1991年，丰茂烤串成立于吉林延边朝鲜族自治州，坚持专注烤串29年，羊肉现穿才好吃。 丰茂烤串属于小吃行业，产品风格时尚、大气，主要目标消费群定位于有追求、有修养、有讲究的都市人群。丰茂烤串作为小吃行业知名品牌，它的成功并非偶然，而是来自于准确的市场定位和优质的产品与服务，这让它一经推出便在众多的小吃品牌中脱颖而出。
丰茂烤串logo
色泽金黄、外酥里嫩的视觉体验，给你好的味觉享受。丰茂烤串主打的特色炭火烤串，选用营养价值高的“清江鱼”，做出的鱼营养丰富口感独特，深得消费者欢迎。鲜、香、辣、嫩，四个概念丰茂烤串都诠释得淋漓尽致，足够好吃，足够过瘾，还不上火!
在制作方式上，丰茂烤串拥有地道配方，对原料进行特殊腌制，从原料上就开始进行腌制，经营品种多，品种多，能够满足所有人的胃口。
另外，丰茂烤串有其巧妙设计，丰茂烤串过程中身上的油和水不会滴到炭火上产生油烟，而是将燃烧产生的烟尘聚集在炉腔内，再经烤炉顶部的排烟管排出室外。使用丰茂烤串，仅需八分钟即可快速烤出十几条色泽金黄、外酥里嫩、口味鲜美的烤串。没有油烟产生的污染，既保证鱼的鲜嫩，又营养健康。如此的美味你只有亲自体验到，才能知道。
茂烤串员工在社区推广储值送无烟电烤炉活动。
文|褚宏辚
图|张洋
作为丰茂烤串（以下简称“丰茂”）北京区域人力资源总监兼北京区营销项目组组长，高敏在新冠肺炎疫情期间被推到销售一线，成为电烤炉项目负责人。今年春节后，原本只是做公司内部管理工作、拿固定工资的她，在做好本职工作基础上，大量时间用来接触外部资源，销售储值卡，负责无烟电烤炉项目，促成跨界合作。
在疫情期间，丰茂所有员工都成为销售员，参与储值卡充值送无烟电烤炉的项目中。这个全员营销项目在吉林省延吉市总部试行成功后，推及全国门店，截至5月下旬，为丰茂带来2000多万元的现金流，实现逆势增长。在此前举办的公司表彰会上，高敏所在的人力资源部门因疫情期间贡献突出，获15万元奖励。比她们表现更突出的财务部、外卖研发部门、优秀的运营团队等则获得了更高的奖励。
全体员工都应成为销售员
“全员营销”并不是新鲜事。日本著名企业家稻盛和夫曾提出：“萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。”他将全员营销作为企业在萧条中取胜的五大策略之一。
2019年2月，格力电器就曾启动全员营销，为每位员工都开通了微店，消费者可通过微店直接购买格力的相关商品。在格力电器董事长董明珠看来，员工只有充分接触消费者，才能真正知道消费者的需求。
从概念上说，全员营销即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销（4P）和需求、成本、便利、服务（4C）等可控因素进行有机组合，以满足顾客的各项需求（即指营销手段的整合性）；同时，全体员工应以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向，进行营销管理（营销主体的整合性）。所有员工关注或参加企业的整个营销活动的分析、规划和控制，尽量为顾客创造最大的让渡价值，使顾客满意度最大化，公司也从中获得市场竞争力，进而获得长期利润及长远发展。
丰茂烤串董事长尹龙哲介绍全员营销。
在某种意义上说，萧条是成长的机会。丰茂董事长尹龙哲开展全员营销，推出烤串外卖模式，让顾客在家也能吃烤串，选择自主运行的模式，同时也为企业内部员工打造了一个疫情期间增加收入的新平台。
精准定位产品，全员出击
新冠肺炎疫情爆发初始，丰茂与很多餐饮企业一样，关停全国所有门店，遭受重创，等待观望。“全国门店月租金450万元，员工工资每月800多万元，春节备货待付货款3000多万元。”尹龙哲给《中国烹饪》记者算了一笔账，他说等了20多天，疫情仍未见缓解，反而更严重，“这么下去企业承受不了”。
2月9日，尹龙哲召集所有管理层进行线上会议，每个部门提出应对方案。“在近几十年的发展中，日本经历过自然灾害和经济萧条，他们是怎么应对的？主要是三条：全员营销、全员研发、全员降成本。”各种资料中，稻盛和夫一些关于如何在危机中渡过难关的话给尹龙哲带来启发，经过仔细研读、思考，再结合丰茂自身情况，他有了一些想法。
首先要研发适合疫情期的产品载体。这期间，顾客无法到店消费，原本的场景连接点失效，新的消费场景就是顾客自己家，那么就要推出外卖。但他们两年前曾投入100万元做烤串外卖，结果失败了，生串外卖到家的体验感和消费习惯没有被广泛接受。于是，他们想做适合家用的电烤炉。
第三代丰茂无烟电烤炉
丰茂烤串主打炉边烤，无烟电烤炉技术成熟，但当时生产电烤炉的工厂还未开工，起初只有丰茂外卖部总监周兆海和工厂厂长两个人在延吉琢磨。花了两天时间，第一个家用电烤炉成型，他们和尹龙哲一起在办公室试用试吃。有一段时间没吃烤串了，三人感觉很过瘾，“只是吃完后身上烟味比较大”。接下来几天，他们做了多次调整试吃，基本上可以达到无烟电烤炉的标准。
产品有了，接下来就是全员营销了。先是所有管理层转做销售员，参加线上培训课；之后，开展“储值卡充值送无烟电烤炉”活动，动员延吉总部的所有员工都参与销售，可以拿销售提成。尹龙哲说：“我的司机60多岁，原本月薪是4000多元，做起销售后，一个月能拿一万多块钱，他特别高兴。”
活动最初是充值1200元送价值380元的无烟电烤炉1台和价值168元的烤串礼包1份，后来为了满足疫情期间顾客的刚需，还送洗衣粉、酱油等家用品。因为工厂未正常开工，电烤炉的日生产量满足不了储值卡的销售速度，于是改为充值1500元送1台电烤炉。三八妇女节当天，丰茂推出充2000元储值卡加送一枝玫瑰和一盒面膜的活动，引得顾客争相抢购，这在此前连500元储值卡都需努力推销的延吉不可想象。
餐厅现场展示储值送电烤炉礼。
储值送无烟电烤炉的活动推出一段时间后，销售量出现回落。尹龙哲想到全员营销要即时表扬、即时奖励，于是提出每10天开一次表彰大会，对业绩表现突出的员工当场发现金，“有的员工10天就拿到一万元奖金，最高有拿到1.5万元的，很多人的收入比原来工资还翻了两三倍”。这极大地激发了员工的销售积极性，甚至动员家人一起做销售，在朋友圈、微信群推广销售。
得益于“没有什么是一顿烤串解决不了的”情结，更得益于新的连接点和需求痛点的精准设定，丰茂的此次活动不仅满足了顾客的生活需求，为企业带来现金流，还激发了全体员工的斗志，增强部门与部门之间的凝聚力。
跨界合作，解决对方的痛点需求
全员营销不仅仅局限于企业内部，依靠良好的管理平台、技术手段以及专业的运营策略，其他公司也有可能成为企业的销售窗口。
为了扩大传播，丰茂找来一些延吉本地的广告公司制作广告，但费用以储值卡配无烟电烤炉的形式置换。当时这些公司几乎没有什么业务，他们的员工就变相成了丰茂的销售员。因为储值卡送无烟电烤炉的活动很受欢迎，引得其他广告公司纷纷找上门合作，丰茂几乎把延吉大大小小各种形式广告都做了。
腌制好的烤串
解决对方的痛点需求是丰茂跨界合作共赢的突破口，他们甚至还把某品牌手机的两款滞销型号卖断货。该品牌在今年年初推出两款售价分别为6000元、4000元的手机，但疫情让大家钱包缩水，过于高端的手机几乎无人问津。丰茂以储值卡、电烤炉置换同等价位的手机，作为送给一次性储值1.5万元、1.2万元顾客的礼品。但一次性储值万元以上的顾客还是少数，于是丰茂的员工有了一个想法：
员工一次性提出3张面值5000元的储值卡，同时领到一部6000元的手机；之后，他把储值卡分别卖给3位顾客，并以个人名义返还给顾客500元，相当于他将该卡以九折售卖；而每卖出1.5万元储值卡，公司还额外奖励员工500元，相当于这名员工花1000元就得到一部6000元的手机，员工既是销售者，也是消费者。这个想法经试行之后发现的确可行。
每次在丰茂请客，尹龙哲都是自己买单，为此每年要花几万元。前段时间正逢儿子过生日，他买了一张1.2万元的储值卡，而赠送的那部4000元的手机就成为送给儿子的礼物。尹龙哲感慨群众的智慧是无穷的，“作为老板我都觉得体验感特别好”。
依此模式，丰茂还与超市、啤酒商、中石油、4S店、银行实现了跨界合作，拓展了传播渠道和销售渠道，实现多方共赢的同时，也赢得了顾客和员工的心。
★ 以上内容节选自《中国烹饪》2020年6月刊，欢迎转发到你的朋友圈。本微信号所有内容未经授权，谢绝转载，侵权必究。如需转载，请联系后台，获得授权后方可转载。转载时请在显著位置注明来源及作者署名。
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中国极具影响力的餐饮杂志
创刊于1980年
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茂烤串从2016年导入定位系统，6年时间实现了从9000万到7亿的跨越。
丰茂烤串意识到了品类升级的机会，推动烤串从边缘品类成为正餐，这是它成功的最重要原因。同时也能根据竞争环境的变化，及时修改品牌名和品类名，并根据品牌定位重塑内部运营，把明档现穿的配称执行到最大化，真正占据 “现穿羊肉” 的位置。
但是丰茂在获得初步成功之后，失去了草根创业者对顾客的敏感。新升级的标志（在“串”字上加了6个眼珠子）过于惊悚，对品牌形象是极大的减分。
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换维定位：野餐正餐化
换维定位是重新定位的一种，是指对品牌自己的重新定位（另一种是对竞争对手的重新定位），维度有价格、性别、区域、人群、场景等等。
丰茂烤串的成功，最重要的一点是在价格、人群和场景上的换维定位。我们称之为：野餐正餐化。
烤串一开始只是在路边小店里的非正式餐饮，价格低、品质差、环境脏。以丰茂烤串为代表的一批正餐烤串品牌——如冰城串吧、木屋烧烤、聚点烧烤等——意识到了野餐正餐化的趋势，把原本在路边摊上的烤串升级到正餐场景。
以前是路边或昏暗的室内，现在是干净明亮的商场。以前是狐朋狗友扯淡，现在是三五好友聚会。以前是人均20块吃饱，现在是80到100吃好。以前对烤串品质心照不宣，现在是品质可靠安心落意。
“做干净的烤串” ，也是丰茂烤串创业之初的有效战术。
“那会儿的烧烤都是路边摊，脏、埋汰。我们刚开始的时候也是支上炉子烤，烤的时候冒烟特别大，一到冬天根本没法吃饭，而朝鲜族特别爱干净。
于是我们就想办法改善排放，烟往下走，屋里面没有烟，就暖和。我们是中国第一个下排风的烤串店，一般烤串都是屋里冒烟特别脏。下排风弄好后，因为我们家干净，顾客来得特别多。”
我们一直认为确立定位要符合企业能力，要发挥企业优势。找到企业家有感觉的领域，再把这个领域放大。从最初的 “做干净的烤串” 到 “野餐正餐化”，再到 “引领烤串正餐时代”，其内在逻辑是一致的，它是丰茂企业文化的一脉相承。
丰茂的 “野餐正餐化”，其实换了一个维度思考问题。
例如雅迪电动车的 “更高端的电动车” 的定位，就是从 “怎样打赢价格战” 的战术维度中跳出来，从更高的维度思考问题：顾客能花三千多块买手机，为什么不能花三千多买电动车？
顾客能在商场里消费人均150的火锅，为什么不能消费人均150的烤串？
< class="pgc-img">丰茂烤串在 “串” 里加了六个眼珠子之后，提出了领跑烤串正餐时代的口号，可谓是对这个换维定位策略的持续执行。
丰茂接下来的任务还有很多，比如引导顾客在中午吃烤串，不局限于晚上。比如引导顾客在丰茂谈正事儿，不限于简单的好友聚会。
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品牌改名：从 “丰茂盛” 到 “丰茂”
丰茂烤串之前的名字叫丰茂盛朝鲜族烤串。
在引入定位系统之后，首先做的是把 “丰茂盛” 改为 “丰茂”。
一字之差，有必要改吗？丰茂的合伙人李广宇认为很有必要，“丰茂” 是一个词，“茂盛” 也是一个词，“丰茂盛” 虽然没有生僻字，但并不是一个完整的、有位置的词。
所谓 “有位置”，是指在顾客头脑中存在已有认知。比如 “老乡鸡”、“周师兄”、“大娘水饺” 等名字都是顾客本来就熟悉的概念。
你跟顾客说 “丰茂” 或 “茂盛”，顾客都能知道是哪个词，但是你说 “丰茂盛”，顾客就不知道。没有位置的词，很难被记住，很难记住的品牌名，就不是好的品牌名。
李广宇认为竞争对手的名字都比较好，像木屋、冰城、聚点等都是很容易记忆的名字。如果丰茂在名字上不及格，就很难占据先机。“你要先上高速公路，才有可能超车”。
比如 “西贝莜面村” 这个品牌名，中间就有一个生僻字，很多人就不认识。事实上，大多数顾客对这个品牌的称呼是 “西贝”，即使西贝很努力地想要教育顾客那个字怎么念。
名字是最短的战略，战略是最大的名字。
并不是名字就能决定一个品牌的生死，而是名字体现了一个品牌的战略方向，更体现了它对顾客认知的敬畏。认为凭自己能力就可以改变顾客认知的创业者，要么是无知者无畏，要么就是陷入内部思维而不自知。
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品类改名：从“朝鲜族烤串” 到 “烤串”
品牌改名之后，就是品类改名。丰茂之前的品类名是朝鲜族烤串。
在品牌初期的发展中，朝鲜族烤串给人以干净卫生的感觉（朝鲜族的特点之一是爱干净）。当竞争对手是路边野摊的时候，这个品牌标签是有效的。当竞争对手是木屋、冰城、聚点等专业选手的时候，就不再有效了。因为大家都很干净。
如果干净的优势不在，朝鲜族烤串在大众顾客中就缺少认知势能。顾客不会认为朝鲜族的烤串有什么独特之处。
例如绍兴黄酒、景德镇瓷器、阳澄湖大闸蟹、五常大米、宁夏枸杞，这些地域都是有认知势能的。
我们说品牌的本质是一个认知中的概念，只有认知中的品牌定位，没有区域中的品牌定位。绍兴黄酒等品牌中的地域概念，是因为他们有品类正宗的认知势能。
有人会说肯德基、麦当劳也没体现品类名，不也做得很好么？其实在最早期的门店和广告里，肯德基明确告诉顾客自己是来自美国肯塔基的快餐品牌。
在导入定位系统的时候，可能改名字是最难的。
不管是品牌名还是品类名，都寄托了创始人的情感，改名字基本就等于否定了他的半个人生。例如 “小罐茶”、“比亚迪”、“西贝莜面村” 等品牌，明明知道名字不够好，但是也做不到否定自己。
丰茂烤串能同时接受改动品牌名和品类名，说明创始人的外部思维足够强，也说明改名要趁早。改得越晚，代价越大，难度越大。
另外，任何改动都要看情况，要根据竞争环境的变化不断重新定位。例如朝鲜族烤串的品类名在初期有效，在竞争环境变化之后就无效了。
大窑汽水的定位是 “不含酒精的汽水”。大窑认为自己用啤酒瓶子做汽水，很多顾客会误认为是含有酒精，所以要特别提示一下。
应该说，这个动作在品牌初期是有效的，但是在竞争环境变化之后就没有意义了。在大众顾客的认知中，汽水本来就是不含酒精的。
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明确定位：羊肉现穿才好吃
丰茂的定位可能是：现穿羊肉领导品牌。“羊肉现穿才好吃” 是它的广告语。
明确定位之后，同样重要的就是根据定位重塑企业的运营活动，最终目的是占据这个定位。
我们称之为“词语三角”：发现一个词、占据一个词、做大一个词。丰茂首先发现了“现穿羊肉” 这个词，第二步要做的是占据这个词。
怎么才能占据这个词？只要回答两个问题：为什么选择丰茂的羊肉而不是其他品牌的羊肉？现穿的串有很多，为什么要选丰茂？
也就是说，丰茂要在 “羊肉” 和 “现穿” 这两个要素上做到极致，才能给顾客一个选择丰茂不选其他品牌的理由。这也是杰克特劳特对 “定位” 的定义：让你的产品和服务在潜在顾客的心智中与众不同。
先看羊肉：
有史为证，从元、明、清以来，苏尼特羊便一直供皇家食用。他们年产量只有60万只左右，生活在地面有100多种中药的苏尼特左旗，吃沙葱、饮清泉，要经过足足180天的放养。
尹龙哲认定了，苏尼特羊就是他要找的，公认的从出品质量到口感都属于顶级范畴的产品。
于是，从2015年起，丰茂烤串开始直接选用6-8个月的苏尼特羊羔，在当地屠宰并冷链运送到全国各地的丰茂烤串分店，最南端送到常州、上海、无锡。尽管这样成本会增加15%以上，但可以确保全国每一个丰茂烤串店的羊肉都是最顶尖的羊肉食材。
————《2000多亿的烧烤赛道，将诞生下一个“海底捞”？》
再看现穿：
丰茂创始人说，“现在，我们是早上开始穿，上午穿中午的。所有的肉在穿好后必须在6个小时内卖掉，卖不掉就扔弃。”
但是这些都还不够。
丰茂用苏尼特羊肉，别的品牌也可以。丰茂要求6小时内卖掉，别的品牌也可以。这些都是现穿羊肉的基本要求，做到基本要求并不能真正占据一个词。
真正占据一个词，需要 “超级配称”。
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超级配称：明档现穿
“超级配称” 是我们提出的新概念。
它的意思是指把配称执行到竞争对手难以追赶。例如飞鹤奶粉每年70万场的地推活动，就是竞争对手难以追赶的超级配称。
通常意义上的配称概念，是指根据战略定位重塑企业内部运营活动。它指向的是组织内部，要求运营活动根据一个外部定位而改变。
超级配称的概念，是指向竞争对手。要达到 “不战而屈人之兵” 的效果，配称的执行要让对手感到绝望而放弃追赶。
明档现穿就是丰茂的超级配称。
2011年，尹龙哲投入数千万元在延吉打造了一个1800平方米的中央厨房，其中包含20余个加工间，集采购、生产、配送于一体，顾客在丰茂延吉各家分店所品尝到的所有食物都是从中央厨房统一配送的。
很快，问题来了，老主顾并不买账，他们觉得羊肉口味跟原来不一样了，期间整体营业额也下滑得非常厉害。
虽然只是口感上的细微差别，但尹龙哲很快洞察到了中间的要义——虽然中央厨房有利于大范围实现标准化，进而降低经营成本，但如果这是建立在牺牲产品核心竞争力的基础上达成，那这样的效率提升宁可不要。
这就是为什么尹龙哲和团队后期大力推行“羊肉现穿”和明档厨房，哪怕因此产生更高的人力和运输成本，但丰茂的口碑保住了，这是最关键的。
————《从一间30平米门面到50多家门店，这家串店要做烧烤届的海底捞》
丰茂的门店全部是明档设计，600多平米的店，明档现穿的厨房就占了130多平。如果木屋烧烤、冰城串吧也跟进明档装修，那就等于在告诉顾客明档现穿的串才是更好的选择，而顾客则会首选 “现穿羊肉代表品牌” 丰茂。
就像现在很多国产奶粉品牌也在纷纷跟进 “更适合中国宝宝” 的概念，但是真正处于这个品类头部的是飞鹤奶粉。飞鹤能占据这个位置，一方面是其每年70万场地推的超级配称，一方面是它基于正确定位的营销推广动作。
这两个动作的重要性是一样的，后一个动作可能是丰茂的短板。丰茂虽然也推出了 “818老友节” 的活动，但是这种活动别人也可以做。有 “老友节” 活动当然比没有要好，但是它并没有加固丰茂 “现穿羊肉代表品牌” 的位置。
总之：
丰茂烤串意识到了品类升级的机会，推动烤串从边缘品类成为正餐，这是它成功的最重要原因。同时也能根据竞争环境的变化，及时修改品牌名和品类名，并根据品牌定位重塑内部运营，把明档现穿的配称执行到最大化，真正占据 “现穿羊肉” 的位置。
但是丰茂在获得初步成功之后，失去了草根创业者对顾客的敏感。新升级的标志（在“串”字上加了6个眼珠子）过于惊悚，对品牌形象是极大的减分。
这也说明单纯依靠逻辑的理性思维是有限的：“串” 是顾客认知的，眼珠子也是顾客熟悉的，所以把眼珠子放进 “串” 字里最能吸引顾客关注。
按照这个逻辑：黑底黄字的门头是寿衣店常用的设计，也是顾客熟悉的设计，那么把餐饮店设计成黑底黄字，也最能吸引顾客关注。事实上，某设计公司就要这样服务它的客户的（老娘舅、三品王）。
依靠纯粹理性的逻辑推理，是非常危险的。丰茂的新标志非常合理，但是非常不合情。这可能预示着创业者正在失去对顾客感受的敏锐度。
