肚子的老爷爷变身时尚性感欧巴，以此试图让品牌形象更贴近千禧一代。

▲变得更帅更年轻的肯德基上校（图片来源：肯德基官网）

麦当劳当然也在做同样的事，这几年间悄咪咪地进行着一轮全球品牌形象重塑。

02

先对金拱门动手

麦当劳成功的关键基点之一在于它那个黄色的双拱门。

它已不仅限于餐厅的视觉标志，而一跃成为麦当劳世界通用的语言。

无疑，它是麦当劳与消费者沟通的最好方式。

如果你稍稍留意近些年麦当劳的一些广告，你会发现这个关键的品牌视觉标志有了更跳脱的变化：

金色拱门和品牌英文名"McDonald's"无需死死捆绑在一起，拱门可以以更开放更有趣的形式释放出来。

麦当劳甚至亲自动手把拱门给拆了变成路标，还顺手拿下了去年戛纳的户外广告全场大奖。

视频里的前部分麦当劳自己也忍不住吐槽，繁复的拱门+品牌英文名"McDonald's"把画面占据得满满当当，

再来一大串单词告诉你去麦当劳该怎么走，这对于在路上开车的司机来说，简直是一种煎熬！

显然，如今这个将金拱门大卸八块的路标就是在化繁为简，用最简单又有记忆点的方式，让你对怎么前往最近的麦当劳这件事情变得更加一目了然。

毕竟即使不出现“麦当劳”字样，就凭M标志，消费者即可自然联想到麦当劳。

这本质上也是在化繁为简，让麦当劳回归到最基本的东西。

03

色系层次也不放过

麦当劳曾经做过一项调查，10个人中只有25%是专门为麦当劳而来。

那另外的75%是靠什么争取的呢？

麦当劳从最直观的视觉认知出发，把招牌的底色做成红色，上面代表麦当劳的商标M则是黄色。

看到红色，消费者会驻足，看到黄色则会产生食欲，这也成就了麦当劳最经典的视觉锤。

在视觉传达中，大脑对于色彩的敏感度远高于对形状的敏感度。

当我们看到一个品牌时，在对品牌的快速印象里，色彩的感受占了90%。

简而言之，色彩更能吸引人对品牌的注意力，也决定了品牌是否让人持续印象深刻。

在大多数人的记忆中，麦当劳一直是一个以红色为主、黄色为点缀的品牌。

但是在新的一轮形象调整中，拱门的金黄色现在占据了视觉的中心。

因为在麦当劳看来，发展至今，红色已经成为快餐类餐厅的默认颜色，同样标志性的黄色或许能更有助于和其他快餐品牌的区隔；

另一方面，用麦当劳自己的说法，“品牌中太多的红色让人感觉咄咄逼人、吵吵嚷嚷。当你看到阳光下的黄色时，你会忍不住感到高兴。”

在不降低识别度与记忆度的前提下，这种色调层次的变更，在年轻人逐渐远离麦当劳的趋势之下，缓和了麦当劳的进攻性。

取而代之的是以更具活力、明亮、生动且年轻的形象示人，让人在匆忙之中生起去麦当劳的欲望。

04

门店要告别“合家欢”

变身“新社交空间”？

美国知名纪录片制片人Eric Schlosser曾在《Fast Food Nation：The Dark Side of the All-American Meal》（快餐民族：全美快餐的阴暗面）一书中说：美式快餐的核心要从娃娃抓起。

而麦当劳无疑是这句话的最佳演绎者。

80年代中期其品牌核心也从个人消费者转向了家庭导向：

它通过霸屏电视广告传达“孩子总有一个穿红色大鞋子的朋友”，来强化麦当劳是适合孩子与家人共度亲子时刻的最佳场所；

还策划了让麦当劳叔叔带领孩子一同玩耍的画面，让家长们相信“美好时光”是专属于麦当劳的关键词；

更独辟蹊径地让麦当劳叔叔、汉堡怪盗、奶昔哥等自家卡通人物，频繁出现在广告、餐厅的墙纸、玩具和小朋友的麦当劳生日派对中；

更拉来迪斯尼、梦工厂、福克斯、环球、索尼、华纳兄弟等等大牌，把它们的经典动画人物IP一股脑儿塞进“开心乐园餐”里；

还有海底世界、太空世界等等童话主题的装修风格……

不断地提醒家长，和其他快餐厅比起来，麦当劳有更多“美食、亲子、乐趣”的魔法在施展。

这一切努力当然没有白费，麦当劳顺利成了大多数孩子的快餐品牌首选。

关键是得到了小朋友的欢心往往意味着得到了整个家庭。

对于大多数80后、90后来说，脑海中对麦当劳的记忆不仅仅在于炸鸡薯条和汉堡，还有小时候一家几口团聚在麦当劳其乐融融的合家欢。

这无疑给很多人的记忆中烙下了一个公式：麦当劳日=一顿美食+大牌玩具+难得的全家集体出行。

可惜这种手段现在已经行不通了。

曾经那一批对着麦当劳叔叔流口水的小屁孩儿已经长大了，附送的玩具以及儿童套餐对他们已经没有任何吸引力了。

麦当劳也明白这一点，在过去几年里，为了吸这批年轻人的注意力，他可下了不少功夫。

比如：

迎合健康食品潮流而更改菜单；

推出定制汉堡或者是更好吃同时也更贵的产品；

广告也几乎脱离了麦当劳叔叔，诉求点往品牌形象和消费者情感着手；

加入咖啡业务McCafe，瞄准追求咖啡文化的年轻消费群体；

从更接近消费者的店铺着手，试图打造时尚新潮、甚至是高级风的“新社交空间”。

与此同时，麦当劳还重新设计了很多店铺，新开门店的装修全部为时尚新潮的风格，旧有的童话世界门店也逐渐改造。

更趋向于营造舒适时尚的环境和气氛，一些旗舰店更是大秀设计理念，走“高级”路线：

▲2016年，法国设计师Patrick Norguet操刀巴黎香榭丽舍大街的麦当劳门店，被奢侈潮牌Vetements定为其2020春夏发布会的选址；

▲2018年开业的芝加哥新店，被评为“苹果风”的代表；

这些代表项目让几乎“泯然众人”的麦当劳快餐店，在年轻消费群体中有了更多话题性和时尚感。

05

麦当劳保持年轻的诀窍：灵活多变

上世纪五十年代，麦当劳吃快餐已经成为一种是否与当代生活合拍的“象征符号”。

到了九十年代初，麦当劳刚入国门就成为时髦的代名词，多少城市曾以拥有麦当劳作为现代和时尚的标志。

但随着小顾客的长大，年轻顾客变得成熟，麦当劳再也不能指望过去那些小把戏能吸引他们了。

在这种情况下，不变，就只能等死。

作为全球顶尖的食品公司，麦当劳自然深知其中的利害关系。

所以他除了卖汉堡外，还不断把身影延伸到时尚服饰、街头艺术甚至各种网络表情包等等生活的层层面面；

包装从花哨趋向极简，原本餐厅里的滑梯角落变成手冲咖啡区，变着法子跨界艺术、音乐和时尚文化来争抢声量，如今还准备着手更大工程的品牌重塑......

说到底，麦当劳不想眼睁睁看着自己被打上“记忆中的品牌”这一标签，为此，他只能不断尝试，不断求变。

你喜欢记忆中的麦当劳还是现在的麦当劳？

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冻面米产品拖后腿，三全食品营收净利双降。近日，三全食品发布的2023年财报显示，营业收入为70.56亿元，同比减少5.09%；净利润为7.49亿元，同比减少6.55%。这是三全食品自2008年上市以来营收首降，而这或许与主要营收来源的传统速冻面米制品收入、销量均出现下滑有关。随着速冻面米制品市场规模增速不断放缓，三全食品需要找到新的增长点。

当家业务乏力

三全食品业绩下滑与传统业务速冻面米收入下滑有一定关系。

速冻面米制品是三全食品的当家业务，传统老三样（水饺、汤圆、粽子）一直是其营收主力。在三全食品的业务结构中，速冻面米制品营业收入占总营业收入的80%以上。然而，2023年速冻面米制品的营业收入为58.29亿元，同比下降了9.46%；销售量为60.95万吨，同比减少6.14%；占总营收的比重为82.62%，同比下降约4%。

这是四年来三全食品速冻面米制品所贡献收入最少的一年。2020—2022年，该业务板块分别收入62.31亿元、60.32亿元、64.38亿元，同比增速分别为12.98%、-3.19%、6.73%。

关于业绩以及产品收入等问题，北京商报记者发函联系三全食品方面，但截至发稿未收到回复。三全食品董秘对外公开解释称，2023年是公司传统业务增长承压的一年，速冻食品具有囤货属性，由于2022年业绩基数较高，2023年终端消费市场又相对疲软，导致营收下滑。除消费端变化外，行业竞争也更加激烈，速冻食品企业正处于激烈的市场竞争中。

市场竞争激烈也被三全食品写在财报中。三全食品在财报中表示，报告期内消费端呈现弱复苏态势，特别是进入2023年四季度，水饺类产品竞争较为激烈，加之水饺等包馅类产品的销量与猪肉价格之间具有一定的关联性，猪肉价格的长期不振对于此类产品的销量存在负向影响。同时由于部分产品的节庆属性叠加经济修复的波动，不同季度间恢复差异较明显。

数据显示，当前速冻水饺行业已形成三全食品、思念食品、湾仔码头作为“三巨头”，海霸王、安井食品等几家头部企业争霸的格局，CR10（行业前十大企业的市场份额）高达73.3%。

然而，近年来，速冻水饺销售额整体出现下滑。据马上赢线下零售监测网络数据，2022年、2023年，速冻饺子市场份额分别下滑1.26%、3.21%。2024年春节期间，速冻饺子全国线下渠道销售额同比下降19.26%。

深圳市思其晟公司CEO伍岱麒表示，速冻食品销量下滑可能跟预制菜、自热食品等其他品类的选择日益丰富有关，速冻食品因快速便捷受到消费者欢迎，但其实也需要一定的烹饪时间。当预制菜等便捷品类越来越多，消费者选择性越来越多，这在一定程度上影响了速冻食品销量的下滑。

当市场趋于饱和，竞争自然也会愈发激烈，谁能更多抢占市场，谁就拥有更多竞争优势。而三全食品在市场竞争中似乎难有很大的优势，从财报来看，同样主营速冻食品的上市企业安井食品、千味央厨的业绩均为增长。

财报数据显示，2023年，安井食品实现营业收入约140.45亿元，同比增长15.29%，归属于上市公司股东的净利润约14.78亿元，同比增长34.24%，其中速冻米面制品收入同比增长5.4%。千味央厨去年营业收入19.01亿元，同比增长27.69%，归属于上市公司股东的净利润为1.34亿元，同比增长31.43%，其中速冻食品收入增长27.68%。

激战B端餐饮业务

随着速冻面米制品市场趋于饱和，寻找新增长点成为众多品牌的重要工作。安井食品就在财报中直言，速冻面米制品已处于行业成熟阶段，其中传统老三样目前处于成熟阶段后期，预制菜是确定性强的朝阳赛道。因此，安井食品正在快速布局预制菜肴领域，2023年公司速冻菜肴制品收入约39.27亿元，同比增长29.84%，占总营收的27.96%，速冻菜肴制品生产量、销售量、库存量同比分别增长29.52%、32.71%、61.12%。

思念食品由于尚未上市，没有具体的业绩数据公布。但从今年元宵节火爆全网的“柿柿如意”汤圆销量情况，可以窥见企业也正在发力差异化赛道。思念食品方面对外表示，由于速冻产品本身同质化严重，汤圆等品类很难打造出突破性差异化卖点，因此研发推出了3D汤圆，并利用小红书等社交渠道破圈推广。这款去年10月才推出的新品柿柿如意汤圆，上市几个月就已卖破亿，迅速跻身为小红书汤圆品类Top1。

三全食品也不例外，从财报来看，团餐、餐饮等业务正成为三全食品新发力业务。长期以来，速冻面米制品企业竞争主要集中于C端市场，已经形成了充分竞争的市场格局，但随着餐饮行业半成品食材需求日益增强，餐饮端速冻面米制品需求潜力增大，餐饮端成为速冻面米行业的新蓝海。

三全食品在财报中表示，公司去年调整了连锁餐饮渠道的业务策略，重视定制化产品的开发。三全食品专为餐饮渠道推出“三全绿标”“快厨”等品牌，围绕餐饮市场进行产品开发和生产。财报显示，2023年公司餐饮市场实现营收14.3亿元，同比增长17.9%，毛利率同比增长4.02%。

不过，从营收占比来看，餐饮市场占比仅为20.27%，尚未能更好支撑三全食品业绩。从市场层面来看，除了三全食品，业内不少企业开始关注B端餐饮市场，竞争逐渐加大。例如安井食品于2018年底调整经营策略，推出副品牌“冻品先生”，专门定位于餐饮食材类，切入到餐饮渠道；思念食品也成立了BP事业部，主要针对连锁餐饮、团餐、方便熟食、酒楼宴席渠道为餐饮客户提供产品，逐渐开始发力B端餐饮业务。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，三全食品存在品牌老化、产品老化、运营系统老化等问题，对公司发展造成了较大的制约，并且创新升级迭代提速落后，没有跟得上整个消费变化的节奏。三全食品虽然在团餐、餐饮方面加大布局，但是整体来看当前效果也不太明显，随着未来行业更多头部企业入局，三全食品原有的品牌规模效应会逐渐减弱。

盘古智库高级研究员江瀚建议，三全食品应该关注消费者需求的变化和市场趋势的发展，及时调整产品结构和经营策略，加大研发创新力度，例如针对年轻消费者推出更加健康、美味的速冻食品，或者开发具有地方特色的速冻面米制品。同时加强广告宣传、开展线上线下促销活动、提升品牌形象，与电商平台、连锁超市等合作伙伴建立紧密的合作关系，拓宽销售渠道，提高市场覆盖率。

北京商报记者 郭秀娟 张函

来源：北京商报