个餐厅是店长重要，还是厨师长重要？

私底下常常会和很多同行的朋友或个体的餐饮老板在聊这个话题，也常常会因为各抒己见争论不休。

其实店长和厨师长之间的关系很微妙，可以亲密无间，也可以各司其职说到底还是看怎么区配合，让1+1大于2为公司创造更多的利益价值。

曾经浙江一知名连锁餐饮的老板在月度会议上，把厨师长和店长做了个特别形象的比喻，他说一个门店就像是一个小家庭，厨师长和店长之间就是夫妻共同体的一个存在关系。这个家庭和不和谐，幸不幸福就要看夫妻之间怎么去共同经营。同理一家门店：业绩、毛利、卫生、服务以及团队氛围在公司里面怎么出众，或者说能产生最大化的效益是离不开两人的共同协作配合与领导的。

那么问题来了——你能说一个家庭是爸爸更重要呢？还是妈妈更重要？家庭少了任何一个人，这个家庭都是不完整的，是有缺失的——

通过观察你会发现，任何一个幸福的家庭，爸爸妈妈的感情都很好，且更懂得包容理解彼此的缺点。

同理一家门店，店长和厨师长是同等的重要。店长负责主抓大局，就是这个小团队的大家长，要负责门店内的人员考勤、卫生、服务、出品、质量、销售、工作岗位衔接安排，负责店外的周边邻里关系，及应对政府机关相关部门的检查接待，整个门店周围的商圈洞察做出应对方案。

厨师长主要负责菜肴出品质量，毛利把控，卫生督导，根据季节的变化及消费者的反馈对日常销售的菜品做出创新与调整，协调整个后厨的内部工作，调动厨师积极性。监督食品质量，监督厨房准备工作和出品的整个操作过程，制订和实施厨师培训计划。

综上所述二者都很重要，且一家优秀的门店是离不开厨师长和店长密切配合共同协作的。相互包容，相互提携便能共同成长，成就彼此。一旦相互抬杠，谁也不服谁，结局只有一个一拍两散，两败俱伤。

在你的工作中是否也常见有店长和厨师长争权的矛盾，谁也不服谁这样的情况呢？

们每个人都扮演着多个角色，父母，子女，合伙人、下属、老板等等，甚至是不同的时候我们扮演者不同的角色。那如果我们作为一名餐饮店的店长，我们又需要给别人展现成什么样子呢？

要做好店长，首先要搞清楚店长是什么角色？

1.对于客人来说：代表者

如果你和朋友在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，你会找谁?你们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。

还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

2.对于业绩 : 负责者

不论任何时候，店长必须承担销售任务，是餐饮业绩的责任者。

还有一个门店责任，就是店长都是该店的消防责任者，虽然很多店长并没有做好这一点，或者是不知道，但是，如果一旦出了火灾，公司的法人代表，店长都是责任者。

如果督查到店：“店里的卫生怎么这么差？”有些店长就会回答说：“我刚刚叫他们搞过，怎么这么不认真？”似乎他已经吩咐过了，是执行的人没有做好。总之，一切都是别人的错。

要知道，更高的职位意味着更高的责任，也只有承担责任才能赢利权利，而不是职位赢得权利。店长要学会成为一个责任承担者，以“一切都是我的错”来要求自己。

3.对于公司：执行者

店长对于人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本管理，都是必须要多加关注的。

如果是相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。

店长个人对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须清楚了解，并且严格地执行。

4.对于员工：指挥者

一般门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。

即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像指挥官，上传下达。

营业时店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。

而不是像一些店长，只是职位是店长，但丝毫没有行使店长的职权。只重视个人业绩。

5.对于员工：鼓励者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。

某高管为了激励员工达到某销售目标，请吃饭或者出去郊游，就是非常好的一个例子，多给员工一些鼓励，这样不仅大家都开心，上班也更团结更有干劲儿了。

6.对于纠纷：协调者

店长应具有处理各种矛盾及问题的应变能力，在处理的问题的时候耐心与技巧也非常重要，尤其是与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，需要非常快速地应变能力和有效的解决方法。

越是矛盾激化的时候，店长越是要冷静，多分析。

7.对于餐厅管理：控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

营运总监到门店巡店，看到收银台顾客“排长龙”现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。

其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

8.对于员工：教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。

店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。

9.对于团队士气：激励者

关于工作方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

10.对于公司财务和绩效：分析者

店长要改掉只“喊打喊杀”的形象，多学点财务知识。

除了现场管理的能力外，还要会算账，至少要知道门店亏损和获利的主要原因，以及策划出相应的办法，减低耗损，提高业绩。

到了这样层次，店长离提升就不远了，因为一家门店其实就是一间公司的缩影。

一家公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。

完成这些的大部分店长都是合格店长，很少有店长属于优秀的级别。

所谓合格，就是按时按质按量的完成工作，比如从不迟到早退，从不请假，在工作时间内认真负责。但同时，也从不自愿加班。以我的经验，如果一个店长没有经常自愿免费加班，是很难真正带好一家门店的，首先在员工心中的权威就很难很高，也很难起到以身作则的作用。

场上的老冤家，除了运营和设计，产品经理和程序猿，如今又多了一对店长和厨师长。

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01

问题陈述：

麦当劳挖过来的店长，玩不过后厨江湖

最近，经营着一家新式川菜馆的老张很发愁，不为别的，就因为不大的一家店里，隔三差五就在上演“内战”，闹得前厅后厨人心惶惶，业绩也不尽人意。

原来，在餐饮行业摸爬滚打近五年的老张，在吃过管理的亏后，深刻地意识到了对一个连锁餐饮品牌来说，店长的重要性。

于是乎，在给新开的这家川菜馆选店长时，老张劳神费力，以高薪从某家麦当劳“挖”来了一位年轻有为的店长。

与之相对的，则是老张那技术过硬但脾气暴躁的厨师长。

厨师长今年三十九，身材高大，膀子上纹着过肩龙，手艺过硬，整个后厨没有不服他的。

偏偏店长不服。

由于店长是西式快餐连锁出身，习惯了标准化的出餐速度，碰上讲究慢工出细活的中餐厅厨师班子，可谓是火星撞地球。

比如前几天，一桌客人因为出品太慢，愤然离席不吃，接着又给餐厅打了个差评。

针对此事，店长在当天的总结上严厉地批评了厨师长，表示：“都是配好的菜，过一过油，炒炒装盘，用得着耽搁那么长时间吗？”

厨师长十分不满被一个小年轻批评，一拍桌子，“你行你上。”

虽然那场争吵被老张和稀泥一样糊弄了过去，但前厅和后厨的矛盾却在暗中发酵。

厨师长因为和店长“结了梁子”，厨师们自发站队厨师长，每天工作中时不时给前厅使绊子，对待传菜员也是阴阳怪气，一旦遇上催菜或上错菜的情况，各方情绪就更加紧张；

有时候一言不合，甚至当着众多顾客的面大声争吵，生生把老张的财运给吓跑了。

02

餐饮人复盘：

1.空降店长不懂后厨流程

经过一段时间的琢磨，老张发现，引发矛盾的关键问题，大多都是店长由于不熟悉后厨操作流程，按照自己的经验想法，错估了上菜速度和效果而引发的。

店长虽然在管理上有几把刷子，但长久以来在麦当劳的经历，也给他造成了一种“后厨只是食材加工车间”的错误思维。

双方的意识不统一，摩擦在所难免。

2.新将管老兵，有理也说不清

另外就是，中餐后厨还保留着一定的“江湖习气”，要想服众，多少得有点“硬功夫”。

厨师长年过不惑，虽然受教育水平不算高，但早年走南闯北，积累下了不少经验，又豪爽讲义气，在后厨班子里十分吃得开。

在面对年轻十来岁的年轻店长时，多少是有抗拒心理的。

尤其是店长有时候说话不客气，当着后厨班子给厨师长下不来台，更是给两人之间的关系造成了极大的损伤，加大了矛盾发生的概率。

虽然问题发现了，但要怎么解决，老张一时有些犯难。

03

餐饮大咖现身说法：

厨师长和店长，到底该谁听谁的？

就老张提出的问题，读sir特意采访了几位餐饮大咖，听听他们怎么说。

1.香天下火锅：没有金刚钻，别揽瓷器活

在谈到这种问题时，香天下火锅的负责人表示：“前几年（中餐厅）厨师的权利确实是很大，很多厨师长不买店长的帐；

我们也是因为有这种情况的发生，不得已制定了店长责任制，即一切以服务消费者为原则，赋予店长足够的权利。

同时我们对店长上岗前的考核也会更加严苛，比如任何店长上岗前，都必须到后厨轮岗，熟悉每一个职位的运作细节。

通过总部考核后，才有成为店长的资格。”

2.牵肠挂肚市井火锅：先说断，后不乱

牵肠挂肚市井火锅联合创始人郭丽霞认为，完善的管理制度以及职权划分，是保证门店正常运转的基础之一。

“以牵肠挂肚为例，我们严格规划了各个部门的责任与权力，厨师长只负责后厨运作，前厅经理只负责前厅；

而店长作为这两个部门的直接管理者，必须承担起双方的工作协调问题。

同时，为了避免店长滥用职权，或是出现不作为的情况，我们还建立了完善的考核机制，去约束店长的行为。

在负责人上岗之初，运营总监或者说是餐饮老板，就得事先规划好每个部分负责人的责、权、利，所谓“先说断，后不乱”。

完善且明确的制度设立，能更好地帮助餐饮老板解决人员上的矛盾问题。

3.大龙燚火锅：权力越大，责任越大

“最初大龙燚的店长和厨师长是分开的两条线，店长负责前厅，厨师长负责后厨，双方之间产生的矛盾也不在少数。

因此也出现了像是前厅后厨拉帮结派、双方在工作时带有抵触情绪等问题，造成的后果就是营业额的直线下滑。”

对此，大龙燚的解决方法是：

首先：必须把这个后果摆到明面上来，告诉他们这就是前厅后厨不团结所造成的，以此来加强双发的沟通；

其次：我们开始实行店长责任制，也就是将后厨也归纳到店长的管理范围之中。

当然，这样一来对店长的要求就会提高，大龙燚也重新设立了针对店长的考核制度，需要储备店长在熟悉前厅后厨所有工作流程后，才能上任。

第三：店长责任制意味着店长有了更大的职权，同时，他也要承担更大的责任。

一旦门店出现经营问题，不论问题出在前厅还是后厨，店长都需要承担相应的责任。

这样一来，店长必须要学会与后厨沟通协调，也算是变相促进了双方的关系，前厅后厨因不团结而造成的不良影响也逐渐得以修复。

4.集渔泰式海鲜火锅：摩擦不可避免，减少摩擦得靠沟通

集渔泰式海鲜火锅的创始人陈伟告诉读sir：“在集渔，是门店经理（店长）统筹整个前厅后厨。

这样做的原因在于，相对于后厨而言，前厅能更加直观地捕捉市场信息，以及消费者的反映以及出品状态等重要信息的收集。”

在谈到如何看待前厅后厨不协调的问题时，陈伟表示，矛盾的产生并非出在机制问题上，更多的可能是双方负责人沟通不到位、在门店运作流程上没有形成共识而造成的。

虽然前厅后厨的工作原则都是服务消费者，但由于视角的不同，摩擦往往难以避免。

前厅有前厅的需求，后厨有后厨的实际情况，有时候甚至无关乎职位之间的摩擦，只是单纯的人与人之间在意见上的碰撞。

陈伟觉得，有摩擦是很正常的，经营者需要做的，其实是将这些摩擦控制在合理的范围之内。

“沟通本身就是一种消除人与人之间矛盾摩擦、信息不统一等问题的过程，

集渔的做法是，当遇到这种情况，我们首先要做的是鼓励矛盾双方暂时放下成见，坐下来把各自的问题阐述清楚，再将这些问题放在企业原则的框架下去判断，问题是否成立。

以此来尽可能地解决问题，消解摩擦。

而不是一味地去深究到底是谁的责任，沟通是暴露问题的途径，而追责，则很可能会导致当事人极力地隐藏问题。

暴露问题对任何企业来说都是好事，因为知道病症所在，才能对症下药；

隐藏问题，则是给企业埋下隐患。

两相对比，孰强孰弱一目了然。

遇到店长和厨师长吵架，该怎么办？

在评论区唠唠呗~

本文作者：小白

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