近看到多家媒体报道：格力成立了一家餐饮管理公司，其经营范围包含了外卖递送服务、食品互联网销售等。

其商业目的不言而喻，格力准备进军外卖行业，与美团、饿了么抢占市场。

对于其格力的商业布局已经有很多文章分析过，也不是老李写此篇文章的目的。我想借由此事来跟大家聊一聊波特五力分析模型。

为什么从格力事件，我会想到波特五力分析模型？

因而打败你的不一定是你的同行，而是跨界，就像蜜雪冰城不知道有一天中国邮政会卖咖啡奶茶，方便面巨头想不到外卖兴起会大幅降低其市场份额，美团饿了么没料到格力准备与他们抢占外卖市场。

也许有人会说：这些都是跨界的商业行为，我们无法预料和干预。

但真的如此吗？我们对此难道就束手无策了吗？今天我就借格力进军外卖事件用波特五力模型来分析外卖市场和其竞争环境。

首先先介绍下什么是波特五力模型：

最早由迈克尔·波特提出，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，可以分为5个竞争作用力：

购买者的议价能力：购买者想要的无非两点：更低的价格和更高的服务或产品，因而对商家而言存在降价压力。

比如说：刚开始美团饿了么等一众外卖平台采用现金补贴，低价抢占市场策略。

供应商：供应商的议价能力会影响行业的竞争策略，它们可以通过改变产品的价格、质量，开拓新的服务项目来影响行业。

这里典型的就是星巴克，星巴克由于其高客单价，且门店数量遍布各大商圈，具有强大的议价能力，能够在饿了么平台独辟「专星送」，且有特定的外送箱、外送冰包等

同行业竞争者：企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，相互之间的利益紧密联系，但又彼此竞争，使自己能够获取相对优势。

正如格力如果进军外卖市场，其直接竞争者正是美团饿了么。

潜在进入者：一些大型的互联网企业更容易在瓜分完毕的市场抢得一席之地，导致整个行业利润降低。

除了格力，抖音、京东也在加速布局餐饮外卖行业。抖音重点投入了本地生活业务、京东成立餐饮业务部，开展外卖试点工作都是在抢占外卖市场这块蛋糕。

替代品：即便处于两个不同行业的产品，也可能互为替代品，共同抢占着消费着的心智，进而影响企业现有的竞争策略。

譬如预制菜、速冻食品、半成品等都有可能成为外卖的替代品。

借此，大家是不是更能理解什么是波特五力模型，这个模型可以回答“是否要进军一个新行业”这个问题。以及如何与供应商建立长期合作？如何利用成本优势？该采用何种竞争策略？如何降低潜在进入者的威胁等均可以通过波特五力模型的得到答案。

接下来，我将带大家完整的演练如何应用波特五力模型：

Step 1:组建一个7人左右的跨部门团队，参考波特五力模型框架，各自写出其五大竞争力量。

Step 2:分别统计购买者议价能力、供应商、同行业竞争者、潜在进入者、替代品名称，并对其竞争力量强弱进行集体投票

Step 3:将统计好的数据导入FineBI,对其结果进行可视化操作，选出得票最高的2-5种竞争力量进行结果展示.具体操作如下：

• 导入数据源-将属性、类型拖入横轴中，将指得票拖入纵轴中。

• 选择多层饼图，添加标签、大小、修改颜色。

• 最后成果展示：

最后，干掉你的，从来不是你不知道的，而是你以为你知道的。回复”BI”即可获取同款工具。

月17日，成立仅17个月的瑞幸咖啡登录美国纳斯达克上市，刷新了中国企业赴美上市的最快速度。

瑞幸咖啡上市首日大涨，收盘报20.38美元，较IPO发行价17美元/股上涨19.88％，市值超过48亿美元。这也创下了今年亚洲公司在纳斯达克IPO融资规模的记录。

即使如此，瑞幸咖啡也始终是一个争议的公司，上市当晚，我的朋友圈里也仍然有质疑的声音。上市当然只是一个公司的起点，那么，瑞幸咖啡的竞争力到底如何呢？今天，我们不妨用波特五力模型来分析一下。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

现有竞争者：差异化在哪里？

咖啡零售的现有竞争者很多，既有线下的星巴克等众多咖啡连锁，又有连咖啡等众多线上咖啡平台。不过，总体上来说，咖啡零售的代表是星巴克，所以瑞幸咖啡与星巴克的竞争就成为焦点。

应对现有竞争者的竞争，关键形成差异化的核心竞争力。在这方面，瑞幸咖啡从一出生就和星巴克采取了完全不同的模式：用新零售的方式重构人、货、场。

相比星巴克的“人找货”，瑞幸咖啡通过“无限场景”战略，通过“场”的创新，打破了线上与线下的边界，将“场”布到了消费者身边，变成了“人找货”。瑞幸咖啡将大门店由大变小，化整为零，星罗棋布布局到城市各个地方，包括CBD商业区、写字楼大堂、学校医院，火车站加油站等人流密集处。既可以堂食，又能自提，还能外送，这种做法相当于是无限贴近用户。

此举不仅提升了用户体验，更是在后端大幅降低了成本、提升了运营效率。正如瑞幸咖啡在美国纳斯达克发出的“咖啡宣言”中的一条：好的咖啡，其实不贵，咖啡不是奢侈品，只是一杯日常饮品。瑞幸咖啡将附着在咖啡上面的东西都打掉，将咖啡还原为一杯饮品，从而让用户喝上了既有品质，价格又实惠的咖啡。

不得不说，瑞幸咖啡无论是从模式上，还是从传播策略上，都与星巴克形成了鲜明的差别。星巴克看似时尚，但其实已经变成了“咖啡旧实力”，而瑞幸咖啡则是“咖啡新势力”。当瑞幸咖啡代表了未来，与现有竞争者的竞争也就可想而知了。

潜在竞争者的进入可能：抬高门槛

一个行业，总是有很多潜在竞争者蠢蠢欲动想进入。那么，应该采取什么策略来应对这种竞争呢？瑞幸咖啡告诉了我们一个答案，那就是抬高门槛，让潜在竞争者望而生畏。

对于瑞幸咖啡来说，就是一个字：“快”。对于新零售的模式，看准了，就大胆投入巨资急速扩张，去迅速做大规模，去迅速做大用户，跑马圈地。

成立9个月后，瑞幸门店数已经超过在华布局12年的Costa；成立14个月后，瑞幸门店数达2000家，星巴克完成这一开店数花了17年，这种速度的对比有多么鲜明。

截至2019年3月底，瑞幸在中国28个城市有2370家门店，比起一年前增长了700%。按照瑞幸的规划，今年底瑞幸的总门店数将超过4500家，在门店和杯量上全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

不仅门店急速扩张，用户也在补贴下急速增长。截止今年3月31日，瑞幸用户数达到了1687万，月均活跃用户达到440万，尽管受春节的影响环比仍增长2.3%，同时，新消费用户仍然获得了快速的增长。

无论是门店还是用户，这种急速扩张带来的是规模效应，带来的是成本的摊销和下降，最终朝着盈利的方向迈进。试想一下，如果你看好咖啡市场，但是看到瑞幸的这种高举高打，还敢进入吗？

替代品的替代能力：市场是否足够大？

替代品就是：用户有其他产品或服务可以替换掉你的产品。用户可以喝瑞幸的咖啡，当然也可以喝茶、果汁、奶茶等其他饮品，那么这些替代品对瑞幸咖啡的替代能力有多大呢？

幸运的是，瑞幸选择了一个足够大的市场，而且还远远处于发展的早期阶段，增长迅速，空间广阔。

瑞幸咖啡招股书显示，2018年中国人均咖啡消费量6.2杯，与发达国家相比，中国人均咖啡消费量仅为美国的1.6%。2018年中国咖啡市场规模达569亿元。

随着我国人民生活水平的提高和对咖啡文化认知程度不断增长，加之巨大的人口红利，刺激国内咖啡消费。预计2023年中国人均咖啡消费量10.8杯，咖啡市场规模1806亿元。

而且，瑞幸从来没有自己局限于咖啡上，而是持续进行品类的扩张。打开瑞幸咖啡的APP，可以看到，除了咖啡，还有茶饮（各种小鹿茶）、冰品（各种瑞纳冰）、众多鲜榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、纯牛奶等经典饮品。这还没完，瑞幸还有蛋糕、面包、三明治、麦芬、司康等轻食产品，金枪鱼谷物沙拉、川味鸡丝拌面套餐、夏威夷火腿卷等BOSS午餐，以及芒果干、坚果、饼干、有机甘栗仁、沙琪玛等零食……

所以，瑞幸不只是咖啡，而是要包揽吃和喝的感觉。所以，替代品的威胁也消除了，什么火，我就做什么，只要用户有粘性，就不惧替代品。

供应商的讨价还价能力：必须布局上游产业链

供应商的讨价还价能力很关键，因为瑞幸是咖啡的下游企业，需要和咖啡豆、咖啡机等供应商打交道，议价能力就很重要。

星巴克在这方面就做的比较好，它对供应链垂直整合，不断向上游拓展。在星巴克创始人舒尔茨的自传中就这样说，“把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而保证整个产业链的稳定，成为星巴克生命攸关的一步棋。”

在这方面，瑞幸距离还比较远。不过，在招股书中也看到了端倪：招股书披露，瑞幸与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，将于2019年在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂。而路易达孚则将在瑞幸咖啡完成IPO后，以等同于公开招股价格，定向发行的方式购买总额为5000万美元的A类普通股。

当然，与供应商的议价能力，关键还是看规模，如果你的销售能力强，有了规模，自然也就可以和供应商议价，谁不愿意赚钱呢？

购买者的讨价还价能力：产品、价格、体验

最后，是最重要的购买者的讨价还价能力。因为无论上面的四个竞争力如何，如果用户选择你，对你有忠诚度，其他就很难撼动你。

要想赢得用户，关键是要能提供更好的用户体验，而用户体验不外乎是产品、价格、体验这三要素。

在产品上，瑞幸咖啡进入市场以来，一直是用的精选阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位WBC（世界咖啡师大赛）冠军从180多个配方中精选挑选出来的。去年12月份，瑞幸咖啡门店的咖啡豆升级，选用的是刚刚获得国际金奖的咖啡豆——意大利米兰2018IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖。所以，品质还是能保证的。

可能会有人对瑞幸咖啡的味道有质疑，这个我之前写过分析，星巴克进入中国最早，市场份额最大，其核心是垄断了中国消费者的味觉，让自己的标准事实上成了中国咖啡界的标准。星巴克的咖啡就好吗？未必，只是因为很多人第一次喝咖啡是喝的星巴克，习惯了星巴克的味道，所以想当然地就认为咖啡就应该是这个味道。中国没有喝过咖啡的那么多，瑞幸如果也开拓出属于自己的味道，那就会形成粘性。

在价格上，就不用多说了，瑞幸将咖啡变成日常饮品，还原了咖啡的本质，价格比起星巴克来竞争力就太大了。在体验上，瑞幸的货找人，30分钟极速送达也带来了好的购买体验。

瑞幸咖啡CEO钱治亚透露，在从目前数据来看，瑞幸的老用户留存率很高，回头客达到89.6%。看来，瑞幸已经获得了很高的用户粘性。

在美国纳斯达克上市当天，瑞幸喊出了自己的咖啡宣言，其中一条很霸气：中国咖啡和美国咖啡比，差距在哪？差在自信。

是的，瑞幸咖啡的上市是一个标志，是新模式的胜利，也是中国咖啡走向超越美国咖啡的开始。

位同学，在我们的MBA提前面试的现场，有一个问题是经常被问到的——请问贵公司怎样体现竞争力？你们公司在行业当中处于什么地位？公司现今面临什么样的现状，该去做什么？

默数三十秒再点击下方，看看有没有猜中你们的回答~

“我们公司具备较强的产品优势，产品性价比高，市场占有度高。“

“我们公司具备良好的服务体系，客户满意度高，服务覆盖率强。”

“我们公司在行业处于前五的位置，属于国内市场第一梯队，我们在保五争三。”

……但是，如果面试官接下来追问——

“怎样做到市场占有度高/服务体系好/规模行业前三？”

嘿，是不是情不自禁想挠挠头？这就是我们常说的“知其然，但不知其所以然”的表现。我们能够说出我们公司现阶段所处的“表象”，但却无法知悉内在缘由，经不住“拷问”。

那么，如何能有理有据、全面翔实地分析自己企业的经营现状，还能在回答过程中体现出自身具备的管理型思维？今天，我们来教大家一个实用且好用的管理模型工具——波特五力模型。

01.知识点讲解

波特五力模型是由哈佛大学商学院教授，被誉为“活着的传奇”、“全球第一战略权威”、“竞争战略之父”的迈克尔·波特在1979年提出的，用以分析一个企业的产业环境现状。

波特认为，一个行业中的竞争不止存在于竞争对手中，而是由五种基本的竞争力量构成。这五种竞争力量决定着行业的竞争激烈程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。

这五种竞争力量分别为——

供应商讨价还价的能力

(Bargaining Power of Suppliers)

① 当供方所提供内容对买方的生产过程非常重要时

② 当供方所提供内容严重影响买方的产品质量时

③ 当供方所提供内容占据买方生产品总成本的较大比例时

那么，供方对于买方的讨价还价能力则大大增强；如若反之，则买方占据更加主导的地位。我们在分析企业所受到的卖方议价威胁后，针对性做出判断、形成方案。

购买者讨价还价的能力

(Bargaining Power of Buyers)

① 当买方所购产品比重占销售方总体比重过大时

② 当卖方数量较多且规模都相对较小时

③ 当买方有更多供方可选择时

那么，买方对于卖方的讨价还价能力则大大增强；如若反之，则卖方占据更加主导的地位。我们在分析企业所受到的买方议价威胁后，针对性做出判断、形成方案。

潜在进入者的威胁

(Threat of New Entrants)

① 当一个行业本身存在的各项壁垒较低时

② 当一个行业存在未来可期的状况时

那么，就有更多新企业会想进入该行业取得收益；如若反之，则行业固有企业的状况相对稳定。我们在分析企业所受到的潜在进入者威胁后，针对性做出判断、形成方案。

替代品的威胁

(Threat of Substitutes)

① 当一个产品或服务存在和旧产品/服务高度的相似性时

② 当一个产品或服务相比旧产品/服务存在成本上的大幅度降低时

③ 当一个产品或服务推广的意识形态替换了旧产品/服务时

那么，旧产品/服务就容易被新产品/服务所替代；如若反之，则旧产品/服务相对稳定。我们在分析企业所受到的替代品威胁后，针对性做出判断、形成方案。

现有竞争者的竞争程度

(Rivalry)

① 当行业进入障碍较低，企业之间势均力敌时，大家各自为战

② 当市场趋于成熟，产品需求增长缓慢，企业间的市场竞争技术含量较低

③ 当一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观时，企业可能采用“赌博”方式投入全部身家参与竞争

我们在分析企业所受到的现有竞争者威胁后，针对性做出判断、形成方案。

当我们将一个企业所面临的以上五种基本竞争力量进行分析后，便可以发现自身的竞争优势和劣势，制定相应的竞争策略。例如，企业可以通过优化供应链，降低成本，提高产品质量等方式提高自身在行业内的竞争力。

02.实际案例分析

在今年第二季度的国内咖啡市场上，瑞幸咖啡的营业额首次超越了星巴克。那么，此状况下的星巴克可以怎么做？

对照波特五力模型，我们 “代入分析”——

供应商讨价还价的能力

星巴克的供应商主要包括咖啡豆种植商和糕点供应商。如果供应商的议价能力强或者供应不稳定，那么可能会影响到星巴克的成本和经营。

购买者讨价还价的能力

星巴克的主要消费者是中高收入阶层和年轻人。他们对咖啡的品质、店铺的环境和服务等都有较高的要求，但他们的议价能力较弱，因为星巴克的品牌影响力很大。

潜在竞争者的威胁

咖啡行业的进入门槛相对来说并不高，只要有一定的资本和独特的经营理念，就有可能开始经营。因此，各种小型独立咖啡馆和新兴的咖啡品牌都可能成为星巴克的潜在竞争者。

替代品的威胁

星巴克的替代品主要来自于其他饮品，比如茶、果汁、奶茶等。这些饮品的价格通常会比咖啡低，而且口味和种类也很多，因此，他们对星巴克构成了一定的竞争压力。

行业内现有竞争者

星巴克的主要竞争者包括麦当劳、肯德基、瑞幸咖啡、Costa咖啡等。这些品牌都有自己的忠实客户群，并且也在不断创新和推出新产品，这对星巴克构成了竞争压力。

在进行以上分析之后，我们不难看出，星巴克要做的事情已相对清晰——

1. 针对供方→进一步提升供方稳定性、确保品质；

2. 针对买方→保持现有经营策略，稳定品牌形象，不必过多投入；

3. 针对潜在进入者→保持咖啡主产品的风味，维持“第三空间”理念的一贯差异化；

4. 针对替代品→保持主产品线的利润，适度推出多元化饮品；

5. 针对现有竞争者→保持定价与产品文化的差异，针对中国市场做更多本地化。

看，一个全面的经营策略，就这么简单、高效地产生了。

总之，当各位同学熟悉波特五力模型的用法之后，无论在个人面试还是群组面试中，我们遇到以下关键词都可以尝试使用该模型进行回答——企业现状、竞争优势、产业（中观）环境、突围策略等。

好啦，实用管理学知识的“波特五力模型”篇，便呈现到这里，希望能给各位同学带来一定帮助。接下来的其他知识讲解，大家也千万不要错过喔！