久必分，两个个性独立、强势的企业家很难维持长久不变的友谊，尤其是面对巨大的经济利益和权力划分时。
近期，小南国内讧风波引发了很多餐饮人的关注。这个32岁的老品牌，将如何走出风波，驶向远方？
本文转载自亿欧网(ID：i-yiou )
从抱团到决裂
小南国两位女高层走向陌路
2013年，上海小南国的王慧敏与向阳渔港的朱晓霞已经在中国餐饮业里颇有名气，两个美丽能干的女企业家相遇后，彼此赏识，在中国饭店协会的助力下，共同谋划餐饮行业未来发展方向，整合资源，创立了中国最大的餐饮酒店产业链整合服务平台——众美联。
其中，朱晓霞作为创始人、董事长，而王慧敏则作为联合创始人，双方各自持有48.75%的股份。
那个时候，她们一定想不到，以餐饮企业“抱团取暖”为初心建立的服务平台，有朝一日，会成为两个女强人走向陌路、对簿公堂的导火索。
合久必分，两个个性独立、强势的企业家很难维持长久不变的友谊，尤其是面对巨大的经济利益和权力划分时。
在天眼查上，可以看到王慧敏与朱晓霞之间合作往来关系密切，除了两人共同拥有的众美联，朱晓霞还是小南国的4名执行董事之一，约持有小南国4.97%的股份。
另外，据小南国财报显示，朱晓霞还间接持股小南国第二大供应商上海众敏供应链管理公司（约占采购总额10.9%）17.07%的权益。
但是，最新的消息显示，小南国（已改为国际天食集团有限公司）创始人王慧敏近日向董事会提出申请，要求罢免董事朱晓霞。
从今年年初开始，王慧敏已经与朱晓霞四次对簿公堂：
2月25日，小南国起诉众美联，冻结众美联存款2500万元，案由借款合同纠纷，如今已达成私下和解；
4月2日，小南国起诉众美联，案由借款合同纠纷；
5月5日，王慧敏起诉众美联，案由民间借贷纠纷；
5月24日，王慧敏起诉众美联，事由股东知情权纠纷。
虽然具体原因不明，但二人闹僵最大的原因，无非就是钱与权。
其实从去年年底，就不断有小南国的负面消息传出，管理层动荡，官司不断，很多吃瓜群众已经坐等神仙打架了，只等6月28日的股东大会，看朱晓霞会予以何种反击。
事件只是表象，神仙打架一时爽，品牌势必遭受不小的打击。集团内讧，管理层动荡，蝴蝶效应最终会影响到每一个员工和门店。这样的后果，是32岁的小南国、64岁的王慧敏不可承受的。
掌舵者的选择
小南国见证了中国餐饮30年
王慧敏1987年创立小南国，于2012年带领小南国在香港成功上市。
在三十余年的发展历程中，小南国见证了整个中餐业态的起伏发展，在多个关键时期及时转型，王慧敏有力把控着小南国这艘餐饮航母的前行方向，尽管这条路遍布暗礁与巨浪。
第一阶段：夯实内功，专注小南国品牌。
1987～2006年，小南国不断夯实内功，完善服务与菜品，打造品牌影响力，占据三地市场。
2001年开设香港餐厅，进入华南市场；2006年，开设北京首店，开辟华北市场，分别在华东（上海）、华南（香港）、华北（北京）三地设置地区枢纽；
第二阶段：拥抱资本，发力供应链，多品牌战略。
2006～2016年，高端餐饮市场遇冷，小南国发力供应链，采用多品牌发展战略，谋划转型。
2008年，小南国通过收购上海康点营养餐食品有限公司的设施，扩大中央厨房的规模，2010年，小南国在上海开设中央仓库，2013年，投资食品保鲜技术公司及河虾仁供应商；
从2008年开始，小南国分别接受尚心投资Shining Capital（2012年7月4日，小南国餐饮控股有限公司在香港主板上市，尚心获得IPO退出，账面投资回报率为1.24倍）、CSI Capital L.P.、EFG Atlantis 投资；
2010年开始布局多品牌战略，针对商务宴请，开设首家 “慧公馆” 餐厅；
2012年，推出副品牌“南小馆”，香港首店开业；2014年，与美国Schussler合资引进The Boat House（船屋）主题餐厅，同年斥资1.95亿港元收购POKKA CAFé中港澳65%股权，进军咖啡及大众化西式休闲餐饮业务。
目前，小南国旗下涉及中餐、西餐、休闲餐饮、饮品等多种业态，经营与投资上海小南国、南小馆、慧公馆、ORENO、Pokka Café、Wolfgang Puck、The BOATHOUSE、米芝莲等众多餐饮品牌，构建起以中餐正餐为核心，多品牌、多业态、多层级的战略布局。
与此同时，小南国不断拓展二线市场，分别在宁波、无锡等地开店。
第三阶段：2014年至今，成立众美联，打造餐饮平台。
2014年12月，小南国联合向阳渔港等多家餐饮企业，共同发起成立众美联。
2015年6月，众美联与纳斯达克上市公司窝窝合并，成功登陆美国纳斯达克。
2016年，小南国收购众美联9.82%的股份；
2017年，联合众美联与日本ACCESS达成战略合作，同年，小南国更名为国际天食集团有限公司（TANSH Global Food Group）。
寒冬中的稻草
小南国一度积极探索互联网
在2013年前，小南国的路走得一直很稳，王慧敏对互联网平台一直保持谨慎态度。
2010年国内团购兴起，很多餐饮企业都参与了团购，但直到2012年下半年小南国才有选择地少量尝试与团购网站的合作。
2013年，高端餐饮遭遇“寒冬”，小南国开始积极寻求互联网端的尝试，这当中包括2013年11月入驻天猫商城。数据显示了这个寒冬有多凛冽，小南国在2013年的财报显示，当年营收13.9亿元，但是利润仅为67万元。
形势所迫，不得不谋求它路，拥抱互联网。
2014年，小南国在互联网端的投入更为频繁和密切，3月与淘点点合作在线预约订餐活动，之后逐步涉及企业内部IT系统改造升级和与外部合作商共建网络入口，比如与联想共同开发整体的POS及CRM系统，用以打通各系统接口，提高和外部各线上平台的对接能力；在微信上尝试CRM，增强会员黏性；与银行共建WI-FI热点，收集和分析用户数据。
这些均可视为小南国积极投入互联网的探索，2014年12月，王慧敏与朱晓霞发起创立众美联，则将小南国推向O2O探索的顶峰。
在2013年左右，中国餐饮圈里最常提及的一句话就是“抱团取暖、应对寒冬”，众美联成立时也以这样的话术鼓舞人心。
众美联作为餐饮酒店行业B2B全球采购平台，结合以小南国为首的国内多家餐饮品牌资源优势，全力发展餐饮行业供应链，采用“平台交易撮合+自营贸易+供应链集成服务”三位一体B2B全产业链供应体系的平台运营发展模式，为企业直降采购成本10%～20%。
小南国一直在为众美联背书，2017年财报显示，通过收购众美联股份，小南国降低供应链费用，实现源头直供、减少中间环节，门店直接成本由2016年上半年的29.3%降低至2017年同期的26.7%。
2015年，小南国拥有139家店，营收20亿元，亏损却达到9800万元，到2016年，小南国终于扭亏为盈，营收仍旧20亿元，实现盈利3400万。小南国将盈利归功于供应链的成本降低与亏损店铺关张。
事实上，众美联的营收数据并不好看，近期的市值只有900多万美元。
很多业内人士并不看好众美联的模式，一位不愿透露姓名的供应链资深专家说，“这家公司没有任何互联网基因，就是几个餐饮大佬集合起来，靠刷单子存在。在供应链这个赛道上，朱晓霞曾说过，‘我们自己就是市场’，既当运动员，又当裁判，仅靠采购降低成本，这样的模式不会长久。”
下滑中的出路
也许还是聚焦自有品牌
从2016年开始及时止损关店以来，小南国每年的店铺数量都有变化，2015年139家店，2016年127家，2017年121家，2018年99家。
关店也没有扭转小南国的营收降势。2018年小南国营收14.98亿元，亏损7959.6万元，而上年同期盈利1.02亿元。
对此亏损，小南国的官方解释是：公司为优化资产结构，关闭调整门店产生的关店成本和资产拨备等一次性成本1.33亿元，以及门店同店销售下降3.8%带来的毛利减少。
面对2018年的惨淡经营数据，王慧敏必须做出改变，首当其冲是高层的调整。
目前公司董事会由10名董事组成，其中包括4名执行董事，分别为王慧敏、孙勇、BaixuanTiffanyWang、朱晓霞。
有意思的是，BaixuanTiffanyWang今年4月25日才加入董事会，任执行董事及执行委员会成员。
尽管在小南国只有五六家门店时，王慧敏就制定了“去家族化”的策略，但多年以后，在小南国的董事会中就有2位家族成员，BaixuanTiffanyWang现年36岁，为王慧敏的女儿；非执行董事王慧莉是王慧敏的胞妹。
王慧敏一直是个敢作敢为的企业家，早在20年前，就大胆引入世界五百强的顶级管理人才，以“敢给股权、敢放权”著称。
朱晓霞在小南国拥有的4.97%的股份，也充分说明了这一点。但是，大力引入外部人才之后，能否“用好”这些人，如何让这些人在集团中发挥正确的、最大的作用，显然更考验掌舵人的水平。
相比那些给了股权和权力，最终又对簿公堂的人，自己的女儿和姐妹更值得信任。
加入小南国之前，Tiffany Wang曾在满记甜品（上海）有限公司工作多年（王慧敏在满记甜品担任监事），拥有丰富的餐饮管理经验，于4月1日加入小南国，负责集团西式餐饮业务的管理。
Tiffany Wang是小南国集团董事会中唯一40岁以下的年轻人，高层急需新鲜血液的补给。王慧敏现年64岁，尽管仍年富力强，但也到了考虑企业二代接班人的时候。
小南国是国内较早开发完善供应链体系的餐饮品牌，践行中餐标准化、去厨师化，被业内公认为是“标准化做得最好的中餐连锁企业”，多品牌战略也在消费者心中留下了正面印象。
在2018年，集团旗下有65家“上海小南国”餐厅、3家“慧公馆”餐厅、27家“南小馆”、1家“俺的”餐厅、2家“WolfgangPuck”餐厅。其中，营收占比最高的仍是在“上海菜”这个品类中占据头把交椅的“小南国”。
在小南国发展的前两个阶段，王慧敏非常低调，一直在打磨品牌，钻研菜品标准化、服务细节、完善供应链，同时发展多个副牌，无论是市场还是业内，小南国都有非常好的口碑。
在第三个阶段，与朱晓霞深度合作之后的王慧敏，将更多的精力放在了打造平台、资本化运作之上，资本市场钱来得太快了，很难让人继续保持踏实做好自有品牌的初心。
其实对消费者来说，他们只知道小南国、南小馆，并不一定知道众美联、朱晓霞，甚至王慧敏，他们只关心菜品、服务和价格，关心常去吃的店是不是会关张。
2018年业绩的下滑，应该给之前略显浮躁的小南国打了一针镇定剂。
在2018年的年报上，小南国再次聚焦到了自有品牌上，其2019年的策略是“推动小南国的菜品改革，稳定并拓展客户群体”、“拓展南小馆的加盟业务”、“积极拓展慧公馆品牌高端因私消费市场机会”。
小结
无论是品牌影响力，餐厅运作管理能力、产品研发能力、供应链体系、原辅料配送能力，抑或是品牌创新能力，小南国都不弱。
做企业总会遇到各种人、财、权的问题，企业高层间的内讧和官司常有发生，只是因为上市，小南国的问题被公开透明化，才得以被媒体和公众关注。
企业掌舵人每一次战略层面的选择，都会对品牌造成巨大的影响，希望各方面能力都不弱的小南国，从这场风暴中平稳驶出，继续在餐饮之海中航行。
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小南国主品牌盈利下跌之后，这个餐饮公司希望通过对中餐、西餐、休闲餐饮及饮品类的全面布局来改善业绩。
原小南国餐饮控股有限公司近日宣布，正式更名为国际天食集团有限公司（以下简称“国际天食”），从传统餐饮升级至餐饮品牌营运集成平台。
根据国际天食发布的公告，今年6月20号新名称已经开始生效，8月7日上午9时则正式以新名称在联交所进行交易。企业的英文及中文简称由“XIAO NAN GUO”、“小南国”分别更改为“TIANSH”、“国际天食”，企业的标识则从上海小南国的汉字变为“tan’sh”的拼音改写，网址和股份简称也发生了相应的变动。
改名的背后，是国际天食战略的转变。
2012 年减少公款消费的“八项规定”出台之后，包括小南国在内的高端餐饮受到了比较大的冲击，2013年小南国净利润下滑99.4%，之后核心品牌上海小南国的盈利状况一直不佳，甚至在2015年亏损经营。
2016年，小南国实现扭亏为盈，其中品牌多元化策略功不可没。2016年集团门店数量在2016年减少了15家，以小南国以及南小馆为主。另一方面，其年报中特别指出，以俺的（Oreno）、WolfgangPuck为代表的引进西餐品牌有望成为小南国未来盈利的强劲增长点。
从2014年起，国际天食开始将重点从运营自有品牌向多品牌管理转型，该年国际天食集团收购Pokka HK中港澳65%股权，进军咖啡及大众化西式休闲餐饮业务；俺の株式会社合作引进东京人气品牌系列餐厅，与美国Schussler合资引进The Boat House主题餐厅，管理“米芝莲”品牌奶茶铺等行动都在14年开展。
经过几年的多品牌运营后，现在国际天食除拥有自有品牌上海小南国、慧公馆、南小馆，还通过合作引进等方式运营ORENO、Pokka Café、Tonkichi、Wolfgang Puck、米芝莲和The BOATHOUSE等多个品牌，完成了对中餐、西餐、休闲餐饮及饮品类的全面布局。
此外，国际天食也在7月末与拥有日本最大第三方物流仓储网络的Nippon ACCESS, INC.签订战略合作意向书。将在“供应链源头生产技术及食材产品研发”、“餐饮核心及新兴应用场景市场的业务开拓”等事务上进行合作，象征着国际天食集团向餐饮上游产业业务的延伸。
不过，多品牌虽然可以覆盖更多消费人群，但餐饮模式不同，从原料供应到经营管理都会有不同要求，无论多品牌还是供应链平台都不是一件容易的事情。
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东北人做西北菜，他让品牌屹立十年成为北京的陕西菜头部品牌，回顾这些年他有几点心得......
餐饮老板内参 林夕 /文
地方菜作为小吃快餐之外的第三大品类，近两年展现了绝对的增长势能。其中，西北菜占据地方菜品类外卖订单量榜首。
西北菜品类是近两年才被市场关注的，但不少西北菜品牌在趋势到来前就已默默发展了十年。先发优势让他们占领了一定市场，秦门就是其中代表。
而作为老牌西北菜的代表，秦门跟随市场变化不断创新，也借力智能管理运营降本增效。
合伙创秦门，覆盖多个品类
它成为北京的陕西菜代表
多数地方菜创始人都是当地人，为了把家乡菜发扬光大而创立品牌。而秦门创始人罗田恰恰相反，他是生活在北京的东北人，和西安也没有过多交集。
一次偶然选择了西北菜，从档口卖秦镇米皮做起。再往后，秦门衍生出了多个子品牌：定位陕西快餐的“陕味食族”，正餐品牌“秦门陕西菜”，外卖品牌“馍饭厨房”，轻正餐品牌“秦门西安小馆”等。
目前，公司所有子品牌加起来有100多家连锁门店，在北京这个竞争激烈的餐饮市场中，可谓地方菜的头部品牌。
在大众点评上，秦门大部分门店多在4星以上，秦门永定路店还跻身北京西北菜榜单前五。
定位：市场饱和是“变革的信号”
两次变革让品牌越走越清晰
最开始的时候，秦门也经历过没有竞争压力的蓝海市场，但随着市场变化，是“重新定位”让它在市场上站稳脚跟。
“2008年刚入局的时候，市场还是蛮荒状态，有很多机遇等着去挖掘。但随后几年市场发展，餐饮人似乎都看到了西北菜的机遇，品类一步步细分，品牌分裂，市场进入饱和期。”
在罗田看来，饱和并不意味着终结，饱和意味着更新和迭代，为此公司内部先后进行过两次较大的变革。
一次是聚焦
过去，秦门的两个品牌“陕味食族”和“秦门·陕西菜”在产品上有雷同，虽然公司定位很清晰，一个做快餐，一个做正餐，但对消费者来说两个品牌并没有明显的差异化。
为了强调品牌定位，罗田把快餐“陕味食族”聚焦在一道单品——油泼面上，改名“陕味食族·油泼面”，加强品牌的针对性，也用一道菜打出品牌的产品力。
这正印证了《中国餐饮报告2018》所说的，一道菜开火一家餐厅成为餐饮品类赛道上的新常态。
另一次是变模式
早先“秦门·陕西菜”的门店动辄上千平米，模式过重，随着经营成本不断加重，大面积餐饮已不适应品牌发展。
于是品牌重新梳理产品，优化成本结构，将门店面积从1000平米削减至400平米，从正餐转向轻正餐，改名“秦门·西安小馆”。
过去是“重装修”，木窗、青瓦突出陕西特色；现在是现代装修，年轻化的“小而精”路线。
餐饮都在说“迭代”，有的做“聚焦”，有的做“体验”。罗田很赞同，“餐饮这个领域，什么时候都可以把一个做滥的东西拿出来再做一遍，但要赋予它新的内容，就会有机会。”
就拿眼前重点发展的“秦门·西安小馆”来说，这就是一种模式上的尝试，把大店变小店，在满足消费者快餐需求的同时，增加体验感。
数据：利用互联网及智能管理工具
传统餐饮也能做“新生意”
除了梳理内部定位，秦门也关注大数据。
秦门旗下子品牌众多，如果纯靠人工来统计每天的经营和运营，是一项难度极高的工作。意识到这一问题，秦门在2017年下半年引入了美团收银系统，通过互联网、大数据做新生意。
精准营销，做全渠道会员
秦门表示，美团的全渠道会员业务，可以将门店会员用户、美团点评外卖下单用户、线下支付用户、美团点评线上支付用户进行打通，生成全渠道会员画像。
同时，后台能提供包括外卖、团购等全面的会员分析数据，为经营提供非常精确的指引。
“通过后台抓取到的客户可以通过各个客户端推送红包给客人，激活老粉也可以对常客进行激励，以实现曝光，达到线上引流的目的。”罗田表示。
收集数据，做菜品分析
过去没有引入收银系统的时候，门店会通过服务员及顾客的反馈，来判断哪道菜卖得好，哪道菜需要下架，但重口难调，收集小部分顾客意见难以让大多数人满意。
而现在美团收银后台的“菜品点击排行榜单”，能通过系统自动分析菜品销量，根据这个数据，门店再做菜品轮换，就客观多了。
不仅如此，美团后台数据对产品研发、口味迭代起到一定帮助。
“比如一个菜品上个月卖了100份，这个月卖了150份，说明客人的认可度比较好，那我们对这个产品会更加关注，从口味、器皿摆盘等方面都做进一步的优化。”罗田介绍。
桌面扫码，避免门店拥堵
秦门在北京中日医院附近有家门店，300平的面积能做到日营业额2.5万，这个成绩在该区域非常了得。除了产品好带来高复购，也少不了扫码点餐的帮助。
门店负责人表示，该店周围人流量大、天天爆满，桌面扫码点餐帮了很大忙，“顾客能自主下单，不需要服务员帮助下单，节省了人力成本，也极大提高了门店的运转效率。”
用店小算，实现移动管理
在提到美团对门店带来帮助最大的一项功能，罗田提到了店小算。
店小算是美团的一款移动端餐厅管理软件，可以随时随地查看门店实际经营情况以及进行供应链管理。
“它能监控店面经营数据，比如营业日报、实时桌态等，包括门店退菜等异常情况都可以实时监测得到，通过数据来分析门店经营情况，可信度很高。”
曾有段时间，秦门想过自己开发软件，但因成本过高而放弃，后来发现美团的系统能适应门店所有经营场景，对经营有很大帮助。
心得：别搞网红产品
要让消费者记住你的不一样
品牌有清晰定位，数据营销还不够，要让消费者记住你，还得靠门店呈现细节。
为了给顾客留下记忆点，秦门陕西菜在门店改造了明档厨房。从蒸面皮开始，全程可观看。此举虽消耗了一定空间和人力，却很值得，它能让顾客感觉品牌和其他陕西菜的不一样。
但打造记忆点并不是打造“跳脱的记忆点”。罗田表示不会选择任何网红产品，“这个时代来得快走得也快，网红的东西就是一眨眼的功夫，比如前一阵很火的掉渣饼，后来风头很快就过去了。”
只有当你把食材搞定了，味道稳定了，再火起来，这才是长久的。如果一个品牌有稳固的根基，哪怕发展二十年，它也会有一直留住顾客的办法，可能是口味，可能是品牌。
从经营的角度来说，现在是一个注重数据的时代，精细化运营和大数据对商家能起到成倍加码的作用，尤其像美团收银这类的系统工具，能引导商家做出正确决策，提供更有价值的判断依据。
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