者：云阳子（新零售内参创始人、500强企业新零售战略实施顾问、19年电商互联网从业者、前电商COO）

前置仓模式是电商逻辑，主要为了解决即时消费需求，比如：提供一个小时到家服务。解决即时消费需求，电商可以大幅提高渗透率，特别是生鲜高频品类。而且冷链宅配，前置仓明显比中心仓成本低很多，如果一笔订单中心仓30元，前置仓可以做到15元以下。

在实战中，前置仓模式有投入成本低，能够快速复制等优点，目前这个阶段，电商企业特别喜欢这种模式，投资人也下重注。

前置仓头部商家每日优鲜集团，四年融资超12亿美金，腾讯投资了四轮。

叮咚买菜，天眼查显示2018年连续6次频繁融资，据说融资几亿美金，真是匪夷所思。

2019年是前置仓之年，京东、美团、盒马、永辉等大鳄都涉及前置仓模式。

【云阳子新零售内参】对生鲜前置仓做了一些整理，希望行业实践者得到一些启示。

一、2014~2016年：前置仓探索

2016年中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示：全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。

当时生鲜电商99%是采用中心（大）仓模式，极少采用前置（小）仓模式。

当时对生鲜前置仓模式的探索，有2家代表：其一是每日优鲜，其二是U掌柜。

1、每日优鲜：不被投资人理解

l 创始人背景：

2014年11月，每日优鲜成立于北京，由徐正和曾斌创立，分任CEO和COO。创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃的高管，有2年农业从业背景。

l 创业初心：

【云阳子新零售内参】特别在意从大公司出来高管的创业初心，为什么一定要创业？

在一个采访曾斌的文章发现，缘由是一件事：

2014年端午节，蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售，可他们不想辨别好坏，反正便宜我们就要。超市，谁给了费用，谁就上。我记得特别清楚，家乐福全年入场费96万，这还是我从120万砍下来的。

当年联想佳沃，种出非常优质的蓝莓，但有一个行业困局：一边是优质的农产品，一边是想买到优质农产品的客户，哪怕像佳沃这么大的种植企业都无能为力。这是典型的传统零售窘境，所以需要发起一场新零售运动来改变。

每日优鲜联合创始人曾斌讲过创业初心：

让所有种好东西的人，能够越种越大，让所有想吃好东西的人，都能即时，安心的能吃到，这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信，有社会价值的企业，才有未来。

l 行业痛点：

徐正判断未来几年需求端有很大变化，供给端有痛点需解决。

徐正对需求端有一个基本的判断：

从2015年-2025年这10年，最大的变化是买菜的人群变了，80后、90后、00后从中国生鲜购买的生力军变成了主力军，而且他们的需求有根本的变化，这个变化是非常深刻的，表现出来就是，获得生鲜商品的渠道变了。同时，他们希望获得的生鲜内容也发生了变化。

徐正对供给端也有一个判断：

除了国内农业“供需两旺、流通不畅”的行业弊病，农民生产出好的产品后，无法有效传递给消费者。生鲜电商是一个运营难度很大的，产业链条很长的生意，既要懂上游的商品选品，又要懂物流、仓储，还要懂用户的电商运营，而当时的生鲜电商团队都是各有短板。

l 不被投资人理解：

徐正曾在一次采访中见过，2016年初前后有一段“黑暗的隧道期”，每日优鲜前置仓模式跑通了，但是投资人并不理解，融资不畅。2017年C轮投资人时代资本合伙人张自权曾说过，当时他们对前置仓模式能走多远还是担忧的，不敢投。

徐正倒是很坚定，开始抵押房产赌下去，幸运的是有一个投资人下注了。这个事徐正讲过一句很有意思的话：“一个公司的成长过程要穿越很多周期，它要穿越资本市场的周期、产品生命周期，甚至要穿越一些组织，一代一代人的生命周期，不断的传承，变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中，你和周期错配是很正常的现象。”

一个很重要的启示：企业成长过程中，周期错配是常态！

【云阳子新零售内参】还记得徐正讲过一个观点，好的战略就两点：远见与非共识。非共识，不被大多数人理解，成为少数派；所以历史上的大成就者，都是略显孤独的。

l 重仓年轻人：

重仓年轻人，从85后到90后，标准是：同样的机会优先考虑年轻人。当时自然会导致70后80后的人有意见，后来慢慢都接受了。

为什么要重仓85后到90后这一批年轻人？【云阳子新零售内参】深入挖掘，发现这是徐正的人才战略观。其逻辑是：生鲜电商是一个长期战争，人们常常会犯一个毛病“高估一年的变化，低估未来10年的变化”；上半场决定起跑姿势，下半场决定胜负，需要储备一批年轻将领打大战。

在2017年C轮之前，每日优鲜过的并不顺畅，前置仓模式还没发挥威力，盒马的店仓模式又开始搅局，生鲜电商面临着大变局，幸好每日优鲜熬过来了。

2、U掌柜：数据过于漂亮

l 创始人背景：

U掌柜成立于2015年8月，立足于华东地区的生鲜电商，两轮融资4000万美金，今日资本徐新加持。U掌柜的两位联合创始人：CEO祝鹏程和董事长王海晖。王海晖曾担任1号店资深运营副总裁，负责供应链、物流、服务、及研发等全部后端运营环节，而祝鹏程则曾担任1号店首席商品官，负责市场、采购、平台、销售等全部前端模块。

l 创业初心：

创始人没有讲过创业初心，【云阳子新零售内参】认为是自然而然创业，刚好一号店被京东收购想出来，正好徐新给了1000万美金，找了一个生鲜电商赛道开始创业。

U掌柜定位“全球美食生鲜精选超市”，核心人群定位是办公室白领一族，对标国外一家叫阿尔迪的超市。

王海晖对于U掌柜起名的寓意是：1、你的掌柜、2、优秀的掌柜、3、掌上专柜。口号是“全世界的好滋味”，几百个精选SKU。

l 行业痛点：

生鲜电商1.0模式是“集中式库存（中心仓）+长半径运输”。王海晖归结为两大痛点：①原有的次日隔日达满足不了生鲜消费的即时性需求；②从产地到仓储的品质管理能够确保，但是从出仓到用户手里，少则1天，长则3-5天，这段的物流冷链无法确保。

生鲜电商2.0模式是“分布式库存（前置仓）+短半径运输”，通过前置仓布局及产地直采模式来革新生鲜的送货时效和品质管理。

还有一个重要因素：冷链仓配成本。中心仓冷链成本30元，前置仓冷链成本可以做到15元以下；因为节省了成本：无需昂贵的冷媒包材，最后一公里无需冷链车。

经过一年的运营，U掌柜在上海外环以内有数十个前置仓，分布在外环590平方公里的范围内，每一个仓面积在50-150m2之间，覆盖周围20平方公里左右的面积。

l 运营策略：

U掌柜App两个场景分别为“1小时送”和“掌柜拼团”。一方面通过“前置仓+中心仓”的供应链体系实现上海地区的1小时配送；另一方面，通过类似拼好货的拼团模式，低成本地获取前端流量。

拉客品类：从水果切入。

核心人群与场景：白领人群在办公室消费场景。

商品供应：买手制，现金采购。

U掌柜早期运营面临三个挑战：其一，损耗高，早期损耗在20个点以上。其二，缺货率高，备货难度大。其三，主打办公室场景，周末的生意是平时的四分之一。

经过五次迭代，2016年U掌柜从办公室的即时消费延伸到周末的家庭场景。对商品结构的重新调整，平台上有包括水果、蔬菜、食材、粮油、乳蛋等九个一级品类。SKU数量在400-500左右，每周上新十几个SKU，客单价由原来的26-27元提高到了50元左右。品类延伸到家庭场景后，周末的单量从平时的四分之一变为了平时的1.2倍，解决了周末订单少的难题。

l 漂亮的数据：

2017年1月，U掌柜CEO祝鹏程对外公开了一些信息与数据。

“2016年12月30日，我们召开了全体员工大会（所有员工130多人），正式宣布U掌柜实现了运营成本的盈亏平衡，这是U掌柜创立以来最大的里程碑。”

“2016年是我们走过的一个完整财政年度，我们的复购率和用户留存率都要远高于业内平均水平，月度复购率达79%，从12月平均来看，7日复购率超过是40%。”

“另外让我们引以为傲的是，缺货率被控制在5%以下，2016年12月最后一周的损耗率降到了7‰，全月控制在1%以下，线下最优秀的零售企业基本能做到6%。”

【云阳子新零售内参】依据U掌柜的运营策略与运营数据对比，有一个明显的感受：数据过于漂亮。50元的客单价不可能做到盈亏平衡。按照语境可能是不包括总部运营成本，比如：研发、市场营销、管理成本。

2016年生鲜前置仓探索结果：一家不被投资人理解，一家数据过于漂亮，前置仓模式的未来前景不明，只有少数派在坚持。

二、2017~2018年：前置仓潜行

这2年因为盒马的舍命狂奔，盛行店仓一体化的O2O模式，京东、美团、永辉、步步高等都在积极跟进。每日优鲜的持续高速倍增，U掌柜关闭退出，朴朴超市憋大招干永辉，很少人关注，当时这些探索者也不想被媒体报道，前置仓的探索者在潜行。

1、U掌柜：卒于2018

2017年10月，生鲜电商「U掌柜」已完成B+轮融资，海尔资本领投，原有投资方今日资本、峰尚资本等机构跟投，融资总金额超过1亿人民币。这次融资，海尔不仅领投，而且在无人零售方向与U掌柜深度合作。

祝鹏程很看重无人零售方向，认为“无人零售是从前置仓模式孵化出的微型仓模式”。每日优鲜也看重无人零售方向，孵化了一家新公司叫便利购，AB两轮融资2亿美金。

2018年10月，陆续有人爆出APP打不开，公众号更新停止在9月5日，U掌柜倒闭了。据部分用户反馈，善后还可以，无声无息的没有惊动媒体。

U掌柜，卒于2018年！

行业没有人复盘过，【云阳子新零售内参】简单归纳一下U掌柜前置仓运营实践得失。

l 战略方向：

U掌柜对商业模式的理解，与同行相比是优秀级别，构建了“中心仓+前置仓”立体供应链模式，切入生鲜电商，对无人零售的理解是“前置仓模式孵化出的微型仓模式”，切入近场零售。在时机上，切入生鲜电商与近场零售的时间点也没问题。

l 商业设计：

这个层面出现了一个比较严重的问题。

定位办公室场景+白领人群，拉客品类用水果不是最好方案，要跳出生鲜电商的品类逻辑，站在办公场景的高频消费行为来定义拉客品类。比如：奶茶咖啡品类，更高笔单价+更高毛利+更高消费频次+更低损耗。

办公场景的拉客品类，首选是餐饮，不是水果零食。

U掌柜后期做了迭代，从办公场景延申到社区场景，弥补了部分问题。

l 运营实施：

在履约配送上，市场推广上，商品采购上，这个团队的运营能力至少中上水准。

【云阳子新零售内参】认为，U掌柜在前置仓实践上虽然会掉坑里，并没有犯致命的错误，无人货架泡沫的破灭，盒马在上海的疯狂开店，更多的可能是创始人的终局判断，没有信心进一步融资进行对抗，果断放弃当然也是一种选择。

一个启示：商业战争中，创始人信心被打击，即使看起来犯错不多，企业也可能会死！

2、叮咚买菜：后起之秀

l 创始人背景：

创始人梁昌霖军队12年技术兵转业，互联网连续创业者，2003年成功创立母婴社区YY网与妈妈帮，2016年被上市公司好未来并购。2014年3月在上海创立叮咚小区，探索社区O2O到家生活服务，获得涌金集团、好未来集团天使轮投资，天使轮居然是1亿人民币，说明投资人非常看好梁昌霖。

2017年4月，转型前置仓模式的叮咚买菜。

l 创业初心：

关于创业，有的人是为了赚钱，有的人是为了解决行业问题，有的人天生喜欢创业。梁昌霖也许就是天生创业者，军人般的坚韧，喜欢解决问题。

梁昌霖说过一句话：“创业就是实现别人无法完成的事情。” “作为军人，本身就具有坚毅的品质，而且我们不觉得那是多么大的困难，只要能够坚持，就可以克服。”

梁昌霖这种创业者，有很强的野生能力，如果战略格局高的话，可以做成大企业。

l 测试模式：

梁昌霖没有深厚的零售经验，而且又是难度高竞争大的生鲜赛道，本来常规逻辑是精心布局与慢慢测试模式，少对外PR。但是【云阳子新零售内参】发现，“叮咚买菜”成立不到半年就开始对外PR（公关），2017年对外公开了部分运营细节。

野生创业者，胆子大，特别会抓战机。梁昌霖在准备融资，筹备粮草打大战。

前置仓模式：基本可以借鉴同行，最快29分钟到，0起送费0配送费。

选址标准：2公里5万用户，以年轻人为主。

品类结构：蔬菜为第一品类，水产为第二品类。其它生鲜电商一般的水果为第一品类。

商品供应：主要为城批采购+品牌供应商直供，城批采购灵活周转快，但同质化强。

营销推广：妈妈帮带来种子用户，用红包方式做社区口碑营销，每天新增500~700人，拉新成本低于8元（公开信息）。

以上公开信息，叮咚买菜的定位类似网上菜市，对标传统菜市场。

从运营角度看，对标传统菜市场的网上菜市，有以下特点：

1、 目标群体广泛，除了年轻人，还有中老年人。

2、 商品价格便宜，老百姓平价商品。

3、 复购率和转换率高，比一般生鲜电商高出很多。

4、 拉新成本低，容易造成口碑传播。

5、 笔单价低，目前40~50元，这是最大的硬伤，突破难度很大。

无论如何，叮咚买菜能够快速成长，用户数，销售额，复购率，转化率，拉新成本都会非常好看，投资人很非常喜欢，未来想象空间巨大。

【云阳子新零售内参】认为叮咚买菜这种商业设计，三年整体规划可能是：2018年抓VC，抢钱；2019年抓管理，抢人；2020年抓转型升级，顺势而为。

l 2018年疯狂的融资：

经过一年的高速发展,高榕资本领投的pre-A轮融资,进入全新发展阶段，紧接着高榕资本继续领投两次，把老虎基金与达晨创投拉进来。

今日资本徐新开始接力B+轮，两次领投，出手很大。

据投资公司的信息，“叮咚买菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，连续完成了AB轮6次融资，据说共2亿美金。2019年3月今日资本又领投了一笔，据说上亿美金。最近梁昌霖回应负面消息，说银行还躺着20多亿人民币。

为什么要如此高频的融资？一个奇怪的现象，透露投资方，但不透露资金？

【云阳子新零售内参】判断梁昌霖不仅仅是筹备粮草弹药，而且是让投资人站队，高榕资本2018年2月曾经投资过朴朴超市A轮1亿人民币。绑定投资人，锁定资源，也是叮咚买菜的竞争战略。

前置仓赛道，叮咚买菜的主要对手是每日优鲜和朴朴超市，之后就是打盒马。

3、朴朴超市：低调的黑马

l 创始人背景：

朴朴超市创立于2016年6月，三个月后APP正式上线运营。创始人是陈兴文是互联网人，2002年创立家居建材资讯类网站百惠网，擅长咨询管理，重实干。陈兴文非常低调，从不出来参加行业活动，也不PR公关，有人曾经介绍互联网巨头的投资负责人都不见面。

这几年，专心练剑！

l 创业初心：

为什么要做朴朴超市？可能是永辉的变革改造供应链，成立彩食鲜让陈兴文必须做出改变，走向前端做零售商，或者走向后端做生产制造。

有些创业的初心，是被时势逼的。

l 定位网上超市：

叮咚买菜的梁昌霖，练剑几个月就开始对外PR公关；朴朴超市的陈兴文，练剑2年也不对外PR公关。都是创业老兵，两人风格很不一样；相同的是，2018年都被高榕资本投资，高榕资本2018年2月A轮投资1亿人民币（业内人士信息）。

未来会不会成为兄弟？这个不确定。

陈兴文在朴朴成立初期就定位朴朴超市，而不是朴朴买菜，朴朴果园。之前生鲜电商基本是以水果为拉客品类，一般几百SKU；以蔬菜为拉客品类的叮咚买菜，一般1000SKU以上；朴朴超市是3000SKU以上，有日杂百货等品类。

在2017年前置仓阵营里，朴朴超市可能是唯一定位网上超市代表，而友商更多的是网上水果店，网上生鲜店，网上菜市场。

陈兴文微信头像是格瓦拉，一个以弱胜强的古巴民族英雄。也许，朴朴超市在福州起兵，就是想证明能否打败永辉。

l 专心练剑2年：

一个有意思的现象：有生鲜供应链优势的朴朴超市专注练剑2年才做了A轮，没有生鲜供应链优势的叮咚买菜2年内已经7次融资几亿美金。

虽然叮咚买菜融资更多，【云阳子新零售内参】认为陈兴文对前置仓模式的理解，更深入到本质，更站在消费者层面进行商业设计，这是重运营轻融资的思路。

消费认知层面：

消费者认为朴朴是网上超市，不是网上生鲜店，在购物品类上会更多，客单价会更高，毛利率也高一些。这决定了朴朴超市为什么要设计3000SKU以上的品类结构。

用户服务层面：

朴朴超市在供应链层面，并没有永辉有优势，但在福州用户的口碑很好，杀手锏就是服务。专注做好两点：自建配送队伍，帮用户丢垃圾服务；客服人员，态度普遍较好，能够解决问题。

前置仓模式做网上超市，几千SKU，未来类似COSOTA，精选网上超市这是未来方向。叮咚买菜，未来也会从网上菜市场逐步演变进化到网上超市，这是必然的方向。

【云阳子新零售内参】问过朴朴超市关联人士，据说客单价在60~70元区间，数据不错，而且拉新成本远远低于竞争对手。

从永辉了解到，朴朴超市在福州给了他们较大压力，永辉也在准备大力发展前置仓。

每日优鲜也开始学习朴朴超市，前置仓升级为2.0版，面积与SKU大幅增加。

朴朴超市是一匹黑马，对前置仓模式的运营下了重工，没有竞争对手敢忽视。

4、每日优鲜：准备大会战

2017年~2018年这两年里，每日优鲜的数据增长很快，但很少公关PR，潜行修炼内功，筹备军粮弹药，准备在2019年开始打大战，首要假想敌：盒马。

l 疯狂融资：2年11.1亿美金

每日优鲜2年里融资7.8亿美金，都是腾讯领投。

每日优鲜子公司便利购（无人零售），2年里AB两轮融资2亿美金，腾讯与鼎晖领投。

每日优鲜子公司每日一淘（社交电商），1年里AB两轮融资1.3亿美金，元生资本领投。

按照公开报道，每日优鲜3个业务2年融资8.8亿美金，主要资本推动者是腾讯。

l 新业务：第二曲线

每日优鲜特别注重新业务，在内部称之为：第二曲线。

每日优鲜总裁曾斌讲过：所有的公司、人、组织、国家都有生老病死，这条曲线再漫长，一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续，最好在上升期，开始划第二条上升曲线，因为新业务的开展是有风险的，且会带来资源消耗，只有在上升期才消耗得起，当已经往下掉了，搞新业务的时机已经晚了。

每日优鲜开了两个新公司：便利购与每日一淘。

按照每日优鲜的说法，2017年的便利购，它是社区级的业务形态向建筑物级零售的升级。2018年每日一淘是社交化电商，是基于微信生态圈社交化的建筑物零售体系。

便利购：探索无人零售。

2018年官方报道已覆盖25个一二线城市，日均订单量超30万。2019年【云阳子新零售内参】了解到，便利购还在优化升级，目前成为办公室近场零售赛道的第一选手。

每日一淘：探索社交电商。

每日一淘成立于2018年4月，定位精选美食社交电商，用户普遍集中于3-6线城市，以女性为主。2019年5月，在每日一淘对外公布的资料中显示：平台用户数达到1000万，会员数达100万。

每日优鲜的供应链资源，便利购更容易利用，但是没做起来；每日一淘难以利用，但是做的不错，这是一个有意思的现象。抓住第二曲线，还是看操盘人。

美团副总裁陈亮说过一句话：做新业务本质是组织能力的溢出。

l 新型管理机制与企业文化

每日优鲜非常重视人，方式是重仓年轻人，目标是打造一批操盘手。为了更好的培养操盘手，在管理认知上，创始人做了进化升级。按照曾斌的说法：一家互联网公司，一家新零售公司，应该怎么管理？我觉得应该以价值观作为边框和底线，以企业目标为引导，充分授权的管理机制，才是最合适的。

简单说就是三句话：价值观决定底线，企业目标给出方向，充分授权前线战士。

一般企业，企业文化的创始人文化，这个很正常；但是徐正认为，如果创始人自己想出来的企业文化，这种文化一定是写在墙上，而不是在人心里。

每日优鲜的企业文化，值得探讨一下，他们是全体管理者参与讨论决定的。从2015年开始，将近2年时间才确定下来，中间无数轮讨论修改。

每日优鲜的价值观最初是“极致的客户体验、速度与激情、诚信正直”，现在则优化升级为“用户第一、诚信正直、共创卓越”；愿景是“成为中国第一生鲜零售商”、使命是“让每一个人随时享受食物的美好”。

这两年，前置仓赛道跑出三强：每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜，用一句话总结：

每日优鲜，重点在筹备粮草弹药，一批培养操盘人，准备打大战。

朴朴超市，重点做运营，做难度的事，打造核心竞争力。

叮咚买菜，重点攻VC，整合资源，准备打大战。

2019年，生鲜超市赛道正在酝酿一场大战。

三、2019年：前置仓大爆发

进入到2019年，前置仓大爆发，各路兵马涌进，特别是电商与商超巨头也进入赛道。

1、探索者与跟进者。

l 前置仓探索者：每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜。

每日优鲜，是前置仓模式的开创者，现在是赛道领先选手，在从1.0版升级2.0版。

朴朴超市，是第一个把前置仓做成网上超市，SKU从1000升级到3000以上，从对标网上水果店升级为网上生鲜超市。

叮咚买菜，对标菜市场，好像也是第一个吧，真是胆大，众多投资人捧着。

l 电商跟进者：美团、京东、美菜、盒马等。

美团生鲜部队2018年主力是小象生鲜店，今年主力做美团买菜，而且搞了一个新概念：无人前置仓。

美菜的“五六米菜市”，京东、盒马也开了前置仓进行尝试。

苏宁胆子最大，官方称2019年依托苏宁小店打造1100个“前置仓”（此处已打引号）。

l 商超跟进者：永辉、沃尔玛。

商超跟进者沃尔玛启动最早，2018年1月与达达合作，在社区建立了山姆云仓，现在有几十家；永辉云创负责前置仓探索业务，信心很大。

叮咚买菜带动了一批跟随者进行网上卖菜，朴朴超市推动行业进化到网上超市，【云阳子新零售内参】认为前置仓赛道选手的终局目标，还是网上超市（精选生鲜超市，对标COSTCO）。

2、前置仓模式跑通了吗？

l 实践者的数据：

履约成本：每日优鲜徐正讲，每笔订单履约成本12元~15元，这个数据可信，一二线城市前置仓履约成本在这个区间，算良好水准。

客单价：2019年数据反馈，叮咚买菜上海市场50元左右，朴朴超市福州市场60元左右，深圳市场70元左右（业内人士说的），永辉前置仓福州市场50~60元区间，每日优鲜北京市场约90元、上海82元，全国平均85元（CFO王珺说的）。去年9月在阿里巴巴2018投资者大会上，披露的盒马鲜生运营数据显示：盒马的线上订单客单价75元。

毛利率：基本在20%~30%区间，传统商超大卖场在20%左右。

永辉云创联合创始人张晓辉，认为一个理想的前置仓模型为：面积400-600平方米之间，SKU数目3000以下，配送半径2.5公里，时间在30分钟到1小时之内，平均客单价在60-80元之间。

每日优鲜CFO王珺认为：“每日优鲜会用20%的毛利，覆盖10%-15%的运营成本，同时还有利润。“

【云阳子新零售内参】认为，以一二线城市为例，前置仓履约成本10~15元，客单价70~80元，毛利率20%~25%，营销费用低于2%，可以盈亏平衡或微利，模式完全可以跑通。

l 业内人士的疑问：

对前置仓持有怀疑态度的有很多，影响力最大的应该时盒马CEO侯毅，最近说过一句话：“前置仓是个过渡形态，它投资成本低，可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式，流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少，要吸引用户，客单价就低，永远在烧钱，看不到盈利的可能。”

总结归纳为四大问题：SKU少的问题，客单价低的问题，流量成本高的问题，商品损耗大的问题。

SKU少的问题。

以前前置仓定位网上水果店，网上菜市，品类少SKU也少，1000SKU左右。现在前置仓基本都会定位网上超市，多品类SKU可在3000~5000之间,类似COSTCO做精选超市，每日优鲜与朴朴超市都是往这个方向发展。

客单价低的问题。

一二线城市，朴朴超市目前能做到60~70元客单价，每日优鲜能做到80~90元客单价，2018年盒马的线上订单客单价75元。对标超市大卖场，前置仓的客单价不会低。

流量成本高的问题。

拉新成本确实有点高，但这个门槛是并非不可逾越，向商品要流量是方式之一。

商品损耗大的问题。

张国宏透露过盒马鲜生蔬菜的损耗率是3%，这是超市行业中极低的水平了，每日优鲜朴朴超市等前置仓选手应该也做的到。目前，盒马与每日优鲜整体损耗率控制1%左右（公开信息）。

【云阳子新零售内参】认为，前置仓是电商逻辑，履约成本导致客单价有一个红线，而且拉新成本也是一个门槛，所以会有经营边界，不是无所不能。比如：对标传统菜市场，前置仓不可能跑通模式。

3、前置仓模式实践心得

前置仓模式的探索，【云阳子新零售内参】总结出三大实践心得。

实践心得一：定位网上超市。

每日优鲜从水果品类切入，好处是水果品类的履约成本低，问题是购物频次不高，未来不安全。

叮咚买菜从水产蔬菜切入，好处是购物频次很高，问题是笔单价不高，通常40~50元客单价。

朴朴超市从商超多品类切入，是正解，好处很多很多，问题是运营难度大。

前置仓探索者基本确定一个方向，定位网上超市，而不是网上菜市，网上水果店。

举一个每日优鲜案例：2019年从生鲜电商进化为线上综合超市，从1.0版升级为2.0版前置仓，仓均面积从80-150平米扩大到300-500平米，仓内SKU从1500个增至3000个以上，提供餐食、活鲜等新品类，并上线小红杯即时配送咖啡。

叮咚买菜，未来需要进行一次升级，不要对标菜市场。

实践心得二：前置仓+中心仓。

一般来说，前置仓模式实现即时购物需求有效率，中心仓模式实现计划性购物需求有效率。生鲜品类虽然特殊，如果用常温仓配体系，中心仓模式比前置仓模式履约成本更低，拼多多就是这么干的，水果平均履约成本可以做到10元以下，极致履约成本可做到5元以下。

【云阳子新零售内参】想表达的是，前置仓模式与中心仓模式各有优劣，更应该相互融合，这才是新零售思维。

实践也如此，盒马的云超已经尝试。每日优鲜也上线了优鲜超市，用中心仓做次日达服务，包括食品酒水饮料，家居清洁个人护理，母婴保健等品类，已经悄悄覆盖三线城市。

实践心得三：探索线下零售。

前置仓模式+中心仓模式，做的再好也是电商逻辑，最多称之为“新电商”。不进化到O2O模式，没法把线下流量充分利用好，在终局决战上会吃亏。

每日优鲜曾经尝试过无人货架，融资2个亿美金成立独立公司便利购探索无人零售，在每日优鲜的语系里称之为“建筑级零售”，也可以称之为“近场零售”。

前置仓探索线下零售虽然没成功，但是方向是对的。方向对了，就不怕路远。

【云阳子新零售内参】观点，前置仓模式从电商思维进化到O2O思维，是当下很大的战略红利，决定着未来3年享受成果还是苦果。

最后，借用今日资本徐新的一句话：前置仓的春天来了。

【云阳子新零售内参】郑重提示：今年前置仓赛道融资额度不断增加，一场大战即将上演，不仅仅是生鲜电商大战，还涉及天猫超市、线下大卖场、社区超市以及便利店领域。

日，第二届中国餐饮O2O高峰论坛暨U味儿美食智能平台上线发布会，在北京国家会议中心隆重举行。金百万集合多方资源重金推出的U味儿美食智能平台终于开始全国市场的扩张推广了，关于餐饮O2O的工具越来越多，但是U味儿美食智能平台似乎是集大成者。它的不同在于，它是多年资深餐饮人对于行业趋势变化高度把握之后推出来的平台，它的背后有强大餐饮根基……

美食智能平台这个词，从金百万的筷好味进入人们视野开始，到现在功能全面完善升级成为U味儿美食智能平台。51家企业发起，500多家餐饮企业入驻，让餐饮O2O市场对这个平台的威力产生了极大的震撼。餐饮人自己开始携手成为好伙伴、好战友，携手储备粮食在冬日里迎接春日暖阳。

外卖O2O，战争带来的是更残酷的竞争

2015年外卖O2O市场的战争超常激烈，新美大的合并似乎预测着外卖这个在餐饮市场并不占据主流的类别，注定只能接受无法改变的现实。

餐饮O2O如果哪天战争爆发，堂食市场的战争一定比外卖激烈得多。接下来的资本寒冬，外卖市场的投资也许难以继续下去，整个外卖市场也是人心惶惶。外卖餐饮企业很多都已经沦为平台的加工厂，当客户的把控权利都不在自己手中，那么企业该如何继续经营也成为需要重点思考的问题。

餐饮O2O市场的潜能大家都能看得到，如果能够成功开发出来，就能有效解决当下餐饮企业成本过高，利润不断降低的难题。

U味儿美食智能平台，是餐饮人自己向互联网市场的跨越，主要可以解决线下成本过高，消费时间和地点受到限制的难题，因此这样集众餐厅之智的平台也被寄予厚望。

U味儿美食智能平台，线上集合原材料供应商、制作商、配送商，餐饮全产业的链接被整个行业各个环节所青睐。

有的人认为，单靠店面经营已经无法完全满足企业发展需要，所以要用互联网的市场扩大企业影响边界；有的人认为，传统餐饮人多年的行业根植，让他们有能力去把握整个事情的进展；还有人认为，如果U味儿美食智能平台能够发展下去，那么团购网站对于餐饮商家的剥削就可以轻松摆脱。总而言之，整个第二届餐饮O2O高峰论坛现场，对于U味儿美食智能平台这样的探索都是一片支持之声。

它最强大的地方，在于它是现在所有的O2O模式中，第一个从食材、加工、产品、配送包括经营中互联网自助餐厅这样的智能餐饮软件整合功能最强的平台。这样的平台比单打独斗威力不知道强大了多少倍。

U味儿美食智能平台有着如此强大的威力，以现有的能力，去摧毁那些所谓巨头试图对餐饮O2O市场的控制也并非是不可能。

除去U味儿美食智能平台自身的爆发力以外，它对餐饮行业的借鉴意义也不可忽视。当餐饮企业线下餐厅成为体验式消费重要场所，人群聚合的经济潜能会用其他方式释放出来。

第二届中国餐饮O2O高峰论坛暨U味儿美食智能平台上线发布会上，U味儿平台的创始人金百万董事长邓超表示，要想真正解决餐饮业的“四高一低”，则必须开发利用出餐厅闲时的产能价值。U味儿凭借“智能硬件+产品+服务”核心思想，打造完整餐饮生态圈，以闲置产能作为突破口，进行产业链重塑。由于大型餐饮集团的产能上限设计是以一天中用餐需求峰值为标准，因此，餐厅闲时产能可进一步开发，分流至中小餐馆，甚至家庭，以解决中小餐馆高峰时期产能不足，配备厨房成本高，制作卫生难有保障的问题。

U味儿，餐饮人在并肩作战成为好战友！

作为一个真正的美食智能平台，还需要满足多种类型餐饮服务提供，同一种品类美食，必须有多个不同的供应来源，这样才不会产生消费疲乏。

当然，这样的资源聚合最终成就的会是多样化分散功能。消费者和商家在对这样的工具应用时，不断的升级也会带来更多全新的体验。现在的U味儿美食智能平台对于金百万而言，对于餐饮商家和消费者而言，是一个起点，接下里的维护和升级非常关键。

一个平台统治一个市场，吸纳所有的商家显然是不可能的。市场中各种消费形态和准入规则也是多种多样，这也一定程度上满足了餐饮互联网文化和需求的多样性。不过，无论如何，这样的产品诞生对于互联网餐饮时代而言，具有真正的开启意义。

这就意味着，在它的全国性市场推广过程中，实际上会把它真正变成餐饮人的互联网平台。这样的平台会给市场带来怎样的精彩？未来的效果会和这些创始人的初心一样吗？这是值得我们拭目以待的。

那么，什么样的工具能够满足餐饮O2O市场的需要呢？仅靠外卖或配送肯定是不行的。外卖和配送工具必不可少，但餐饮O2O市场要获得认可仍旧需要满足餐饮行业的本质规律。U味儿美食智能平台，除了提高餐饮企业的运作效率，还寻找到了一个广阔的美食地带。为了达到合作共赢，不同环节携手并进是上佳之策。

鉴于团购对于餐饮市场伤害的借鉴性，U味儿美食智能平台更多的会从平衡双方的利益出发，而不会仅仅重视如何获得消费者的信赖，而将商家的权益置之不顾。

这些有多年经验的餐饮商家都经历过团购市场的伤痛，因此U味儿美食智能平台是在真正理解互联网餐饮经济变化规则的基础上而建立。

“U味儿的几种应用场景渗透至了传统餐饮无法涉及的领域，这是我看好这个平台的重要原因。外卖大战的补贴给餐饮商家带来的警示让他们意识到合作联盟的重要性，这样的盲目补贴谁也不会赢。即使有少量的赢家，那也只会将整个行业的盈利能力降低，因为他们无法真正创造价值。餐饮O2O时代，我们不希望这样的战争再来一遍。互联网本身是去中心化的，合作共赢才是最佳选择。”哗啦啦联合创始人王济民先生在提到他为什么会看好U味儿美食智能平台，这样解释道。

结语：餐饮市场给我们展示出来的是，转型已经势在必行。当传统餐饮商家找到了转型和发展的借鉴方式，也就意味着餐饮市场这个难熬的漫漫冬日开始有了春日暖阳的痕迹，这些人们也将逐渐成长为餐饮互联网各种不同的群体和势力去推动行业的变革。

U味儿智能平台这样的工具如果能够被人们所利用，那么餐饮O2O市场转型的探索也就有了一股强大实力。我们也有理由相信，等数年过去之后，餐饮企业完成转型时，我们会感激这一路上不断前行的探索者。

不论未来如何，U味儿美食智能平台这样的工具让我们开启了餐饮互联网行业的成长之法，而在这过程中，我们在寒风凛冽的冬日去应用并欣赏这一抹春日暖阳就可以。

来源：餐饮O2O之道

作者：哗啦啦—刘硕

讲真，最近深圳连续的高温，已经快把超盟君的斗志消磨殆尽了。可是，身边那些敢挑大梁，挑战不可能，渴望打怪升级的“U品青年”们热情却一直高涨的很。

他们当中：

有人是历经“千团大战”的“创业老兵”；

有人是向往“诗和远方”的“救火队员”；

有人是像老母亲一样操心的“心理咨询师”；

还有人是不停“找虐”的“退伍军人”......

虽然他们扮演的角色各不相同，但好像丝毫都不影响他们在超盟的意义......

01丨从0到1，有未知，也有无限可能！

@U品线上运营主管 陈枫铭：

2017年，在“千团大战”历练过的陈枫铭来到超盟，开启了一场与超盟特别的缘分。

“说实话，在来到超盟之前，参与过很多项目，如团购、支付......但让我又爱又恨的，就是超盟U品了。

那个时候，U品项目还没启动，因为有着类似的实战经验，领导就把U品从0到1的任务交给了我。”

在项目前期，涉及的版块很复杂很复杂，并且团队里大多数人没有经验，以至于身边经常会有一些异样的声音：“产品太复杂啦、难度太大了，要扒两层皮啊......”

然而，陈枫铭却有着自己的想法，在他看来：“U品的商业模式，是目前市场上所不多见的。

它为商户搭建专属服务通道，让用户体验变得简单直接，是件很有意义的事。“

也因为如此，陈枫铭变得越来越忙碌，无数次研讨会、N多次市场多部门沟通、数十次方案优化......

如今，超盟U品已经小有规模，看到这样的成绩，陈枫铭激动不已：

“在这个项目中，有很多很多挑战，可能够从0到1和项目一起成长，把一个想法变成实实在在的好平台，想想就很过瘾。”

02丨痛，并快乐着！

@U品线上高级运营专员 陈泽平：

如果只用一个词来形容陈泽平来到超盟的第一个月，那一定是“一脸懵”：

“泽平，帮我拟个活动方案；”

“泽平，这个报表为啥是这样的？”

“泽平，快点搞下审核......”

作为U品团队的第一个运营专员，选品、审核、上架、活动把控......陈泽平每天跟打仗一样.....

然而，让陈泽平手忙脚乱的两个月，也是U品业务成型的两个月。

彼时，恰逢U品市场论证期，为尽快摸清U品在市场的状况，部门老大就召集大家到线下做调研。

那段时间，大家早出晚归，经常忙到凌晨，回到家一身疲惫。可只要回到办公室，大家就跟打了鸡血一样，马上整理需求、落实任务......

每每遇到搞不定的事情，大家都会在第一时间呼叫陈泽平：这个商家审核过不了、活动方案效果不理想、平台售后问题怎么弄？

陈泽平总是在第一时间出现在他们身边......也因为如此，小组的同事总是说：

”陈泽平就像一个救火队员一样，基本上哪里有需要随时都会出现在哪里。”

好在功夫不负有心人，在团队的共同努力下，U品不仅提前上线，获得的成绩也远超预期。

谈起这段经历，陈泽平说：“一路走来，虽然很累，但有一群志同道合的小伙伴一起朝着目标前进，痛并快乐着。”

03丨有他们，一切都值了！

@U品线下运营资深主管 李云光：

今年4月，正逢超盟U品跃进之际，李云光被调来深圳总部，开始了U品线下运营的管理工作。

初来乍到，项目不熟悉、人员陌生、高标准考核......他说：“我感觉自己很有压力........”但与此同时，他开始恶补业务、管理知识，做分析、复盘，与团队交流心得......

甚至还学着去挖掘每一个人的闪光点、发挥每一个人的特长，帮大家规划成长路径、让他们在为组织做出贡献的同时与组织一同成长……

用同事的话来说：“李云光硬是把自己变成了整个团队的“心理咨询师”，总是以“老母亲”的心态操心大家的工作、发展和成长......”

正因为如此，他们的团队和其他相比也格外地不一样。

有人，顶着30多度的高温，挨家跑推广.....

有人，衣服湿透几遍，依然马不停蹄......

有人，还自发当起自愿者，跑几公里去各大写字楼分享最新活动......

对此，李云光颇有感慨，他说：

“起初，我对于来超盟这件事，一直很纠结，我不知道自己的选择对不对......

但来到之后，让我印象最深的就是，在关键时刻，整个团队没有一个人撂挑子......”

李云光还说：

“每每与这群朋友们一起，就感觉，即使没有身怀绝世武功，也能用自己的行动一点点地改变商业、创造美好......”

04丨用心服务，是本分！

@U品线下市场经理 金泽浩：

一起更有价值，不是空泛的口号，而是真真切切的身体力行。

“刚来超盟的时候，我什么都不懂，感觉很焦虑。”但作为一个在部队锻炼2年的退伍军人，金泽浩说什么也不愿意做拖后腿的那个。

没有经验，他就挨个询问注意事项......

遇到老板不满意的，一趟不行，就跑两趟，三趟......

碰到上了年纪的商家，他就耐心地给他们介绍活动......

同事们都说：“大家每天都会遇到新的挑战，但金泽浩的字典里，似乎永远没有“不可能”、“办不到”。”

但这在金泽浩看来，好像一切都是应该的：

“我一直感觉团队里有一股强大的力量在推着我往前走，我自己能做的就是朝着目标，不停地往前冲......”

慢慢地，有些商户特别依赖他的出现。有人约了下午2点，结果提前了整整2个小时就开始催促“什么时候到店？”

有个做餐饮的85后小哥哥，对品牌有自己的独特见解，经常会跟金泽浩私下沟通，还说上线了新服务，一定要第一时间通知他。

每每遇到他们，金泽浩总是说：

“我是一个坐不住的人，只是做了应该做的事情，看着商家不再为生意而烦恼，那一刻，我才真切地体会到超盟赋能实体，真正的含义和价值。”

05丨要做业务的好帮手！

@U品后勤专员 张宝娟、张晶：

张晶和张宝娟的日常工作，就是负责U品餐饮商家的日常问题处理、菜单录入，完善营销活动等。

只是，这两年，她们的耳边时不时就会传来这样的声音：

“你们天天坐在电脑前录菜单，跟流水线上的工人差不多，这么枯燥无聊，有啥意思啊？”

每每听到这话，俩人就忍不住回怼：

“后勤无小事，我们是连接商户和平台的一个桥梁，是商户入驻的第一步，也是最重要的一步。只有完善每一个细节，才能让他们没有后顾之忧......”

这不，最近，随着入驻超盟U品的商家越来越多，她们手中的工作量也越来越大。

经常晚上有人离开办公室的时候，看到还在加班的张晶和张宝娟，都会说：“哟，你们怎么还在？”

她们都会打趣地回答：“哎，手头上任务太多，还没忙完......”

不仅如此，在工作上，她们还有很强的好胜心：

“我们每天都会在群里报录单量，即使加班到最晚，大家也一定要比出个高低。”

她们还说：

“我们要做助力商家的好帮手，不能给团队拖后腿，无论忙到多晚，修改多少次，一定得要商户满意为止......”

06丨 顾客开心，就够了！

@U品骑手 郑统道 何江浩：

郑统道每天的工作，除了安排调度，就是和兄弟们一起跑腿配送。

记得有一次，在送餐的路上，他的车子很不幸地罢工了。眼看着距离订单送达时间越来也近，郑统道心急如焚。

好在离目的地不是很远，郑统道赶紧拨通电话说明情况，尽管顾客说“没事儿、不着急......”可他却冲在人群最前面，一路快跑，并在规定的时间把餐送到了顾客手上。

当被问到“顾客都说不着急了，为什么还要这么拼的赶过去啊？”

郑统道说：“顾客能体谅我们真的觉得挺感激的，可这毕竟是我的问题，再怎么样，也不能让顾客为我们的问题买单啊~”

当然了，同样热血满满的还有何江浩。

“我刚入职的时候，正好碰上梅雨天，天天都在下雨，那个时候，我是有点崩溃的......可每次看着顾客在订单上的暖心留言，我也会变得很“燃”~”

订单一来，披上雨衣就出发；

手机泡坏两台，就换第3台；

不管楼梯有多高，迈开步子就往上爬......

可以说，无论是阴风苦雨，还是烈日骄阳，他都一直在路上。

或许，对他们来说，这些真的都不算什么，就像何江浩说的那样：

“只要顾客能在第一时间吃到自己送的餐，就心满意足了......”

07 结语

一直以来，超盟的核心价值观，落实在业务的角度上是“以客户为中心”，落实在人的角度上是“以奋斗者为本”。

什么是奋斗？什么是奋斗者？

想来在超盟2600位同事的心中，自有2600种不同的定义。

超盟君以为，无论超盟人是默默耕耘，还是勇往直前，这两种不同的奋斗模式，看似对立，实则统一。

它们共同构成了超盟青年们多姿多彩的精神面貌，也共同铸就了他们心中对于奋斗的定义：

“在奋勇直前的道路上努力做到精益求精，并一以贯之。”

如今，所有超盟人都有条不紊地在自己的岗位上坚守着，努力着。

他们也许天真、也许冲动、也许奋不顾身，也曾痛哭、也曾失落、也曾无所适从。

但无论经历多少困难，他们始终行走在赋能实体的路上，从未停歇。

此刻，超盟君的心里有一个声音明明白白地说：依风飘四海，仗剑走天涯，在超盟，有这样的他们，真好。

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