于在下班之后感叹一句：忙碌的一天又过去了。
一个月过去了，餐厅门店业绩并没有如想象中那样达成，这么忙碌的工作，为什么不能转化为业绩呢？
很多从早忙到晚的店长工作业绩并不突出，有些还相当低。这是为什么呢？这是因为他们每天都在“瞎忙”。有效地利用时间并不是“瞎忙”，而是高效率地利用时间，使每一分、每一秒都产生最大的效益。
下面将为大家分享时间管理在门店管理者工作上的运用——要事第一。
< class="pgc-img">区别重要与否
“忙、盲、茫”，在门店工作中我们经常遇到这三种状况，忙——整天瞎忙，盲——没有目标，茫——迷失方向。而时间管理的要义就是“选择”，在有效的时间资源下实现目标最大化。正确地做事获得效率，做正确的事取得效果。
门店管理者在时间管理四象限运用中必须重视第二象限（重要不紧急），即要事第一。将门店的重要不紧急的事项集中处理，有效管控第二象限工作。
如果忙碌于第一象限的工作，店长就像一个救火队员到处救火，每天都会导致精疲力尽成为“忙人”；
如果忙碌于第四象限的工作，店长则像一个盲人，忙于门店的琐事而无法关注到重点事务；
如果忙碌于第三象限，关注于不紧急不重要的事情，则成为“茫人”。
< class="pgc-img">如何区别重要与不重要的事情？
1.会影响群体利益的事情，如门店整体业绩，顾客订购；
2.上级关注的事情，如门店员工培养，新员工转正等；
3.会影响绩效考核的事情，如毛利率、周转率、会员客流、顾客投诉等。
详细制定计划
管理者到底要如何做好“要事第一”？
造成店长浪费时间的主要原因是没有计划。节约时间和充分利用时间的最佳方法之一是预先思考，周密计划。门店店长想做好业绩就必须珍惜时间，想珍惜时间就必须计划时间，专门安排出时间做计划。没有计划的工作容易令人陷入盲目。
尝试着上班前用10分钟的时间来计划当天的工作任务并设置完成时限。将工作任务进行优先顺序排列，并填写必须做的、应该做的、可做可不做的三类；对于必须做的当天完成，保证时间长度重点攻克；对于应该做的安排时间按顺序完成任务；对于可做可不做的，根据剩余时间抽时间来完成，或者授权门店店员完成，店长跟进督导。
计划制定好之后，剩下的就是严格执行。严格规定完成期限，不要抱怨任务怎么这么多，在制定计划的时候就需要充分考虑到可利用的时间，除非完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整。如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。
< class="pgc-img">要适时说“不”
店长必须定位好自己的角色，店长在门店是管理者，不是执行者，要学会对店员的要求说“不”，不要让店员的工作如“猴子”般爬到自己背上来。店长，你怎么不点菜呢？店长，你怎么不搞卫生呢？（在门店编制少、当班人数少的情况下，店长可参与销货及搞卫生，但需控制事务性工作的时间比例）。对于第四象限的工作任务，店长要坚决授权给店员做，如：门外的柱子上贴了张“办证”的假广告，授权店员去清理；收银员去银行存钱，授权其他店员陪伴（只有两名店员当班的情况下除外）。
管理的关键技巧是习惯，你运用时间管理工具变成习惯了，就什么都变得有序了，有效了！时间管理最大的难题是习惯，一个人的习惯太难改了，要学会对浪费时间的事情、不良习惯说“不”！时间管理是系统的、整体的，要从各种时间陷阱中摆脱出来，不要人为地把大块时间切小、切碎。
< class="pgc-img">在每一项工作任务前，店长都需要思考以下问题：
能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？——判断什么是重要的事可能比亲自处理更重要。
是否非自己处理不可的要事，是否非自己处理不可的琐事，是否可以请别人协助的事(不管是要事或是琐事)——判断什么事必须自己处理。
最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这24小时。作为餐厅门店管理者，重点完成门店要事，授权店员完成琐事，高效利用上班时间完成工作任务，则能有效达成业绩目标。
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我们餐饮记账只需要两步就搞定了，哪两步要很快给大家介绍一下。
·首先要把基础的科目先录好吗？录好之后每天双击录入收入或者支出双击就可以了。这里可以选择输入项或者支出项的金额，写好之后直接保存，保存就结束了。
< class="pgc-img">·开始查询每一笔流水的详细情况，或者查询每一个月的，比如一个月从1号到31号的收入跟支出的余额，或者差一年的，年就是从1月份到12月份的合计。比如一月份有堂食，还有村充值，这里是支出项。最后就是余额一目了然。
还有一到12月的整个各的合计，所以计算一点不复杂，只要有时间去学，在我的主页有餐饮及上课，大家可以了解一下。
< class="pgc-img">感谢收听收看拜拜。上海餐饮人。
<>业餐饮网编者按：
餐饮企业与顾客，像两个相爱相杀的好朋友，他们时而互相满意，时而心存芥蒂，甚至分道扬镳。也许一切的误会只是他们不够了解彼此，存在了很多的盲区和猜疑。
乔哈里视窗很形象地揭示了这一动态关系，希望餐饮人看完这篇关于乔哈里视窗在餐饮中的应用，可以有所启发。
文丨沈培伦
自从乔哈里视窗问世以来，就受到众多教育机构及社会学者的认同和践行，被广泛运用在运用在了个人沟通与团队建设层面。殊不知，它在酒店经营与管理中的作用更是不容小觑。
先一起来看一下乔哈里视窗在餐饮中的样子：
< class="pgc-img">1
你知道顾客也知道，是顾客对餐饮企业形象的展示
乔哈里视窗的第一个区域便是公开象限。
这个象限作为个人沟通层面是主宾关系都清楚都知晓的部分，作为以企业的方式来运营的酒店就是店方与顾客都熟悉都了解的部分。
那么担当为公众服务的酒店更需要公开自己的内在品质，来获得更多顾客的了解和信任。
被评为“世界十大美食餐厅”之一的鼎泰丰餐厅就做的相当有代表性，她们把厨房搬到前厅，做成明档厨房，并且客人可以360度看到每一个汤包的制作过程：
每个包子都要称重、每个皮5克、馅料16克、每个包子21克，并且每个包子都是18个褶，这些透明的空间、可视的操作环节都是主动展示给顾客的。
< class="pgc-img">这是赢得顾客信任的根本和保证，同时也为自己的餐厅树立了形象和品牌。
因此，要想让顾客更多的了解酒店，就必须主动敢于公开自己的运营标准和体系。
2
自己不知道顾客却知道，顾客反馈至关重要
乔哈里视窗的第二个区域就是盲点象限。
盲点就是店方不知道的地方反而顾客知道。如果盲点过大不论作为个人还是作为企业都是非常危险的，那么如何缩小盲点呢？就是恳请反馈。
这一点星级酒店做的比较规范。无论是国家星评委的暗访制度还是酒店自己设置的内部质检岗位、大堂副理岗位，都是给自己的工作寻找盲点，然后把发现的问题反馈给管理方。
星级酒店除了这些特设的岗位作为信息来源之外，更有形式多样的小提示、留言本等多种渠道供客人反馈，到目前网络无处不在的今天，顾客的反馈渠道又丰富了一层，携程网、去哪儿网、艺龙等酒店平台都开通了顾客评价窗口，这更是酒店的一面镜子。
2017年8月海底捞北京劲松店出现“老鼠门”事件后，第一时间做出回应并承诺：“愿意承担相应的经济责任和法律责任，我们也有信心尽快杜绝这种事情的发生，我们已通知海底捞所有的门店进行整改，也希望所有媒体和支持海底捞的顾客监督我们的工作”。
< class="pgc-img">这是面对顾客批评敢于承认错误的积极态度；海底捞这次能够在舆论的风口浪尖力挽狂澜，化险为夷关键是在自己的态度上、实事求是的行动上拿出了企业的诚意。因此，这件事并没有把海底捞打垮！
同样是面对顾客质疑，与海底捞形成鲜明对比的是2017年9月第三方测评机构发布的北京5家《五星级酒店，你们为什么不换床单》的事件，就是因为不敢接受顾客善意的监督和批评，才导致了顾客的不信任和猜测。
因此，像隔脏睡垫、毛巾、迷你热水壶、一次性马桶垫等“酒店神器”才有了广阔的市场，这种公众场合上面的的逃避和狡辩只能让顾客与你渐行渐远。
我们开放的越多，得到顾客的反馈也就越多，我们开放的过程，也是一个自我完善自我修整的一个过程。我们只有不断的听取顾客的意见，积极接受对方的监督，才能不断的进步！
3
自己知道顾客却不知道，自我揭示反而能获得更多信任
乔哈里视窗的第三个区域便是隐私象限。
酒店要想得到顾客的了解信任，就不能自我封闭，隐私象限就得缩小，而不是扩大，隐私象限越大顾客越无法了解自己。
那么如何缩小隐私象限呢？就是做自我揭示。
在餐饮业巴奴火锅做的可圈可点，尤其在食材加工环节巴奴从不隐瞒加工真相并且大胆揭示：毛肚用木瓜蛋白酶嫩化技术发制，并且经过12道工序，先在75℃-80℃嫩化15-20分钟，嫩化之后再入78℃的高温涨发池涨发12-15分钟。
< class="pgc-img">在食材采购方面巴奴奉行“产品主义”从2016年开启“深入原产地之旅”彻底开放供应链的“最后1公里”，越来越多的餐饮品牌也效仿此举。
在云南，有食材品鉴官表示，参加巴奴深入原产地之云南野山菌，驱车行驶至海拔2700米的采菌深山中，一行人登山5小时才能采到2筐野山菌，最后收购商一检验，只有8个菌子符合巴奴的收购标准。
就是因为巴奴对产品坚持变态的把控精神及邀请品鉴官的实际行动，才让顾客更多的了解了巴奴，才让更多的顾客吃的放心，从而也获得了越来越多顾客的信任。
在添加剂、地沟油泛滥成灾的今天，食品安全牵动着每一颗顾客的神经，作为店方我们需要保护自己的隐私，但是不应该保护的那么多，例如食材采购源头、存储环节，加工制作环节、这些都是顾客可以了解的部分。
作为店方不应该封闭隐瞒，这样反而增加了顾客的心理成本。
当我们向顾客敞开心扉的时候，我们不只是给予，更多的是收获。
4
餐厅和顾客都不知道，找到顾客痛点才能有更大机会
乔哈里视窗的第四个象限是未知象限。
这个象限就是店方的信息店方与顾客都不知道。
这种背景下由于店方对自己的未来的无法预判，顾客对店方又缺乏深层次的了解，这个区域越大，失去的发展机会也就越多。
作为餐具消毒尤其是一次性餐具一直是顾客心中的痛，看着每个店里摆放的消毒柜和一本正经的消毒记录本，并不能彻底消除顾客心头的疑虑。
< class="pgc-img">因为敢于自我揭示的酒店太少了，敢于接受监督的又是少之又少，这些卫生标准成了店方一种自我评价的商业行为了。
在这种缺乏安全感的时代，某火锅店抓住顾客痛点，客人进店不是服务员上来给你倒水沏茶，而是把所有的餐具放在火锅里把水烧沸给顾客当面消毒，并告诉客人“您的餐具消毒好了，请放心使用！”
主动的让别人来了解自己，主动的告诉别人自己能做什么，才能看到以前从未见到的潜力和各种新的可能性。
