中国餐饮市场强劲复苏，日本餐饮巨头重新“杀回”中国市场

历史性日元贬值的局面下，作为内需型产业代表的日本餐饮企业正在加快中国市场的扩张步伐。由于日式居酒屋和拉面店在中国非常受欢迎，一些日本餐饮企业正积极尝试通过特许经营的方式扩大店铺网络。

在当前经济形势不明朗的情况下，虽然中国人的节俭意识增强，但外出就餐需求仍在持续恢复，日本餐饮企业瞄准超过100万亿日元巨大的中国餐饮市场，正在加快开设新店。

和民：深圳开设直营店 时隔四年重返中国市场

今年5月，日本连锁餐饮品牌“和民”在广东深圳开设居酒屋“三代目鸟美罗”(TORIMERO)，时隔四年再次以直营店的方式进军中国本土。

不同于和民过去以海鲜刺身、日本料理等为主打品类，新品牌鸟美罗主要供应中国三大土鸡品牌之一的清远鸡，以串烧形式售卖，此外也售卖寿喜烧、寿司、盖饭等日本料理和酒类饮品，客单价约130元。店铺内公寓42个座位。

菜单坚持再现与日本相同的味道，今后还将增加当地人喜欢的调味商品。“三代目鸟美罗南湖时代店”负责人表示，一半以上顾客是回头客。

“和民”计划8月在上海再开一家分店，逐渐增加在华店铺数量，提高品牌知名度。

据了解，“和民”于2005年正式进入内地，在深圳开设“居酒屋和民”；2014年的巅峰时期，在中国大陆地区的店铺数量达到42家。

受到新冠疫情扩大影响，中国内地需求下滑，虽然“和民”于2020年选择撤出中国市场，但一直在幕后准备再次尝试，因为“14亿多人口的规模很有吸引力”。

在海外业务方面，“和民”开发了多个品牌，以适应不同价位、地点和当地市场需求，并热衷于拓展中国内地业务，表示如果有机会，正在考虑收购其他品牌。

东利多控股：多品牌发展中国内地市场

经营乌冬面品牌“丸龟制面”等的日本东利多控股(Toridoll Holdings)将利用多个品牌开拓中国内地市场。

今年夏天计划在上海开设烤肉盖浇饭店「肉のヤマ牛」首店，未来计划在香港等大中华地区开设500家以上的连锁店。

该连锁店的特色为提供鲜切牛肉，接受订单后再来店客人面前烤好后提供给客人食用。目前，在日本共有25家门店，公司以4月在香港开店为开端，开始了全球扩张。

4月，在上海市开设首家拉面店「ずんどう屋」。拉面店以浓郁的猪骨汤和自制两种面条为卖点，年内还计划在上海市开设第二家店，计划在中国内地市场开设200家以上的连锁店。

寿司郎：导入新服务方式

为了提供食客的用餐体验，有些日本餐饮企业还在新店铺导入新的服务方式。

FOOD & LIFE COMPANIES 经营的回转寿司「スシロー」（寿司郎），于7月27日在天津市开业的店铺导入「デジロー」的新服务方式。

「デジロー」的功能是，不再将寿司放在旋转传送带上，而是在每张餐桌上放置一个150英寸的大型显示器来展示200多种食品。当顾客在显示器下单后，寿司就会送到顾客的座位上。

日本于去年9月推出该系统，中国是第一个引进该系统的海外国家。该系统还加入了可以根据订单金额玩的游戏。

f&lc的子公司、北京寿司郎餐饮有限公司的董事长松田一成表示，在中国包括家庭和情侣等多人一起用餐的客人比例很高，「デジロー」可以让客人边吃饭边娱乐，其亲和性很高。

中国消费者已经习惯了在餐馆用智能手机点餐和付款的移动点餐方式，「デジロー」新系统很容易被他们所接受。 该系统的另一个优势是，寿司不需要通过传送带旋转，可以减少食物损耗。

目前，寿司郎首先在天津市的一家店铺导入新服务方式，然后根据来店顾客的反应讨论是否在所有的店铺导入。松田先生干劲十足地说：“不仅要提供美味的寿司，还要提供娱乐性和先进性的附加价值，提高顾客的体验价值。”

寿司郎在中国门店数也在扩大。寿司郎于2021年在广东广州开设了首家门店，目前在广东省和重庆市等地拥有约40家店铺。8月以后，考虑在北京市也扩大分店。

日本餐饮企业加快进军中国市场

中国餐饮市场在经历了新型冠状病毒的灾难之后正在逐步恢复。这主要得益于旅游日益普及带来的外出就餐需求增长。

2023年，中国内地饮食行业的销售额比前年增加了2成，达到5兆2,890亿元(约114兆日元)，创下了历史最高记录。2024年1~6月同比增长7.9%，达到2兆6243亿元，延续增长态势，展现出较强的发展活力。

据中国市场调查公司艾媒咨询预测，预计2025年中国餐饮收入有望达56712亿元，并将持续稳步增长。市场规模不断扩大的同时，竞争也越发激烈。

受经济和政策动向的影响，商务娱乐和聚餐需求下降，中国餐饮店数量在2020年以后持续减少。有报告指出，截至2023年末，中国全国餐饮店770万家，与2019年的900多万家相比大幅减少，其中高级餐饮店受到的打击尤为严重。

中国的饮食业界团体、中国烹饪协会回顾今年1 ~ 6月的餐饮市场时表示：餐饮店的竞争非常激烈，关店率很高，对经营者的压力也很大。

日系餐饮企业也出现了撤离的动向。摩斯食品服务公司决定将旗下汉堡连锁店“摩斯汉堡”撤出中国市场。他们在六月关闭 在上海市、福建省和江苏省的六家分店。

该公司负责人解释说：“由于个人消费低迷等原因，一直处于亏损状态，新型冠状病毒流行后销售额无法得到改善。”同时，该公司受到麦当劳、肯德基等美国外餐饮巨头的激烈竞争影响，公司业绩严重下滑。

此外，消费者对价格越来越敏感，一些大型中餐连锁店正在重新审视自己的定价策略，降低菜单上的价格，开设低价分店。

在消费者的金钱观念发生变化的情况下，北京寿司郎餐饮的松田先生表示，“即使我们不得不增加初始投资成本，但提供新的附加值是非常有意义的”。

赴日旅游热潮的高涨以及日本动漫和电视剧带来的影响，使中国人对日本食品的认知度不断提高，这对日本餐饮企业来说是一个利好消息。

根据日本农林水产省截至2023年的数据，中国内地共有78,760家提供日本料理的餐厅，在所有海外国家或地区中最多的，较2019年的65,000家相比有大幅增长。总的来说，中国14亿人口的市场还有很大发展空间。

据日本经济新闻报道，日本国内餐饮业销售额排名前10的公司，目前海外店铺数合计约1万3000家，占店铺总数的42%。在新冠疫情前的2019年度，海外占比为29%。4年时间一下子上升了13个百分点。

对于日本餐饮业来说，日元贬值导致进口食材成本上升，若无法将成本转嫁到价格上，利润将受到挤压。所以往海外扩张店铺、海外涨价应对贬值，对日本餐饮业来说已经是势在必行了。

三省堂实业株式会社，日本东京商用厨房机器制造商，从事厨房机器设计制造，提供餐厅，酒店开业一条龙服务。

本餐饮集团Zensho将为全职员工加薪12%。

本文源自金融界AI电报

的餐饮连锁企业，如果销售额的经营利润率能达到10%，就可以称得上是优良企业了，而日本瑞斯特兰-西腾公司则创下了21%的利润率，当之无愧地成为日本餐饮业No.1的赚钱大王。其经营诀窍说来让人不信，那就是处处与经营常识背道而驰，反而取得了出奇制胜、令人刮目相看的绩效。

将物流中心设在市中心

产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近——不管是什么行业，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京的高级住宅区一个叫“田园调布”的地方。这个占地面积超过1500平方米的物流中心是公司向关东地区大约200间分店提供做菜原料和糕点食品的大本营。

为什么要将物流中心建在地价昂贵的东京市区黄金地段？分管物流的公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“道理很简单啊，郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上的时候，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后而精心设计的。公司会长大林豁史说，因是自己公司的物业，初期的投资确实不小，但由于可避免堵车之苦，不会耽误配送的时间，还省却了租金，所以运行成本并不高。

在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在大约半径2公里的区域内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8个设施，在当地被人称为“日本西腾村”，可见其名气不小。“由于是固定在一个地方，所以将配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷诚人董事说。现在，西腾公司已有了在“田园调布”周边建造新的中心厨房的计划，“日本西腾村”的规模今后将会进一步扩大。

摒弃业务外包，奉行“自力更生主义”

西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生主义”。这不单单是物流中心业务一定要自己全盘包下来，包括从食品原料生产到厨房设备的保养维修，以及菜品设计、餐具和员工制服的制作等，所有与公司经营有关的业务都在本公司集团的范围内完成。

比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年从意大利进口的通心粉超过2000吨，占了整个日本从意大利进口量的3%左右，这所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。这样做，一方面可以确保采用在当地有口碑的食品原料如通心粉、橄榄油等，另一方面还可以保证利润率，因为省却了经由商社的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。

“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益能力的运行机制。这里举个简单易懂的例子。

西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。日本蔬菜市场的行情起伏变化是很大的，但不管怎么变化，这个公司从市场采购来供应给各个分店的蔬菜批发价格在一年当中是固定不变的。比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因气候炎热或日照不足造成市场价格飞涨到一根黄瓜120日元，各个分店的进货价格也不受影响。一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，当管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“‘内制化’不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。”

不循“选择和集中”原则，采取多样化经营业态

“从市场份额占第一或第二位之外的业务中撤退”——这是被称为20世纪经营之神的韦尔奇提出的企业经营的“王者之道”。但西腾公司却并不遵循这条“选择和集中”的“金科玉律”。西腾公司下属分店的经营业态有34种之多，为什么？这里有回避风险的“防守的理由”和提高收益力的“出击的理由”。

“餐饮企业只有一个品牌是危险的。”大林会长肯定地说。单个品牌虽然有可以统一进行从菜肴品种设计到运营方法应用的有利之处，但消费者一旦厌弃这个唯一的品牌，企业就会受到致命的伤害。随着时代的变迁，能赚钱的餐饮店也在不断变化。现在生意火暴的“洋面屋五右卫门”10年后也许会门可罗雀。所以，西腾公司的做法是，每年都要推出1～2个新业态的分店，形成可分散风险的资产结构。最新的业态是刚刚开出的“黑豚庵”，这是一家提供以黑毛猪肉做成的涮肉片、炖肉块和日本烧酒的日式酒馆，前身是一个烤鸡肉串店。

经营业态随潮流而变动，但厨房设备还是原来的那一套。业内行家都知道，开设餐饮店最大的成本还是厨房设备。如果是单一业态的话，一旦发生亏损惟有撤退一条路，设备不能得到重新利用；而如果是拥有多种业态的话，就可以留下设备，摇身一变成为另一家餐馆。还有，一家餐饮店若持续开了五六年，厨房设备基本上已完成了折旧期，接下来即使不费什么劲也总会有几个百分点的利润率。所以，西腾公司的一条原则是，开了分店，就必须尽量延长经营期。明白了这一点，我们也就可以知道，为什么西腾公司“基本上不在郊外的大型购物中心附近开分店”的原因了。一般来说，开设在郊区的大型购物中心汇聚客流的能力强，是餐饮连锁企业垂涎的地方。但问题是，这种租赁合同的期限大多只有五六年。因为作为商业设施的出租方总希望不断改换承租者，而对于租赁方的店家来说则希望能一直营业下去，所以风险很大。更何况西腾公司本就不期望通过一成不变的经营业态来提高利润率。

菜品设计以能否充分利用原料为原则

“从顾客的视点出发看问题”、“市场是取胜的方程式”……但在设计开发新菜品的时候，这些理所当然的道理到了西腾公司那里又变得行不通了。这家公司奉行的是“新菜品设计的出发点是，要看能否充分利用多余的食品原料。”

比如，主力分店“洋面屋五右卫门”开发的应季菜品“腐皮鲜虾芜菁泥奶汤通心粉”一推出就十分受欢迎。这个菜品其实就是考虑到可以从其他分店调配到很多芜菁这一因素才开发出来的。当然这并不是说可以不考虑饮食的流行趋势。以这个以芜菁为原料的菜品来说，一开始就了解到使用这一原料的菜肴在餐馆中十分好销。西腾公司每年都要组织人员去法国和意大利进行为时10天的“研修旅行”，在三星的餐馆一天进两顿正餐研讨菜品开发的启示点。西腾公司战略本部经理八轩利文对此说明道：“我们思考的基点在于用尽可以利用的食品原料，以此来降低损耗率。”

“消除一切无谓的经费开支”——任何一家企业都是这么主张，但西腾公司在这个方面确实是做得有点与众不同。没有股东用餐优惠制、从不发行打折优惠券、没有接待交际费开支、没有公司用车……不胜枚举。不设股东用餐优惠制，这是会长大林豁史的主意。“有了盈利就向股东分红才是正道，用优待券来吸引毫无意义。”打折优惠券也是一样的道理。

在日本着名的餐饮店推介网站“美食家之家”的网页上有西腾公司的介绍，但它又是唯一一家从不发行打折优惠券的企业。一位与西腾公司有着业务往来的人士说：“我接触的企业有很多，但只有西腾公司从没招待过我。”西腾公司也没有公司用车，连大林会长也是乘电车上下班。“我住在东京市中心，乘电车很快啊。我当然是要选择最有效率的出行方式了。”更让人吃惊的是，地处东京代官山的公司本部大楼也是一幢通过拍卖买下的物业，内部的装修仍旧保持着原来的样子。很难想象，一家在东京证券交易所第一部挂牌的上市企业，其公司本部的办公楼竟然是拍卖来的！“本来公司本部在涉谷，但后来突然听说房租要上涨，所以赶紧寻找新的地方，此时恰巧听说有拍卖的大楼，考虑到经常搬迁很麻烦，再说从长期来看，有一个属于自己的大楼成本也比较低，所以就买下它作为公司办公楼了。”大林会长笑着解释说。

追求彻底的合理化，杜绝一切无谓的浪费，西腾公司的效率化经营催生了与常规思想背道而驰的经营方式，为我们的餐饮企业经营提供了有益的启示。