做餐饮，摸透品类的“7大定律”，找准方向，那么你的机会就在前

餐饮很复杂，做连锁品牌就更复杂了。但是，真的如此吗？红餐网专栏作者余奕宏认为餐饮不外乎三件事：选品、选址、选人。

今天，他将和大家说说如何找品类。做餐饮，摸透品类的“7大定律”，找准方向，那么你的机会就在前方。

餐饮只有3件事

• 1.选品。品类决定业态，品类决定规模，品类决定边界；

• 2.选址。餐饮是一个线下门店零售服务业，单店服务半径取决于位置，外卖也不例外，选址就是选客群，选址不对，努力白费；

• 3.选人。今天单打独斗时期已经过去，只有找对合伙人才有机会胜出；

第一件事就是选品，因为今天的餐饮创业者如果仅仅是为了赚钱养家，这个时期已经过去了。中国餐饮业未来的趋势就是连锁化、规模化、集团化，而品类决定了品牌的天花板和竞争力。品类机遇，是这一代餐饮人历史性的机遇。

笔者余奕宏作为多家投资机构的餐饮行业投资顾问，长期专注于品类的研究，发现无论是初级创业者，还是成功的连锁品牌，对餐饮品类都需要更深刻的理解。

到底怎么找品类，挖掘品类呢？

品类的7大定律

1

文化属性

餐饮品类有其独特的文化属性，是人类生存和生活方式的产物。

餐饮的品类，诸如火锅、烧烤、小吃都是人类生存和生活方式的产物。因地制宜，因时取材，越原始的加工方式越有生命力。很多品类的起源无从考证，流传的民间故事比有史料和考古记载的多，但是这些留传至今，仍有勃勃生机的品类，一定是满足了千百年来人们的生存方式和生活方式。

哪些品类还将延续，进化与分化，哪些品类必将消亡与衰退，哪些冷门的品类会崛起，我们可以透过研究未来城市化进程下的生活方式与人口结构来初步判断。

2

文化与品类

品类是品牌的根，没有根难有参天大树；而文化是品类的土壤，肥沃的土壤才能培育强大的根系；

今天，越来越多的餐饮创业者接受了品类品牌的观点，但是对品类的概念依然模糊，对品类的价值也知之甚少，绝大多数人处于知其然，不知其所以然。因此，在品类选择、品类创新上往往依存的是自己的经验，而不是遵循品类发展的规律和消费者心智认知的规律。

如果把品牌比喻为参天大树或者灌木丛林，那么品类就是品牌大树的根，我们从来没有见过无根之木，也很难在全球餐饮连锁品牌上发现没有品类的强势品牌。麦当劳是汉堡的代名词，星巴克是意式咖啡在美国生根，肯德基是炸鸡，必胜客一度是披萨的代表。chipotle是墨西哥鸡肉卷，chick-fli-a是鸡肉三明治的创新升级。

根据品牌的背后是品类，品类的背后是文化这一定律，我们要知道任何品类的成功，其实都是背后文化在推动。

而中华文化伴随着中国经济的崛起，必将在全球掀起中国传统美食文化潮，这才是餐饮品类品牌最大的势能。（海底捞火锅海外日进斗金，眉州东坡四川美食好莱坞受追捧不过是中华美食文化风靡海外的先行者。）

3

物竞天择

品类的兴衰、进化与分化是自然选择的结果，物竞天择，满汉全席没了，煎饼果子长存。

品类的兴衰、品类的进化与分化是人类生活自然选择的结果，和大自然的物种起源一样，需要遵循物竞天择，顺应时代的发展趋势。

根据日本餐饮发展到成熟期阶段，单品店、专门店大行其道，而原本高大上的豪华餐饮、包厢式、综合式居酒屋走向衰落。

为什么复杂的满汉全席没了，而下里巴人的煎饼果子和麻辣烫开遍全国。

曾经有一位老餐饮人跟我分享他对麻辣烫这个品类的看法，由于他是多年从事西餐牛排的研发，自然看不上草根到极点的麻辣烫。可是，麻辣烫凭借其顽强的生命力和口味的广谱适应性，成为外卖平台上的超级品类，同时杨国福和张亮麻辣烫，居然凭借加盟模式将这个品类开遍中华大地，拥有上万家店铺。

如果用奕宏的品类价值分析表来评估，就会发现麻辣烫其实是一个超级品类。他拥有顽强的生命力、渗透性和侵略性，有着强大的品类基因。（就像自然界的恐龙和猛犸已经不在了，但小强和蚂蚁还在顽强地占领这个星球。）

品类不断分化的过程，是自然选择的过程。

如果你经营的业态属于恐龙和猛犸类的物种，就要思考这个物种能生存多久。

4

顺应心智

选择清晰的品类是顺应消费者心智，而非创业者刻意创造；

我们今天在发达国家、发达地区看到的越来越多的品类品牌专门店，表象上看是一个个创业者所为，但核心本质是竞争带来的自然选择，消费者为了在数百家复杂的餐饮品牌里一一对号入座，不得不用最不需要动脑的记忆法则来识别和记忆这些品牌。而一家店对应一个清晰的品类就成为了必然。

我们如果不懂得遵循消费者的心智规律，凭借自己的实力与经验主义，就会一次次犯下自我中心出发的错误。

清晰的品类，在今天是餐饮企业创业的第一战略。谁在这个战略上轻视，或者自以为是都将受到品类定律的惩罚。

5

消费者角度

品类建立是站在消费者角度思考，而非替消费者着想；

消费者用品类去思考，用品牌来表达。这是消费者心理学和行为学的总结，也是人类思考模式的总结。

当我们想到“中午吃什么？”这个问题时，紧接着思考的就是吃面（牛肉面、三鲜面、炸酱面）、吃饭（蛋炒饭、盖浇饭、卤肉饭、龙虾饭）吃饼（煎饼、卷饼、肉夹馍）等等。

然后，根据这些思考的品类，再回忆哪家的面、饭、饼最地道、最好吃、最方便、性价比最高。

人类的大脑真是一部既聪明又懒惰的机器，所以你得了解他的运营机制。

什么是站在消费者角度思考？就是走进他的思考模式。

什么是替消费者着想？就是用我们自己的思考模式，然后强加给消费者。

只有站在消费者角度思考，才知道如何给品类命名，如何给品牌命名。才不会犯下品类名称与品牌名称混淆的结果，也不会轻易落入品牌延伸的陷阱。

6

中餐-超级品类

中餐的品类是留给所有有眼光的餐饮创业家的瑰宝，超级品类就是超级IP。

恐怕没有哪一个民族比我们更爱吃，更懂吃了。林语堂先生说，中国人之所以在动植物学上一无建树，就是我们看到任何一个新物种，就想到“能不能吃？怎么吃？好不好吃？”

这也许只是一个玩笑，但是中国餐饮品类之丰富，体系之庞杂，八大菜系（其实远远不止），地方小吃，远比欧美的汉堡、披萨、面包三明治要丰富太多。

知名的八大菜系里的知名菜品，或者代表作，例如双椒鱼头、臭鳜鱼、宫保鸡丁，随便摘一个出来都是一个超级品类。

记得我在从事广告行业时，每次去安徽卫视开会，广告部的同事就会请我们去一家安徽特色菜馆，并一定会点臭鳜鱼，而臭鳜鱼就被我认知为安徽名菜。那家餐厅的名字我早已忘记，但臭鳜鱼的特殊香气久久不忘。

直到2016年初我在北京第一次去到杨记兴臭鳜鱼，猛然发现这个杨老板不简单，抢占了安徽菜里最值钱、最有代表性的招牌。

一些街头巷尾的小吃、大菜系里的招牌菜，都是老祖宗留给中国餐饮创业者的瑰宝，这些品类无需创造，只需要用今天消费者的审美情趣、社交要求、食品安全和标准化来重新演绎，就有可能成就一个规模化的连锁品牌。

而那些掩藏在大菜系和民间小吃里的一些超级品类，就是一个个超级IP。忽略这些超级IP是餐饮创业者最大的损失。

只是，你要懂得有一个完整的品牌名、视觉锤、超级口号、产品结构、战略配称等等来抢占这个超级IP.这是我们未来食在品类战略研究的方向，也是价值所在。

7

竞争与成长

超级品类的成长是品类竞争的结果，不仅仅是创业者努力的结果。

根据《中国餐饮报告2017白皮书》统计，火锅、烧烤、小吃已经成为中餐最大的几个品类。事实上，我们也发现火锅作为第一大中餐品类，生命力、渗透力、扩张性最强。从海底捞、小肥羊、呷哺呷哺、巴奴毛肚火锅、轻易就过了10亿销售额。

从单个品牌来看，任何一个成功的品牌都是创始人和创始团队的成果。但是为什么是火锅这个品类最容易做大，却是品类自身生命力的结果。

有些品类天生有渗透性，有些品类有着致命的缺陷，有些品类很容易变成风尚化一阵风，有些品类今天看上去很小，但是却吻合未来的发展趋势，有朝一日能长成参天大树。

而创始人其实一开始就要想清楚品类的发展趋势和发展模式，用未来的眼光看现在。奕宏在跟投资人交流的过程中发现，凡是在品类选择和品类塑造上不懂得取舍的创始人，很少会受到投资人的青睐。虽然不是每一个餐饮创业者都需要拿投资，但是有经验的投资人往往更有宏观视野，也更熟悉品牌和品类的发展规律，给我们创业者一个指导方向。

结语

以上七条品类定律，是我们研究品类的底层操作系统，每一个品类有不同的操作手法，但在打造品类品牌，建立连锁品类品牌系统时，无一例外都会遵循这些定律，而那些破坏和违反品类定律的品牌，今天都已经不在了，未来也很难做起来。

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作者：余奕宏，本文由红餐网专栏作者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。

饮行业有很多俗语，比如：

选址定生死，运营定成败，选品如选将

门头亮，生意旺

环境留人、菜品留人、专业留心、服务留情

这些顺口溜，作为餐饮人千锤百炼总结出来的经营哲学，几乎是餐饮人对餐饮业底层经营理念的共同认知。

绝大部分的餐饮人士以为掌握了这些俗语，就掌握了经营的本质，事实上真是这样么？并不是。

1.

营业额是从哪里来的？

如果说门店经营只看一项指标，这个指标就是营业额。我们无比的重视选址、品类、环境、服务、结构、上新等等，这些所有动作目的，就是为了做营业额。

我们往往认为，做好了以上的动作，就能稳定和提升营业额。事实真的这样么？并不是！

因为选铺面、定品类、提环境、做服务是我们经营动作，并不是我们经营目的。甚至营业额，也不是我们动作的目的，营业额只是我们这些动作的结果，我们要看透这些动作背后，本质性的逻辑。

从现代管理学之父德鲁克的社会职能论出发，如果说门店经营只有一项目的，这个目的就是服务顾客。我们经营餐饮本质性的目的，是为顾客吃饱吃好服务的，服务顾客，给顾客提供超值的体验，才是我们根本性的目的。

所以做餐饮，必须具备顾客思维，从顾客角度出发，重新定义餐饮经营的本质性逻辑。在选址、品类、环境、服务之上，探寻本质，这个本质，就是营业额=流量×转化率×复购率×客单价。

2.

餐饮流量的密码

“选品如用兵”，这句话的关键逻辑，是选择品类，就是区分竞争环境，锚定关键顾客。“选址定生死”，这句话的关键逻辑，是选择铺面，就是匹配门店的目标顾客，方便获取足够的目标顾客。

选择品类和选择铺位，两项工作的内在逻辑，就是锚定、匹配和获取顾客。所以选择品类和选择铺位的关键词，就是流量。

我们来看在深圳有45家直营门店的老碗会菜单。老碗会门店全部位于深圳，门店面积大多约150平至200平，开店选址以办公聚集区为主、购物中心为辅，核心产品为陕西面食和小吃，门店单店营业额集中在约50~60万元。

我们看老碗会的菜单，已经很难将它定义为一家快餐门店，从菜单上看，事实上老碗会已经是一家跨界简餐的“大店”。

配图：老碗会开在购物中心的菜单B面，实际上已是一家正餐餐厅

老碗会大部分的门店都位于办公区，办公区的快简餐生意，有极其鲜明的特征。办公区的餐饮客群消费喜好，中午市几乎以吃饱为主，就餐预算低，但是对产品特色要求高，因为长期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的产品类型，缓解顾客复购率过高导致的吃腻、吃厌。

同时中午市的顾客需要快速就餐完毕，回办公室能够小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐厅出餐迅速、快吃快走，对环境的消费体验没有什么要求。

而到了晚市，办公人群结束了一天的工作，跨入夜生活时段，三五朋友同事小聚，成为主流。晚市的就餐需求，从吃饱转向社交。低碳水的烧烤、火锅、粥点走热。办公区的餐饮业态，会面临严峻的消费时段、消费场景不匹配的窘境，他们往往只能做一个中午市。

而老碗会的破局之道，则是通过产品结构设计，大范围扩充产品线，圈定更多的、不同消费喜好的顾客，满足中午市、下午茶、晚市的不同消费需求，打造全时段的消费场景，扩充流量池。

老碗会通过扩充小吃产品线，如水饺、烤面筋、烧鸡，主要是为了提高快餐产品的配菜类别，增加快餐消费类型的客单价。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段时间，老碗会还上线了烤鱼，则是为了在晚市中，老碗会的定位从快餐向特色简餐转型，满足工作人群晚市的聚会需求。

我们再来看一看，跟老碗会处于同一赛道的、遇见小面的菜单，两个细分品类的头部品牌殊途同归，都在不断的扩大产品线，门店类型从单一产品结构的快餐类，向简餐转型。

配图：遇见小面的菜单

3.

转化率和复购率的秘密

很多人会不屑的反驳，说快餐业的终极目标不是麦当劳肯德基么?不是连锁化、标准化么？老碗会、遇见小面这些品牌，不过是创始人没有战略定力，标准化不去打透，反而随意加产品迎合市场。

这种认知是浅白的，麦肯在国外是快餐，但是在国内，麦肯从来都不是传统意义上的快餐，而是特色简餐。麦肯本身具备了优质的全时段餐厅属性，这些年来，麦当劳和肯德基通过发展麦咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆盖早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外卖六个市的全时段、多场景的综合性餐厅。在中国餐饮市场，还没有那家中餐餐厅，具备这样的全时段经营特质。

这段时间吹的火热的，南城香和红荔村都不是。

配图：麦当劳新店形象，麦当劳进入中国，对自身的定位从来不是一家快餐餐厅，而是一家简餐类型的欢乐餐厅。

产品、场景、文化的限制，使得一小部分认知高维的快简餐连锁品牌重新思考品牌战略路径，不管是遇见小面也好，还是老碗会也好，甚至包括老乡鸡、外婆家、绿茶、北方家宴等等，他们探索出了另外一条路径，弱化流量思维，深化存量思维，从转化率和复购率上下功夫，通过持续的提升QSC，打造复合型产品结构，提升门店经营绩效。

配图：麦当劳创造出来的QSCV，是所有餐饮门店经营基石

在一个区域内，门店覆盖的人群基本上是恒定的。当一家门店覆盖5万人的人群。转化率每提升1个百分点，就能多带来500人的客人。假设门店的转化率为5%，月度复购率为3次每月，月进客数则为7500人次，复购率每提升1个百分点，进客数则多750人次！进客数直接提升10个百分点！

转化率和复购率每提升一个百分点，能带来十倍增量的营业额收益，转化率和复购率对门店带来营业额的增长，远远超过我们的想象。

而绝大部分餐饮人，往往没有认知到转化率和复购率的重要作用。

配图：转化率、复购率和客单价的关系。在门店流量一定、转化率一定的情况下，转化率提升1个百分点，客单价提升20个百分点，门店营业额可同比增长67%！

在外婆华南门店的产品结构里，我们很明显的能发现，外婆家的产品结构里，川菜占比超过20%，外婆家在杭帮菜系里加入川菜，是为了增加菜品口感的包容度，更大化的提升复购。广州有一个很知名的东北菜品牌，叫北方家宴，有十几家五六百平方以上的大型门店。北方菜在广州属于小宗菜系，为了提升转化率，北方家宴在产品结构里加入了湘菜。

配图：外婆家菜单，作为一家杭帮菜餐厅，外婆家在产品里加入了水煮牛肉、水煮虾等川菜。

另外一个为了提升转化率和复购率的极端例子，则是老乡鸡开在深圳卓悦的创新店。老乡鸡一家快餐品牌，深圳店面积（加上外摆）高达约四百平。门店除小碗菜外，还有粥点、鲜榨饮品、酒吧台预调鸡尾酒等等，远超传统快餐产品线的产品售卖。老乡鸡深圳店的客单价高达60多元，是老乡鸡标准店客单价的2.5倍。

老乡鸡深圳店达到正餐标准的门店面积，可以宽裕的利用空间，塑造不同于快餐拥挤、密集的，偏舒适型就餐环境，增加顾客体验，带来复购率的增加。饮品、小吃、粥点、酒水的加入，是为了试探性开发下午茶和宵夜市时段，俘获更多不同类型的顾客，增加转化率。

但是老乡鸡的这套全新模式其实并未成功，核心原因来自于快餐打时尚简餐，难如上青天。

配图：老乡鸡深圳店客单价已经高达60多元，从门店实际体验来看，环境增值、产品减值，综合来看，性价比偏低，符合下午茶、宵夜市消费的产品极其有限。

4.

流量定生死，客单决存亡

如果说流量、复购率、转化率决定一家门店的生死，客单价则决定门店的利润。

在营业额=流量×转化率×复购×客单价这条公式里，我们假设一家门店日均待客数为200人，客单价50元，毛利率60%，月固定运营成本为10万元。客单价从50元提升到55元，客单提升10%，日营业额从10000元提升到11000元，同步增长10%。

营业额与客单价增速正向关系不仅于此，营业额、客单和门店纯利润率的比值更为关键。当门店客单价位50元时，门店纯利润为8万元；当客单价增加10个百分点到55元，门店纯利润则为9.8万元，净利润增长了19.4%！

当客单价增加20个百分点为60元时，门店净利润增加31%，到11.6万；客单价增加30个百分点为65元时，门店净利润增加40%，到13.4万。

配图：利润倍增公式。

客单价的增幅，与门店利润的增幅不是同步增幅的关系，而是几何倍数增加。当然，我们不能一味的、不顾市场环境、不顾竞争态势增加客单价，正常来说，通过产品、环境、服务的基础打造，维持一个比市场基准客单价高10%左右的客单，是最优的客单定位。

餐饮行业诸多品类的发展，展现了这种通过综合手段为提升客单服务，从而升级品类，形成品牌战略优势，最为代表性的品类是湘菜。

湘菜在十多年前，普遍性的业态是大碗菜，例如广州佬麻雀的子品牌洞庭土菜馆，就是大碗菜发展而来。在十年前，湘菜从大碗菜升级成为了，以饭菜真湘、炊烟小炒黄牛肉、香阁里辣、费大厨为代表的快时尚餐厅。16年后，佬麻雀、农耕记、老湘村带起了湖南河鲜、土菜风潮。至此， 湘菜正餐大赛道，完成了三次大的品类升级。客单价从30至40元区间，提升到了80至90元区间。

配图：总部位于广州的老湘村，集团旗下还有另外一个湘菜快时尚品牌遇见湘，老湘村已完成了从遇见湘的快时尚餐厅往湖南土菜系的品牌迭代。同时他们已经在发展第三个湘菜升级品牌：湘辣辣。

品类升级的目的是消费升级，显性的、直观的衡量指标是客单价。提升客单价，不仅是品牌方在掌握品类主导权、随之就可以掌握定价权。比如海底捞、西贝这两大餐饮头部企业，逐年提升客单是他们的一贯动作，是自然而然的战略，是通过品牌、自身综合能力的提升，提升品类竞争的维度，高举高打。

当然，在当前瘟疫横行期间，经济萎靡，消费降级，现阶段提价是找死的策略；

提升客单，也是人力、租金、食材等各项运营成本不断升高，门店不得不为之。

5.

被麦当劳、肯德基带偏了的餐饮人

曾经有一段时期，中国餐饮业言必之麦当劳、肯德基，似乎中餐不能标准化，就不能规模化，就不能做强做大。然而事实是，中国的正餐行业走出了跟麦肯完全不一样的路径，甚至连快餐行业，老乡鸡、大米先生等头部快餐连锁品牌，现在的现炒快餐，门店重加工的经营模式，也跟麦肯有很大的不同。

配图：老乡鸡深圳店运营模式，重运营程度，已经远远超过传统意义上的快餐。

经营餐饮的本质逻辑，在于消费者需求。中国菜系众多，餐饮消费文化百里不同风、十里不同俗，丰富而多样。即便是占中国餐饮业业态20%以上的火锅品类，也有川式火锅、重庆老火锅、两湖腊味火锅、贵州酸汤锅、岭南清汤锅（猪肚鸡、椰子鸡、潮汕牛肉火锅等）、顺德粥底锅、香港打边炉数十个火锅细分品类，还有串串、冒菜、麻辣烫、关东煮等等等等。

所以妄图通过标准化、单品化形成竞争优势的餐饮创业者，结果只是自画牢笼，将自己圈死在标准化的牛角尖里，反而忽视了中国餐饮市场复杂而多样的业态、丰富而多变的消费习性。我们如果不认知到营业额与转化率、复购率、客单价三者之间的关系，我们就没有理解中国餐饮市场，没有理解中餐的消费者。

转化率、复购率、客单价是餐饮经营最底层的逻辑之一，是门店产品结构战略基石。这些年来，我看到太多的餐饮人、太多的餐饮品牌认知错误、陷入标准化、定位理论、单品化的陷阱；而破局者，往往是那些无界的顶级餐饮人，他们破除思维牢笼，通过开放性的、多维度的思维模型，不断推进品牌重生。

6.

顾客价值到底是什么？

服务行业有句俗语，叫做“顾客就是上帝”，这句话出自沃尔玛创始人山姆·沃尔顿。他认为只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。

我们仔细思考一下，“顾客就是上帝”这句话的逻辑，既然顾客就是上帝了，那顾客的所有要求就要满足么？顾客的所有指令都要服从么？

或者说，我们怎么定义顾客？

真正踏入经营一线，我们知道，我们不可能满足所有顾客的所有要求，我们只能满足有限顾客的特定要求。像海底捞一样，进行顾客服务的不断延伸，结果是不专业的人做不专业的事，违背了社会分工的根本规律。

配图：海底捞无所不包的服务模式，有天然的缺陷。

所以顾客就是上帝，这句话是错的。我们对顾客的定义，来自于我们创造的价值，跟顾客的需求的最佳匹配。

所以怎么定义顾客，就有了一条极其重要的顾客价值公式：顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）

这就是由天图资本合伙人冯卫东提炼的【顾客价值配方】

怎么理解这个顾客价值公式呢？从马斯洛需求层次理论我们知道，人的需求分为生理的和心理的两大需求，所以这个顾客价值公式，是从产品价值（实体），和品牌价值（虚拟）进行解构。

我们先来剖析顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值），这条公式的基本含义。

行业内通常拿来举例的是手表。几个世纪前，手表的作用是用来看时间，看时间就是手表的内在价值；后来人们发现，手表带手上还有装饰作用，所以款式越来越多，手表逐渐成为了服饰里的一个配饰，配饰就是手表的外在价值。

再后来生产手表的厂家多了，每个厂的质量有好有坏，一些厂家开始在手表上刻上工厂的名字进行区别，消费者也能根据手表上的厂家标识，找厂家去进行维修保养，这就是品牌价值的雏形，品牌的保障价值。

再后来，一些顶级的、精工细作的手表厂家生产的手表因为工时耗费巨大、产量稀少、售价高昂，购买者几乎都是达官显贵，特定厂家的手表逐渐成为身份和个人品味的象征，这就是品牌的彰显价值。

配图：劳力士手表系列，奢侈品到了一定维度，因为稀缺性和品牌的保障价值属性，就具备了类金融的属性，具备保值功能，最近通胀预期下，甚至有人开始炒起了劳力士水表。

可能大家有一个疑问，为什么要拿手表来进行这个公式的阐释，而不拿餐饮的业态来解释呢？因为餐饮业态的特殊性，很难阐释这条公式，核心原因在于阐释不了品牌价值。

7.

90%的餐饮，没有做品牌的价值

餐饮业的产品价值我们很好理解，餐饮的产品内在价值，就是满足顾客生理的需求，就是吃饱和饮食多样化的需求，也就是所谓的刚性需求。

顾客在吃饭时发现，吃饭时人的状态完全放松，很容易进行人与人之间的沟通，增加亲密感。所以顾客对餐饮的需求外延了，有了社交的需求，这就是餐饮的外在价值。

我们在一个餐厅吃到的东西觉得不错，好吃合胃口、店家不会宰客，下次来吃想获得一样的就餐体验，这时，餐厅的品牌保障价值出现了。我们选择一家陌生的餐厅吃饭，基本上都会看下店里客人多不多、大众点评评价好不好，这就是餐厅的品牌信任状。

顾客想要更好的餐品、更好的环境衬托自己身份、接待重要的客人，这就出现了餐饮的彰显价值。但是餐饮品牌的彰显价值几乎是一个伪概念，核心原因来自于餐饮不具备稀缺性、时间性、文化性三大特征。比如劳斯莱斯汽车、爱马仕的衣服，顾客可以长时使用，每一次使用都能获得心理满足，而餐饮是一次性消费、一次性体验。

配图：高端餐饮的代表，大董；这么多年来，不论大董怎么努力，几乎建立不了品牌的彰显价值。

同时餐饮产品制作门槛太低，没有稀缺属性，即便是作为最顶级原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能轻易买到，而且多多少少能制作。另外餐饮的文化内核打造也是一大难点，需要时间的沉淀和机缘。

综合来讲，餐饮是一个产品价值，远远超过品牌价值的特殊行业。类似于耐克、五粮液、可口可乐、爱马仕这类产品成本只有售价几分之一、甚至几十分之一的品牌，在大众餐饮业不存在。

餐饮业几乎没有一个品牌做到了类似于耐克、可口可乐这种，品牌价值极大、而产品价值极低的超级品牌。

所以我说，90%的餐饮，没有做品牌的价值。

8.

餐饮，到底是一门什么样的生意？

到现在，我们全文已经看了五千多字了，涉及到流量、转化率、复购率、顾客价值、产品价值、品牌价值等等诸多让人发懵的词汇，是不是特别复杂？

确实，餐饮是一门极其复杂的生意，复杂层度甚至可以说是第三产业之首。

笔者这么多年统计下来，在餐饮连锁体系经营中，共需涉及到275个工作职能类别，二万多个指标数据。单单一家正餐门店的物料SKU数，都有一千多个。

内部已经这么庞大而复杂了，再看外部呢？中国餐饮业的外部竞争市场更是庞杂无比，单单菜系品类，在八大菜系之外，还有豫菜、陕菜、荆沙菜、贵州菜等几十个小众菜系；一些大的菜系，还存在数十个细分单品品类，比如川菜的酸菜鱼、粤菜（广府菜）的烧腊。

配图：（来自我们加餐，侵权请联系删除）长沙的代表性餐饮品牌一览，品类繁多

笔者初步整理了一下，中国已存在连锁的菜系品类，已有八百多个之多。

菜系已经这么复杂了，如果加上渠道和价格，复杂层度又是成倍数上升。比如陈香贵、马记永的兰州牛肉面品类，兰州牛肉拉面进购物中心就是一个全新的、不同于街边牛肉拉面店的模式。

如果我们用关键词进行归纳，构建餐饮底层逻辑的话，需要一个什么样的公式呢？

这个公式，就是：餐饮=产品力×组织力×品牌力

这三力，囊括了餐饮的所有底层逻辑。需要注意的是，这三力，并不是单独存在的，而是需要齐头并进，没有短板，才能构成一个完成的餐饮经营模型。少任何一门，餐饮经营不能长久、不可持续。

9.

餐饮的本质是平衡，是无短板

先说产品力，我们知道餐饮业有一个热词，叫“产品主义”，巴奴火锅的杜中兵还专门出了一本《产品主义》的书。

杜中兵在这本书中提到的几个概念，触及到了产品力的本质，包括：

1、产品力不仅仅指菜品，顾客体验皆产品，包括服务、卫生、环境等；

2、打造一款极致化的产品，要么做到产品最优、要么做到价格最惠（后面一句笔者添的）

3、产品是品牌的一部分，产品应寻求差异化战略。

配图：巴奴毛肚，是极致产品的代表

除此之外，产品力还包括两大关键性因素，第一个是稳定性，第二个时间性。

稳定性是产品力的第一定律。

中餐难以规模化的核心痛点，是我们极其难对产品和服务进行标准化；即便如西贝、绿茶、海底捞这类大型正餐连锁完成了大规模开店，但是连锁规模越大，管理成本越高。即便如海底捞，门店数到1000家已是中餐直营连锁的极限值（老乡鸡、大米先生这类快餐门店门店数到达一千家以后，也难以为继）。

实际上以当前中餐业的管理水平和人才层次，中式正餐门店数到300家已经顶峰，再往上管理的边际效用滑落为负值。

管理能力的下降，就是组织力的下降，必然带来产品力的降低（餐品、服务、环境，也就是SQC下滑），产品力的降低，带来品牌力的降低，这三力，是相辅相成的关系。

产品力的另一个关键词，是时间性。好的产品力，不仅仅指的是顾客体验，还必须具备抵御历史长周期的能力。比如麻辣烫、馄饨、兰州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵御品类的兴衰。

配图：那些具备数万家夫妻店的品类，就是能够抵御时间周期的代表品类，比如兰州牛肉拉面品类

说起品牌力，品牌两个字，可以说是餐饮业误解最深的一个词。常规的理解里，所谓的品牌，就是一套VI，或者打广告，或者超级符号。实际上这些都不是品牌的准确定义，品牌的准确定义来自于诺伊迈尔的定义：品牌是消费者对企业的产品或服务的印象。

实际上餐饮企业有两大品牌力的鸿沟需要跨越，第一大鸿沟是体验的不一致性性。餐饮是体验消费，在消费过程中有诸多触点，决定性的有餐品、卫生、环境、服务，重要影响的有等位时长、上餐时长、便利性、价格。如此多重因素影响下，即便是极致标准化连锁的，比如海底捞或者麦当劳，顾客在不同的店，体验也不一样。

这就导致了顾客对餐饮连锁品牌印象不一致，降低品牌力，所以餐饮连锁旗下的所有门店，是一损俱损的关系。

餐饮品牌力的第二大鸿沟，渠道覆盖的有限性。中国的餐饮门店连锁，即便做到了万店规模，放在14亿人口的基数下，一家门店平均要覆盖十几万人口。比如拥有一万五千家店的蜜雪冰城，在广东仅仅只有八百多家店，这点门店数，只能覆盖广东常住二亿人口的4%。

中国如此巨大的人口规模，貌似有一个探不到底的海量市场，所以甚至有人喊出了十万家店的目标。

配图：15900家的蜜雪冰城全国门店分布

所以餐饮品牌连锁即便在全国名气再响，但受限于门店数（渠道数），能够触达的顾客也极其有限，顾客不能触达，品牌力等于零。所以餐饮业通行的做法，是“根据地”策略，先在一地密集开店，在一个区域内形成强大的门店规模（渠道），先在区域内把品牌力建起来。

比如上市的紫燕百味鸡只在华东开店，老乡鸡的门店70%位于安徽。

组织力不是笔者所擅长领域，在此不予阐述。

我们整理就会发现，餐饮的三大定律：

餐饮=产品力×组织力×品牌力

顾客价值=产品价值（内在价值+外在价值）+品牌价值（保障价值+彰显价值）

营业额=流量×转化率×复购×客单价

读懂这三条定律，就读懂了中国餐饮。

作者：虎拾文化孙平

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饮的二八定律遵循贵宾法则

给一个餐饮门店带来80%利润的是20%的客户。按照这个原则，如果能把这20%的客户找出来，提供更好的服务，对于门店的营收增长无疑是最大的帮助。

餐饮如何去寻找自己的20%的核心用户KOR（KOR=KeyOpinionRegularCustomer关键意见老客户），是餐饮服务的中至关重要的一点。

门店是所有私域运营中触达用户最快捷的，从公域流量中商域流量中，餐饮更容易获客，但是同样门店想自由触达用户，或者客户用画像时，并非一件容易的事情。对于大的连锁品牌来说，客户沉淀在自有app、公众号、个人微信、微信群等相对私密渠道中，企业可以自由利用，无须付费，又能随时触达。

餐饮门店如何可以在收银前台放置社群二维码等私域入口，配合员工话术引导客户进入私域中，有时也可以通过一些小额优惠券的形式来获客也是常见的私域引流的常见方式。当下来看，企业微信可以直接触达微信，社群的特性是做私域的绝佳工具，餐饮门店不妨去员工去吸粉的动作。

客户进入私域流量池后，就是考验餐饮运营能力的时候，这一部分的运营难度不亚于去运营一个APP，或者一个兴趣社群。餐饮商家可以通过问券调查的形式，快速筛选出KOC。门店就获取了自己20%的核心用户，这时创建社群，社群活跃度。

KOR首先一定是企业产品的重度用户，对产品的需求频率很高；其次，他们在未来一段时间内，有明确意愿持续消费企业的产品和服务，目前主要体现在愿意花钱成为企业的付费会员上。

在这个定义中有两个关键点，一是重度用户；二是有明确的持续消费意愿。

注意这里KOR或者超级用户，并非愿意储值的用户就是超级用户。餐饮品牌都会有产品上新的阶段，愿意共创的用户可能更称之为超级用户。