检测不是主要目的，主要是让客户检测之后去治理，哪怕免费检测都行”“其实检测仪就是一个道具，你检测都不超标，他能治理吗？所以你要想办法让它超标”——近日，央广网记者调查发现，室内甲醛检测乱象丛生，部分甲醛检测机构教唆加盟商用调控检测仪及控制显色液滴数的方法造假，将合格报告改为不合格，通过制造“甲醛焦虑”诱导消费者购买其“治理”产品，以此牟取暴利，然而经治理后甲醛的含量也并未达标，严重侵害消费者合法权益。
近年来，随着公众对居住环境健康要求的提升，室内空气质量尤其是甲醛污染问题备受关注，甲醛检测市场迎来了巨大商机。然而，一些甲醛检测机构人为调控检测数据、把检测单转化为治理单的“神操作”令人大跌眼镜，有网友表示这些机构“既不专业更不诚信”。
假检测、真忽悠，此番报道揭开了这一行业见不得人的一面，一些机构规模可观且占有较大的市场份额，而对数据和报告动手脚已经成为行业潜规则，甚至形成了成熟的造假圈钱体系——先通过包装品牌、吸引加盟商将品牌做大揽客，一旦这个品牌出事，则再换个品牌继续。
靠欺骗消费者赚钱的生意何以能做起来？从市场准入看，这一行业目前门槛较低，一些机构购置几台检测仪、几瓶药剂就可以支起摊子，而不断发展加盟商的扩容模式则难以保证从业者资质。从行业属性看，这一行业专业性较强，多数消费者并不掌握检测所需的技术，在检测原理和过程等方面也存在较大信息差，缺乏对检测权威性、专业性、真实性的辨识能力。从社会环境看，多年来社会上一直存在“甲醛焦虑”，不少消费者在恐慌之下更容易成为不良商家忽悠、套路的对象。从业务链条看，多数机构既检测又治理，而治理环节又是利润中的大头，这种“既当裁判员又当运动员”的做法，极易催生检测环节的造假冲动。
时下，在美容、保健品等行业和领域，同样存在这种先制造焦虑，再请君入瓮的伎俩。诸如皮肤是否存在相关问题、身体是否缺乏某种元素、室内空气质量是否合格等问题，通常缺乏显在的评判标准，因而消费者是否有消费的必要，往往全凭商家一张嘴，产品和服务的效果还是商家说了算。对商家而言，产品和服务质量如何不重要，包装技巧和沟通话术才重要，从业者变身销售人员，让客户在极度焦虑中不得不掏钱下单才是终极目的，这一现象值得警惕。
从被脚踩过的“土坑”酸菜，到化工油罐车违规运输食用油，一些行业的负面标签一旦贴上就很难撕下。眼下，室内空气检测行业与公众利益密切相关，是科技改变生活、增加幸福感的生动注脚，我们不希望看到一朝短视导致的行业塌房，更不容忍消费者被欺骗戏弄。
甲醛检测造假，违反消费者权益保护法、广告法、反不正当竞争法等法律，甚至涉嫌诈骗。针对这一乱象的治理，不能止于发现一起处理一起，有必要将事后整治提前为事前事中监管，包括严格审核从业资质，对执业过程实施动态监督等。有关部门须进一步明确检测标准和操作规程，尤其要想方设法规制“前脚检测后脚治理”的商业模式，为市场化的检测行为制定行为准则、划清法律边界。只有让检测机构足够客观、中立，才有望真正堵上其自说自话的口子，也才是针对这一乱象的更为治本之策。
卖拐杖的先把消费者忽悠瘸了、在修车铺旁的路面丢几个钉子……类似曾出现在相声小品里的段子，竟在现实中荒诞上演。甲醛检测造假乱象又给我们上了一课，有必要让这种自说自话式的生意链条曝曝光，彻底整治相关乱象，给广大消费者营造一个安心、舒心的消费环境。（韩韫超）
来源： 工人日报
<>几年来，餐饮创业进入白热化的地步。据有关数据统计，全国平均每天都有几百家餐厅开业，还不包括那些没统计到的，没注册的。虽然很多餐厅最后都被市场淘汰掉了，但是它们的很多行为，对整个餐饮业的影响巨大。
那些被淘汰的餐厅常犯的错有哪些？作为创业者，应该明白哪些基本常识？这些问题，或许值得我们思考。
创业前
关于选项目的4个错误
选择什么样的项目，这是创业者的格局和眼界的体现，说一些常见的、不应该发生的错误。
1.看什么火做什么
13年的时候，深圳老社区街道，第一家黄焖鸡进驻火爆后，四面八方开始了疯狂的连锁布店模式。半年内，一条两百米的商业街出现了6家类似的黄焖鸡小店。
正是这种恶劣的小白从众心理，导致这条街道6家黄焖鸡在不到一年半的时间，就因为各种无脑促销的打击竞争对手而倒闭了5家，就连最后一家也于15年末换了招牌。
同样的，除了餐厅，来看看饮品行业。
休闲茶饮从台湾的珍珠奶茶起身，烧起了一把火，这把星星之火从南方一路由广东登陆烧到了北方，从3元一杯的单品增到现在的十几二十几元一杯，甚至大部分超过了一份饱腹快餐的价格。在这短短不到二十年之间，就一个茶饮行业，倒闭掉的知名品牌不下几百家。
模仿、山寨、同类同模式的聚集战争，让李鬼打了李逵的脸，也迷住了顾客的眼睛，这些行为不仅仅是顾客最讨厌的事情，也是商界最低级却最多的手段。
2.看什么容易做做什么
如果告诉你，开一家餐厅的菜品制作不需要任何厨师，不需要明火，不需要技术，甚至不需要切配员，不需要洗菜阿姨，而且还可以一店同时经营黄焖鸡、老鸭粉丝、苏州汤包、中式快餐、面食等等，你信不信？没错，这正是目前流传最广最美好的一个项目：料理包。
一个简单，不需要成本，类似中央厨房模式的供货方，确实是很多想开餐厅的小白最理想最美好的一个项目。当有些用料理包的小白餐厅们还在遮遮掩掩的时候，在全家、快客、七天等多家便利店，经过包装升级的料理包已经大大咧咧登陆了各大货架，进入消费者的眼界。甚至七天的掌门人也曾经说过，便利店加了餐饮后大大提升了他们的营业额。
那么，是不是中央厨房名下的料理包，已经可以和传统厨房开撕了呢？如果是，为什么到现在，消费者可以接受便利店和高铁飞机上料理包模式的快餐，却又对同样行为的餐厅零容忍？
在经过和多位踏过料理包这个坑的老板取经，以及运用消费者的视角，不难得出一些结论：
料理包这个美好的项目，正是由于有经验的人不愿意用，没经验的人乱用和料理包本身的不成熟带来的很多缺陷，导致了使用料理包经营的几乎80%都三月死的现象。
从这个坑可以看出，商业，没有容易走的路。
3.想一棍子收了所有消费者
市场最火的几个中餐品类，基本是黄焖鸡、小火锅、酸菜鱼、快餐小炒、小龙虾、烧烤等。有些顾客，基本是中午吃快餐，晚上吃好点的小炒菜，聚餐吃吃酸菜鱼或者小龙虾，一天下来，不是在赴馆子的路上，就在思考去哪个馆子赴约的途中。
思考到了这一点的餐饮老板们，大脑灵光一闪，既然我家餐厅厨房够大，为何不把所有客人聚起来？
于是，一家神一样的餐饮诞生了，菜单上密密麻麻布满了各种各样的菜系和品类，当顾客进门的时候，在没有重点的菜单中犯了选择困难症，好不容易点了几份菜，服务员从厨房下单回来，却告诉顾客：“不好意思，这个没有了，这个也没有了，这个也没有了。”
当一家餐厅的品类和菜系跨度够大的时候，也就意味着原材料款式的增多，却始终无法面面俱到，所以当缺少一份原料而售罄某一份单品的时候，就意味着顾客要再一次经历头痛的选择恐惧症。
当一家餐厅没有重点的时候，也就意味着它的定位从餐厅降级到了大食堂，可是在顾客看来，要去大食堂公司楼下就有，我何必跑那么远？
4.看到骚浪贱品牌大火也想学习
80年代，餐饮是有什么吃什么的商业环境，餐饮小店大店多为两极化，不是路边摊、大排档就是酒楼。
90年代，已经由吃什么到了怎么吃，外来品牌开始大量进驻中国，这时候餐饮环境出现了改革和适应。
2000年后，餐饮店数量急速井喷，大量的品牌倒下和崛起，市场已经从怎么吃，转变为怎么吃着玩。95后和00后的主导让一些骚浪贱品牌火了起来，也让老老实实做市场的大同酒家发出感慨，“我们并没做错什么，但不知为什么，我们输了。”
都知道好吃是一种本质，好玩是一种趋势。
来看一个案例。某社区新入驻了一家加盟商的烤串店，走的模式是：每个顾客基本配备一个电烤炉，让顾客自己动手玩烧烤。老板用了品牌方的理念，肉类提前腌制好，蔬菜配上足够多选择的调味料，意在每个人都能轻松好玩地享受烤串的乐趣。可是，餐厅从开业经营了半年，生意一直在亏损。
经过半年多的市场调查，餐饮老板才发现，周边社区的顾客群大部分为中老年人，消费模式大体为家庭聚餐。
问题就出在于，中老年人习惯了到店吃厨师做好的烤串，即使自己烤串是非常新奇和好玩的。虽然餐厅设置了巡场厨师，但是无法兼顾到每一个顾客，同时由于顾客群体对自己烤串的火候、时间等因素掌握的不好，导致顾客吃到嘴里的烤串并不好吃。
这时候，一种心理落差就出现了，顾客会把自己做的不好吃转嫁到餐厅上，当一家餐厅出现不好吃这个词的时候，所有的优秀都一败涂地。
说完开业前的选择，我们再来看看餐饮小白那些不太完美的开业行为。
开业时
毫无预谋的回馈盛典
在固定的消费人群中，每新增一家餐厅都会分走一部分消费者，这在餐厅开业时最为明显。
1.打折促销
这是所有新店开业，不管是小白小黑、跨界还是入坑的所有餐饮人，几乎必用的一招，有人开业月八八折，有人一折到九折每天叠加，而更有狠心者，连续三个月半价折扣。
先来一个比较正统的打折促销案例：
久X丫旗下品牌“小黄人”玩X串串刚开业的时候，就多招了几个小黄人员工，举着买40减10的牌子，不停拉着路过的人，问“串串来玩儿吗，减10元哦”。不得不说，这种打折碎碎念的模式确实带来了一部分额外的营业额，但是商家也投入了相应的资本。
2.免费模式
免费模式无疑是最可怕的开业吸客杀招，08年的时候武汉一家麻辣烫开业，老板为了推广，打出开业三天免费吃麻辣烫模式，那三天，几乎武汉全城的老爷爷老太太都去店里排队，一度造成了繁华盛世的假象，三天后，店里恢复原价，顾客顿时人去楼空。
更有甚者，在2016年10月6日，安徽省铜陵市一自助餐厅国庆假期开业，向全市居民免费派送5天的就餐券，中午时分，现场就餐的市民挤爆大门，场面极为混乱，几十名保安现场维护秩序，部分市民不仅用盘子直接哄抢食品，更是一次带走4、5盘。比毫无秩序地疯狂更糟糕的是，就餐结束后很多食物都没吃完，浪费惊人。（此条是转载资料，真实数据）
其实打折促销也好，免费模式也好，都是为了取得客户满意度和餐厅知名度，可是一场毫无预谋和规划的开业回馈盛典，用了错误的宣传模式对餐厅来说无异于自毁前路。
因为：
在同行看来，顾客就那么多，被一家餐厅不正确而且没有任何盈利的促销带走一个顾客，就少一单收入；
在老板看来，不盈利没有交流和感恩的商业行为无非是做的，越多亏的越多；
在餐厅员工看来，这种吃力不讨好的行为，除了造成身心疲惫外，没有任何的价值；
在顾客看来，商家给予的就是他们能承受的，能承受的就是能盈利的，无商不利，他们为什么还要理解你？
在路人眼里，商家的过分打折和免费行为根本就是非常可笑的，他们想，“老板，你是来普度众生的还是找难民赈灾的？”
说到底，促销打折也好，免费经营也罢，本身就是一种销售减法，这是一种杀敌一千自损八百，却又易学易用的下招。如果非要使用，商家应该把握好尺度，在促销中加入惊喜的记忆点，获得顾客交流和认同才是最终的目的。
小 结
从市场乱象和消费者的视角出发来看，好像就应该拒绝不懂尊重商业行为的小白创业。因为但凡了解商业行为的，就会知道它本就是一个变通和融合的过程，却在现实中被小白们用成了一个排斥对内，意图独家做大的行为。
其实，一个好的项目应该和周边环境互补共生，才能带来源源不断的盈利；一个好的营销方案应该是和品牌的未来息息相关，才能给顾客带来惺惺相惜的共鸣。有了盈利，项目才能得以进行下去，有了共鸣，营销才能获取回报。
而这些，是所有创业者应该去明白的基本常识。
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作者：陈叙杰，本文由红餐网记者原创，转载请注明。
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者：赵小米，未来消费独家哦，未经许可不得转载
< class="pgc-img">一切先进的模式，都建立在数字化基础上。
山西晋城是个标准的四线城市，这个城市却有一个优秀的便利店品牌——神利。店如其名，非常之神。
6年时间，完成200家店的展店，当地渴求加盟商户络绎不绝。而且200家门店，还敢玩会员模式，还玩出17万个会员里有80%复购留存率的神奇成果。
这个80%的神奇数字出自今年支付宝双12大促。双12期间，神利便利店实现日均300万销售额的业绩（即单店1.5万元日商水平），相较平时业绩提升了5倍多。如果算上员工人效的话，这是一个只有600名员工，就能下辖整个晋城全境的企业，还是包含乡镇级市场的全境概念哦！
全境人口235万，城区人口100万的晋城，平均每500米，就开着3家神利便利店。神利不仅是晋城便利店的王者，甚至是晋城大消费产业的王者。至少在业务创新层面。
如果你知道它们还在做免费借伞、低价干洗衣服的会员增值服务；做着北上广大厂企业才会做的异业合作；联合当地餐饮业做跨行业的会员积分共享。你会震惊，这不就是借着一线城市的优秀商业方法论，做着四线城市日常本地生活的降维打击吗？
一个中国北方内陆四线城市的本地生活服务一站式样本，来自一家名叫神利的便利店企业。
下沉市场的高大上便利店
神利便利店的门店内陈看着普通，因为它的精华在背后的履带式环环相扣的体系化方法论。
山西全省经济规模不靠前，但是山西便利店的产业水平绝对占据着全国头部位置。唐久、金虎两个老牌本地品牌，对于当地顾客是便利的近场景购买渠道，对于当地小店零售产业也是“黄埔军校”一样的存在。整个山西市场的便利店产业水平，总体不低。
神利应该受惠于这个省份的产业先进性影响，但是神利的特殊地方在于，如何在一个小城市里面，借助小店的实体商业载体，拓宽小店生意的半径便捷，做着小店不具备的细分市场份额，以求达成顾客借助神利，完成日常本地生活需求的一站式满足。
按照神利便利店创始人王建明自己的总结，便利店是离消费者最近的生活服务驿站，需要尽可能满足用户24小时的生活需求。
< class="pgc-img">神利便利店的商品组合很常见，个人场景的包装食品、家庭场景的日用高易耗品、便利店核心品类的水饮，以及满足正餐外场景就餐的热食。
除此之外，神利就不是便利店，而是社区生活驿站。店内提供文件打印、水电煤气缴费、低价干洗衣物、彩票售卖等日常本地生活服务项目。
这些本地生活服务项目：打印、充值、缴费、彩票，都属于好邻居、快客等本土便利店20年前玩过的策略（因为移动互联网出现后而消失）；但是干洗，绝对属于独立于便利店之外的神利第二业务体系，但又与便利店形成互为主次激励的资源叠加复用。这种有利于会员增值体验的具体商业内涵，下文详述。
神利便利店在6年时间内完成200家店的加盟扩张，不算太快，但也绝对不慢。它们的窍门，就是加盟不收一分钱的加盟费，并为加盟商提供从选址、选品、进货、上架陈列的一系列营运指导。然后，再从会员增值体验方面，加强广拉新客、高度留存、频繁复购的超级顾客粘性。
让晋城本地没有难做的便利店生意，这点，神利践行的比较突出。
神利作为平台品牌方的获利，则是集中采购压低进货价，将商品低于小店一般市场价，供给加盟商，赚得其中的批发差价。这点，大城市的知名连锁加盟品牌，都有类似的B2B2C的批发式零售模式。或者也有点运营商充话费送手机的意思，手机（加盟费）不重要，话费（批发供货）才是细水长流的生意。
对于加盟店主而言，除了进货成本得以降低，同时门店得到神利这个标准平台的数字化系统管理。改变晋城夫妻老婆店，普遍还在用手写记账的方式管理门店日常的进销存的现状。
从财务角度来说，神利不收加盟费，也在于神利的门店，如上所述，并不讲究门店装修和硬件设备投入上的高大上。便利店本质上属于本地生活服务范畴的业务，而不仅是单纯卖货的零售业务。四线城市的本地生活服务供给水平，远远不如北上广那般供给和竞争充分。便利店在小城市的生存发展，除了固有的卖货零售生意，潜在的巨大价值，其实是借助前置社区的物理距离优势，做一个本地生活服务的集约整合方案服务商。
当然，对于神利来说，它完成以上这些基础性的便利店展店规模和日常运营标准之后，业务难度还不是想法上得出整合方案商的模式创意，而是执行层面真的能够把那些商业化程度更不标准的吃喝玩乐商家，真的凭借一套有业绩验证，有发展想象力的实际回报，来撬动跨产业的商家一起进来玩。
< class="pgc-img">我们来拆解一番神利的便利店整合方案商的业务内涵。
神利首先需要将店铺的类型做分级分层区隔。根据地段和场景，区分为社区店、校园店、商圈店等。不同店铺形成区隔，选品和服务上才有进一步区隔的条件。
有了这个区隔，神利便利店的加盟主，就能在不具有标准连锁便利店的市场洼地期（山西唐久都没去晋城），帮助那些加盟神利的门店，相比超市具有购买的便利，相比一般夫妻老婆店具有商品和运营的专业性。神利的加盟店，通常要比一般夫妻老婆店，日商多出3%至8%的营业额。即神利的加盟店，在晋城这个家庭年均可支配收入只有34627元（月均不足3000元）四线城市，依然能做到稳定的单店日商3000-4000元的水平。
有了以上这些业务的基础架构作支撑，神利的便利店业务，开始进入到开挂似的降维打击爆发。
一切从会员里来，再回到会员里去
小城市的便利店生意，总体上其实和需求竞争并不充分。也就是说，神利无法真的像7-ELEVEn、全家那样，通过精细化程度极高的细分单品、个性化爆品，打足便利店个人购买场景的购买深度。
神利需要的是，在面向一般客群的服务可获取的广度上，尽量通过便利店集合更多的本地生活服务项目。最终，形成顾客在一个便利店，享受一揽子本地生活服务体验。并同时形成一个加盟主，能在一个顾客身上做足其单客的复购率粘性。
为此，神利便利采取了一套更神奇的ABCD的会员“线上拉新-线下留存-线上激励-线下复购”链路：
A线上拉新：从线上平台的公域流量捞客，到线下变成私域流量。目前，神利便利店在支付宝这个线上公域平台，拥有超过17万人的活跃会员，复购率高达80%。
B线下留存：将线上新客转移到线下门店，形成到店的一次体验之后，再用雨天免费借伞（借伞是个非常突发应急的服务，复合便利店提供应急需求的基本商业要素）、低价洗衣、联合晋城当地的餐厅、影院、按摩店、美发店、洗衣店，广泛开展异业合作等多项本地生活服务体验，做超强的会员增值体验，即超强的会员粘性。
很多线上会员空有其表，消费者只是到店结账的时候积分，每年换取一些并不需要的东西或享受一定折扣。王建明看得非常明白，认为这种会员模式，不足以让消费者转变成高频次高扭转的会员。
这里需要特别介绍低价洗衣服务。门店提供低于市场价的干洗服务，提供顾客在神利做个会员，能够获得低价洗衣的优惠福利体验。而这个干洗服务，虽然低价，但通过门店收取衣服，然后集中到一个低价物业的中央洗衣房，总体上其实还是一个盈利业务——即属于神利在便利店之外的第二业务增长项目。同时，门店作为干洗业务的收货渠道，充当了干洗服务的流量订单入口。这就是上文所述，干洗和便利店，彼此互为主次激励的资源叠加复用。
至于联合餐饮业的异业合作，更是巧妙。它的窍门在于，成为神利会员的顾客，在合作的餐厅吃饭，可以享受会员折扣价格。这里面餐厅的收益在于，让渡一部分利润，是为了借助神利会员的吃饭可以打折心智，带来源源不断的客流。这里面神利的收益在于，让顾客觉得，成为一个便利店的会员，竟然可以吃饭打折。总之，让各业态的商家互相导流，共享同一客群。当然，如此跨行业的异业合作，会员权益能够打通的平台，神利还是依托支付宝完成，并依托支付宝线上数字化才得以打通。
这个会员身份，真是爽啊！这么物超所值（况且还不是付费购买的会员）的会员身份，晋城市民不要白不要。这种策略，其实在航空公司早有运用，但在便利店行业，尤其是在晋城这个小城市，非常新鲜。通过这些强联盟的一站式本地生活会员权益共享，神利让消费者对会员身份有了超强认知，进店消费也从用优惠券这种被动拉力，转变成了主动到店购买行为。
神利能够操作这个会员的异业合作，业务执行落地方面，最关键的地方，在于神利需要新增一个BD团队，真的能一家家扫街，敲开餐厅的大门，让餐厅业主了解并参与到这个业务。而这种BD团队，在便利店行业并没有，最多只有类似的门店开发团队。
什么叫创新？这就是创新。创新，不一定是从零发明，整合跨界资源形成叠加商业价值，创新价值一样巨大。
< class="pgc-img">C线上激励：神利作为便利店，提供给会员的基本价值，毕竟还是日常的到店实物购买。这个手段，也可以继续作为线上公域流量的新客拓展手段。因此，神利的会员体系，又需要再次把线下留存的老客，拉回到线上做多次激励。今年双12期间，神利通过支付宝平台，让顾客领取了神利支付宝的优惠券，并到店完成核销。这里面稍微更具体的方法在于，神利需要借助支付宝的平台，获取更多的新客。以及借助支付宝，对会员的购买喜好和个性化，形成更为精准的不同品类消费券推送，激励消费者能到店消费，并转化为会员。
至于为什么晋城这个四线城市的支付宝会员很多，一个原因也在于今年疫情后的第二季度，各地方政府的消费券发放，很多就是通过支付宝平台完成的。不同的是，很多商家通过政府的消费券，获得来自支付宝的一次性新客和核销。但是神利，借此一锤子买卖，抓住支付宝不撒手，继续做履带式的一轮轮在线推广。
神利的会员体系这般成功，有来自支付宝不可或缺的资源供给，更有神利自己的团队眼光和决策能力非常优秀的底层支撑。
D线下复购：有了上述多场景服务、公域流量的一轮轮获取转化、集约整合的会员增值体验的轮番福利，神利的会员，来了就走不了了。最终转化的结果，又是回到线下的到店生意，形成稳固高频的复购率，来强化加盟者加盟了神利品牌，能够获取稳定的到店生意。而且，结合上述一轮轮的能力，神利接下来还要和支付宝一起，筹划线上下单，到家送货的O2O模式生意。
最终，神利便利店的B2B2C式批发便利店生意，就能稳定有效的经营下去。
其实，便利店行业内重视会员运营的品牌并不多。即便是有，很多也是基于已经到店的顾客所做的会员运营。即这些品牌的门店会员，本身其实已经自发形成第一次主动到店的消费拉力。对于品牌来说，这种会员运营，从一开始的流量基数来说，就显得偏小。从会员体验来说，并没有太强感知。很多顾客无形中成为一个门店的线上会员，可能这个顾客长期都不知道自己已经是会员。自然，基于这种会员的线上营销推送发券核销率，也比较偏低。
其他便利店是BC链路的会员模式，神利便利店是ABCD的强绑定关系的会员模式。模式高下立判，价值高低立显。
还是那句话，这里面离不开支付宝在广泛用户基数，开放平台属性，专业的数字化支持，以及积极努力扶持优秀商家的合作执行力。但是更离不开的，还是神利自己的智慧和商业整体设计与机会洞察力。
晋城这个人口不多的四线城市，已经有一半市民体验过神利的线上营销，1/10的市民形成对神利的极强品牌认知。整个神利的门店体系和单店运营，稳固坚韧。
神利方面对我们36氪-未来消费 明确表示，由于想加盟的商户太多，神利现在需要限制一定区域内的店铺加盟数量。今年的神利，虽然同样深受疫情影响，但是神利的总体销售额仍然增长了33%。
下一步，神利还有做其他基于门店这个前置社区的场景增值业务，包括社区团购业务。王建明认为，核心目的，仍为覆盖会员的一切日常本地生活需求。
“目前神利在晋城只走了一半的路，晋城这个城市可以再支撑出200余家新店”。王建明强调到。
