家都在说：这轮疫情之后，已无报复性消费。的确，疫情三年了，不确定带来的消费信心和存粮消耗殆尽，确定没有报复性消费了！
另一方面，随着互联网时代的发展，行业越来越内卷，曾经用技术、资本、规模构建“壁垒”，高增长高利润模式，已经彻底格式化。
房地产万科大喊活下去、移动互联网的红利趋于消失，传统制造业早已生存艰难.......种种迹象都在表明，中国商业的暴利时代已经结束。
商业进入了存量、微利时代，餐饮也不例外。未来，我们要习惯低增长低利润，这才是成熟市场的常态！
01
餐饮进入微利时代
“现在餐饮赚钱越来越难了。”很多餐饮老板这样说道，并且将之归结为疫情。
然而，事实上真的如此吗？曾经餐饮赚钱很容易，“有的餐厅毛利润甚至能够达到50%左右，堪比捡钱。”
但这样的餐饮暴利早已随着2012年“国八条”的颁布一去不复返。在当下这个餐饮充分竞争时代，不赚钱才是餐饮人普遍境况。
因为物联网的发展，农场、工厂、仓库、门店、人、物、购物中心和用户等等都在一步步走向数字化。
曾经的门店孤岛也被一张张信息网、物流网、资金网联系在了一起，成为整张线下互联网上的一个个联通的数据模块。
随着线下商业数据逐渐累积，对于用户喜好的数据、对品质评价的数据、产品销售的数据、开关店的数据、品牌分布的数据、供应商的数据、购物中心数据、食材数据等，每一座数据孤岛都被连接起来、共享出来，无论是消费者还是管理者，决策都可以更多地基于足够多的信息作出理性判断。
这样的数据链接，将整个线下餐饮形成互联网一样的透明打通结构，彻底破开曾经营造餐饮暴利的信息茧房，最终只会导致两个结果。
1、强者恒强，已经获取了足够规模优势的实力品牌，将走向超级体量的连锁发展。2、弱者愈弱，整个餐饮陷入完全竞争时代，餐饮的利润持续下降。
无论哪一个餐饮品类只要赚钱就会引来万千商家疯狂涌入，甚至连行业外的人也会跨界来分一杯羹，比如当下的咖啡赛道。
所有的餐饮赛道都走向高度内卷化的充分竞争，最后只能拼效率和价格。正如近几年的新式茶饮赛道，红利期一过，哪怕是头部品牌如喜茶奈雪，最后也不得不以降价这样的手段来抢占市场。
在美国，大部分上市连锁餐饮品牌税前净利润率长期低于6%。在日本，这个数据低于5%，能够达到10%已经属于优良企业。相比而言，当下中国餐饮的平均利润还能达到10%左右，已经算不错了。
每一个行业是持续动态发展的，不可能一直停留在红利期。
番茄资本&窄门学社创始人卿永曾说过：所有标准化的连锁餐饮品牌都要做好净利润率很快低于5%的准备。这里的低净利不一定是指低毛利，而是指把赚取的钱，投入到品质、服务、效率、品牌等更长期的价值及竞争壁垒的建设中去。
很显然，平均10%并不是餐饮行业利润的底线，未来这个数据还将持续下降。面对这这样的餐饮时代趋势，餐饮人该如何做呢？
02
餐饮人迎战微利3大利剑
时代趋势无法改变，餐饮人与其被动抱怨行业越来越难做或者疫情黑天鹅，等待命运偶然的馈赠，或者牺牲服务体验来节省成本。
不如主动从餐饮最大的人工、食材、房租三座成本大山出发，以管理、供应链、资本三个层面优化破局，降本增效，最大化提高自身品牌的利率。
一、优化管理模式
餐饮业是以有形产品为依托并结合无形服务为顾客提供餐饮服务的服务性行业，其管理活动环节众多、内容复杂。
餐饮O2O认为，餐饮管理的优化主要可以从两个层面出发。
1、人力层面的优化；
在餐饮品牌初期阶段，组织人员少，餐饮管理优化主要还是提高人效，减少人力成本，特别是占比偏重的后厨端。
当然，单纯缩减工作人员，或者降低薪酬无异于饮鸩止渴，想要真正提高人效，餐饮人还需要掌握方法。
保高减中低
所谓“保高减中低”，即将后厨员工分为高、中、低三类，保留高级人员，主减中级，其次减低级。以这样的方式在保留厨房技术结构的同时，精简后厨人员，提高后厨效率。
提倡通岗化
打破餐厅前台后厨的一些相对技术含量较少、工作强度较大、员工流失率较高的岗位之间的壁垒，实行职位“通岗制”，最大化缩减每一个员工的空闲时间。
比如说，服务员和门迎工作人员，完全就可以实行通岗。
引入智能设备
自动化厨房正成为一种时代趋势。
全自动面条机，全自动炒菜机，全自动煮面机，全自动和面机，全自动切菜机等等一系列全自动设备，可以很好地帮助餐饮商家们减少人员依赖。
2、组织层面的优化。
在餐饮品牌高速发展扩张，品牌门店迅速增长，管理组织人员也不断增多，如何改变组织臃肿状态，激发组织活力，节省管理成本就变得非常重要。
在这方面，餐饮O2O建议餐饮人可以学习华莱士、小菜园等将合伙人做为顶层设计的餐饮品牌。
在《这个低调的餐饮大佬，90%的人不认识》中介绍过，即便是当下疫情之下，小菜园依然在以不可思议的速度逆势扩张。而它之所以如此发展神速，除了本身产品及服务的优势，与小菜园独特的合伙人制度也有关。
小菜园与厨师长合伙开店，门店店长由厨师长担任，公司不收品牌使用费，不收管理费，供应链不加利润，以此将厨师长和小菜园形成命运共同体。
不止如此，在小菜园，区域总也是厨师长。并且厨师长只是利润股东，不是风险股东，即便小菜园亏损了，厨师长们也无需承担风险。
不止华莱士、小菜园，中国很多餐企采用都在尝试组织变革，走向合伙人制度，比如喜家德、西贝、云味馆等。合伙人制度可以充分调动员工的积极性，最大化提高组织效率。
二、优化食材供应链
为什么以高性价比的外婆菜越卖越便宜，却没有被我们吃垮掉？为什么同样是奶茶，蜜雪冰城能够做到如此薄利多销却不仅没有倒闭，还扩张到了万店规模？
这看似反常的背后其实是品牌完善的原材料供应链实力。未来餐饮的竞争，最终还是供应链实力的竞争。
对于连锁餐饮行业来说，一个最简单的食材供应链一般由8大环节组成：供货商→中央厨房原料库→车间→中央厨房成品库→车辆→门店冰箱→门店后厨→顾客。
品牌想要优化上游供应链，可以从以下3个层面出发。
1、缩减供应环节
一个显而易见的事实，供应链节点越多链条越长，供应链的成本就会越大，效率也会越低。
餐饮商家们可以学习生鲜电商中的前置仓模式，简化供应链的节点与链条，尽可能缩短供应链长度，从而直接降低成本。
2、自建供应链
随着餐饮品牌不断连锁化，越来越多的餐企发现，与其将自己的原材料命脉掌控在别人手上，不如自建供应链体系，以此构建品牌强大的竞争壁垒。
以眉州东坡为例：
作为最早建立物流配送中心和中央厨房的餐饮企业之一，眉州东坡从2008年开始就尝试构建一套“三位一体”的体系，即农业公司、中央厨房、食品加工厂，三个生产线协同合作，从源头到加工生产再到成品输出一体化的完整供应链体系。
这套完善的供应链系统不仅降低了眉州东坡品牌自身的原材料成本，还与全家便利店、和府捞面等品牌合作，开拓出了新的利润营收渠道。
3、供应链数字化
基于互联网、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术，将其匹配到改进后的供应链体系上，确保整条供应链体系数字化无死角，并且数字化系统能充分融合业务，提升供应链的速度和效能。
三、优化资金效率
餐饮是典型的现金流企业，在微利时代趋势下，随着疫情影响，收入的减少可能影响到支出的压力，从企业现金流管理的角度，就势必要减少支出，提高资金使用效率，才能更好生存下去。
比如连锁餐饮扩张时，在门店选择层面，同样100万资金预算，选择符合当下餐饮趋势的多个小店，明显就比选择超级大店的资金利用率更高。
企业营运的本质就是周转，企业资金的来源主要靠盈利所得，而资金是血液，企业是肉体，要想肉体有活力，就必须保障血液的顺畅流动。
只有加强企业的资金周转，才能确保财务安全，进而提高企业的经济效益，发展壮大企业的规模和提高发展程度水平。
资本效率主要是投资回报率和货物周转率2个维度，投资回报率与商业模式相关，货物周转率与库存相关，合理压货而不是单纯压库。
小结：
餐饮的黄金时代已经过去，但这并不意味餐饮就没有了未来。当我们拉长历史维度，从上下几千年来看整个中国餐饮的话，就会发现餐饮正进入前所未有的机遇期。
当下，餐饮行业的标准化和可复制性正变得越来越强，连锁化餐企也正在不断增多，资本也越来越多将目光放在餐饮业，再加上物联网以及数字化技术的赋能，未来餐饮业有望达到前所未有的高度。甚至可能诞生如肯德基、星巴克这样的全球化超级连锁巨头。
所以，餐饮人应该努力抓住这个千载难逢的机会，降本增效，努力扩张，只有这样才可能在未来的餐饮浪潮中占据一席之地。
来源：餐饮O2O（创新餐饮模式，品牌进化营）
-END-
锁餐饮的“千店魔咒”似乎逐渐被打破。近日，北京商报记者了解到，中国餐饮市场连锁化率持续走高，5001-10000家规模发展速度最快等几组数据引发关注，发展速度排在前列的品牌包含茶百道、古茗、沪上阿姨鲜果茶、张亮麻辣烫等。从上述品牌不难看出，其共性便是开放了加盟模式，收入模式也不仅仅依靠经营毛利。
拔得头筹
中国餐饮行业加盟白皮书（以下简称“白皮书”）显示，对比2021年不同规模区间的品牌门店数年同比涨幅，2022年餐饮品牌连锁门店数区间等级分布中，连锁品牌门店数涨幅最高的区间为“5001-10000家店”，同比增长了45%。而北京商报记者了解到，在这个区间的品牌主要以休闲饮品、快餐为主，其中排名靠前的品牌主要是沪上阿姨鲜果茶、茶百道、古茗、张亮麻辣烫等。
从上述品牌不难看出，饮品和快餐品类拔得头筹。从2018-2022年各品类连锁化率的变化情况来看，连锁化率始终保持最高的是饮品品类，五年上涨了15%，其次小吃快餐提升9%。从当前饮品品牌门店数量也可以体现出这一点。北京商报记者采访了解到，蜜雪冰城当前门店超20000家、茶百道超7000家、古茗超7000家、沪上阿姨鲜果茶超5000家。
其中，沪上阿姨鲜果茶创始人单卫钧就在不久前的全国合作伙伴大会上公开表示，2023年沪上阿姨鲜果茶计划新增门店3000家，年底营业门店数预计将会突破8000家，签约门店超过10000家。而古茗相关负责人也表示，今年计划开店数量达到10000家。
从2022年餐饮品牌连锁门店数区间等级分布中可以看到，虽然百家店以内的品牌门店数占餐饮大盘门店数的比例提升显著，五年时间提升了近6%，但准备跑入万店和超过万店的品牌不断增多。白皮书数据显示，5001-10000家店规模的连锁品牌门店数，从2018年的0.5%提升至2022年的1%，万店以上规模的连锁门店数占餐饮大盘门店数的比例从2018年的0.7%提升至2022年的1.5%。
解题密码？
虽然说像饮品、快餐品类由于能够快速统一标准复制扩张，使得连锁化率在保持高于其他品类的水准上快速上涨，但纵观整个行业，能够实现连锁化并非易事，这对于门店数量增长、企业单店盈利能力、供应链能力建设、数字化进阶力等方面有着较高的要求。
可以发现的是，上述品牌尤其是连锁品牌门店数涨幅最高的区间为“5001-10000家店”的品牌，它们有着一个共性，便是以加盟的模式进行发展，像古茗、茶百道等品牌95%以上均为加盟店。同时，在收入模式上主要以供应链差价和加盟费为主，尤其是通过供应链能力建设和上下游的打通，开拓销售场景渠道，有的布局原材工厂，有的开启速量加盟，在改变生产的速度和人均劳动效率的同时，降低成本和产能外溢。
以拥有两万多家门店的蜜雪冰城为例，除了每年需要收取一定的加盟服务费，加盟商还需缴纳保证金、装修、采购设备和原料等方面的费用。其披露的数据显示，该品牌七成左右的收入来自食材，其次分别为设备设施、营运物资及其他加盟商管理收入。
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛在2023中国连锁餐饮峰会上表示，纵观全球连锁餐饮品牌的发展模式，可以总结为品牌和经营模式授权、供应链驱动和直营三大模式。其中，品牌和经营模式授权的发展模式较轻，以麦当劳为例，特许加盟授权费用是麦当劳的主要收入构成之一，大部分门店是加盟业主的，供应链是社会化外包的。供应链驱动模式也是特许加盟模式之一，其核心盈利模式是供应链差价，像蜜雪冰城、华莱士便是以此来布局。而目前国内大部分头部餐饮品牌以直营模式进行发展，但存在品牌定位难以触达下沉市场、模式较重等问题。因此，较轻的特许加盟发展模式或许是未来连锁餐饮突破“千店魔咒”的较好选择之一。
在全联并购公会信用管理委员会专家安光勇看来，消费者对餐饮服务的需求不断增加促使了品牌连锁门店的扩张。与此同时，越来越多的品牌采用加盟模式，通过降低加盟门槛、提供全面的运营支持和培训等方式，吸引了更多的加盟商，从而推动了连锁化的发展。完善的盈利模式、成熟的供应链管理、有效的营销策略、严格的品牌标准和管理体系等，都是推动品牌连锁化发展的条件。
单店势能
虽然中国餐饮连锁化率在不断提升，但与部分国家超过50%的餐饮连锁化率相比，中国餐饮连锁化率仍然有较大提升空间。在连锁餐饮行业中一直有一个“千店魔咒”的说法，这个说法主要是表达了实现餐饮连锁化并非易事，开店容易但最终要实现的是连锁门店的永续。
就以加盟模式来说，餐饮业一直是食安问题的重灾区，就在这几年，不少餐饮品牌门店出现食安问题，在声明中不难看到“是加盟店”“终止合作”等字样。这类事件的频繁发生也折射出加盟门店人员管理、门店管理以及操作流程等方面的漏洞问题，当然也是在餐饮连锁化发展中所存在的问题。
财经评论员张雪峰指出，随着中国餐饮市场的竞争越发激烈，消费者对品牌和连锁化的需求也在增加。品牌连锁化可以提高管理效率和品牌知名度，降低成本，从而增加综合竞争力，但品牌在规模化连锁化的发展中也需要具备一定特质。首先，品牌需要拥有稳定的产品、服务质量、消费者认可的品牌形象和口碑。其次，完善的品牌管理体系和运营模式也是实现快速扩张和规模化运营的条件。
一位餐饮从业者坦言，无论直营还是加盟，单店盈利能力和规模化生长能力是关键。尤其是加盟品牌，以加盟的形式的确能够实现门店规模化，但在保证规模化扩张的同时还要着力提升单店盈利能力，让加盟商也赚到钱才能保证稳定的规模化发展。长线来看，做门店扩张并不是“砸钱”跑马圈地，而是单店势能持续累积。门店数量增长是品牌发展的必经阶段，但门店增长并不是增长的核心动力和最终目标。
北京商报记者 郭缤璐 张天元
、推进正规连锁经营，以下条件是必不可少的：
（1）规范化的经营手册。
这是推进连锁经营必备的首要条件，可以防止或避免经营方法上的主观随意性。
经营手册大致可分两种：
一是经营管理手册，主要明确有关经营政策、企业思想、经营管理计划、商品政策、建店计划等经营管理所需的内容。
二是业务操作手册，明确每一承担业务部门不同作业管理上的手续、方法等。如有关于进货、采购入员的专业管理方面内容的手册，也有店长用的商店经营、管理方面内容的实际业务手册，还有专适用于货架等陈列的纯作业管理方面的业务操作手册。
（2）商品管理系统。
以分散的商店的大量销售力为基础，在总部集中进货时，为了准确地掌握商品和交易动向，必须进行准确的销售预测和制定进货计划。
为此，要设立能准确地掌握有关商品动向的商品管理系统，并且必须使电脑信息系统（如利用销售时点起止的单品管理，利用电脑、电话系统的自动订、发货方式）网络化，这是推进连锁经营的第二个必备条件。
（3）开发本公司商标的商品。
在大量销售过程中，为提高商品的纵向统一化程度，开发、创造低成本高效益的本公司独特商标的商品，同时企业必须有管理这些商品的优秀人才，这是推进连锁经营的第三个必备条件。
（4）依靠总部发挥控制调整职能作用。
为使总部与商店职能分离，顺利地推进合理的分工体制的设立，总部必须设置控制分散的各商店店长的数字责任和经费预算职能，以及为加深总部与商店的交流、连接总部与商店关系的调整职能。这是推进连锁经营的第四个必备条件。
二、采取正规连锁，必须使店面标准化
以此促进连锁店科学、合理地经营，提高整体的竞争和满足顾客需求。
连锁经营的标准化主要有以下几条：
（1）选址标准化。以典型的标准模式，力求选址统一。
（2）顾客层次标准化。以满足什么样层次的顾客为目标，制定指导方针和进行商店的经营活动。
（3）销售效率标准化。决定销售场所平均经营面积的销售额标准，明确制定每一从业人员劳动生产率的标准。
（4）陈列规模、方法标准化。依靠总部集中掌握商品和交易场所，在推进购成商品标准化的同时，利用商品陈列量和将商品陈列方法模式化，促进陈列规模、方法的标准化。
（5）在商业票据、设施容器等规格方面，尽量统一，以降低成本。
（6）商店内外装修色调统一化。利用格调、色彩，使消费者对商店有统一的印象，实现样板店的效应。
三、正规连锁经营的组织形式
正规连锁经营的组织形式有两种：
一种是由总公司直接管理，不另设分部；另一种是设立分部，由分部管理连锁店。
后一种在组织体系上分成三层，上层是公司总部负责整体事业的组织系统，中层是分部负责若干分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是各商店。
连锁问题，强叔解决
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1：关注平台，回顾连锁体系文章。
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企业运营工具包近1000份 给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。
打赏8元，参考学习：总部组织-开店建店-连锁合伙-运营拓展-招商，模版手册内容。
