果细数这一年多来餐饮行业的资本流向，我们会发现风口已经悄然转向了餐饮供应链。
根据亿欧智库整理，2018年至2019年上半年，中国大陆地区公开披露的餐饮业投融资事件有超过200起，投融资金额共计超过65亿美金，其中餐饮供应链及服务商的融资金额为57亿美金，投融资金额占比超过87%。
因此亿欧餐饮频道特别推出餐饮供应链专题，希望通过采访、梳理这个行业头部玩家的方式，加深大家对这个行业的认知与理解。
中国物流与采购协会发布的数据显示，93.33%的餐饮企业将其物流配送业务外包给第三方物流公司，餐饮企业则专注于自身的核心业务。然而餐饮物流行业却还是处于较为原始的阶段，面临着运力碎片化、服务非标化等问题，第三方物流公司往往很难满足餐饮企业的需求。
正基于此，餐北斗通过为餐饮行业头部客户提供物流总包服务的方式切入餐饮供应链市场。作为餐饮企业和物流企业中间服务商，餐北斗成立两年以来迅猛发展，营业收入保持着环比20%以上的增速，业务范围也覆盖了全国16个城市，服务着超过1万家餐厅。
近日，亿欧餐饮采访了餐北斗创始人黄晓波，听听他对餐饮供应链市场的观察与感悟。黄晓波曾先后担任中远集团产品物流事业部总经理、国美集团副总裁，对于供应链物流有深刻的理解。
传统餐饮物流难以满足现代餐饮需求
随着经济的发展，餐饮行业正从传统经营向现代化经营转型，其代表特征则是由手工作坊式生产转向工业化生产。
如果反映到餐饮企业的运行方式中，在前台的改变是越来越多的餐厅围绕核心单品打造爆款，然后伴随着品牌的快速连锁化扩张，并向线下快速连锁+线上外卖+电商的综合运营模式发展。
在后台的改变则是餐饮企业中央厨房的开放化和工业化，央厨的类型也是多种多样：有餐企自建央厨与第三方央厨之分、有自创品牌研发生产型与OEM代工型之分、有中央型食品工厂与前置型团餐热链型之分、有成品销售与半成品加工之分等等，央厨工业化驱动连锁扩张的趋势愈发明显。“现在已经可以在超市里面买到眉州东坡的香肠，海底捞的锅底料等，这背后体现的就是后台的中央厨房已经工业化”。
前台连锁门店范围扩张、后台供应链类型多样化，使得餐饮行业对高效专业物流体系的需求越来越大，然而餐饮物流行业也有其典型的特征。一方面，餐饮产品种类繁多，包括正餐、快餐、早茶、夜宵等，各类产品的差异性较大，这些产品的物流配送方式均有不同；另一方面，餐饮物流完成的过程非常庞杂，从食材采购、仓储保管、切配、门店收货时间窗口、不同品类温度要求、食品安全可追溯性等等，各个环节，物流都在其中扮演了重要的角色，因此对物流管理的要求极高。
然而当下餐饮物流行业却呈现出高度碎片化的局面，第三方物流公司整体的服务水平跟不上中小餐企快速连锁的规模化发展步伐，因此餐饮企业在物流层面产生了信息化、集约化和规模化的强烈需求。
打造共仓共配体系，共享物流收益
基于以上判断，餐北斗采用“头部客户物流总包+SaaS”的方式切入这个行业，业务逻辑则是随着中小B客户的不断聚集，建立共仓共配体系，服务于众多餐饮企业。
黄晓波认为SaaS系统的核心意义在于连接，“从客户端看，SaaS系统连接了餐饮及其上下游客户并形成网络状。从物流端看，SaaS系统连接了人、货、仓、车。”
因此，餐北斗通过为餐饮企业及其上下游企业植入信息化系统和专业服务团队，将原本分散并结构性过剩的餐饮物流体系优化，整合为专业化、信息化、规模化和标准化的垂直一体化网络体系，进而形成仓配一体、共仓共配、订单执行、融资监管等一系列的产品和服务体系，最终打造“餐饮物流数据+落地交付”为核心的物流价值体系。
不同体量的餐饮企业对于物流环节也有着各自的需求，大型餐饮企业对于物流企业的服务品质的要求更高，而小型餐饮企业对于成本的控制则更为严格。
所以，餐北斗对不同的客户制定了差异化的解决方案，对于大型餐饮企业，餐北斗为其植入自主研发的物流系统，将该系统和门店的订单系统、门店系统、采购系统、财务系统、ERP系统等打通，实现实时的数据连接，赋能餐饮企业，帮助其提高门店的运营效率。 对于小型餐饮企业，餐北斗则是自主构建了标准化的同城和区域范围内的仓配体系，提供以仓配为主的物流网络和标准化的服务产品。
在仓储方面，餐北斗为客户提供灵活的存储方式，以每日存储的货位数量动态计价，减少了客户固定成本的支出。在配送方面，将传统串点配送方式改为点对点班车方式，面对城市内餐饮集中的Shopping Mall或商圈，定时间、定线路、定班次发车，以此提高物流效率。
餐北斗提供的数据显示，采用餐北斗提供的解决方案可以帮助客户坪效提升30%、人效提升40%、车效提升30%。
2017年创立至今，餐北斗已经完成了北京、上海、重庆、深圳、合肥等16个城市的业务布局，也形成了全国仓储网络和密集的餐饮冷链物流体系。餐北斗管理的仓储面积已经达到10万平方米，为了缩小配送半径，在北上广三地已经形成了对称式的双仓布局，服务企业包括乡村基、百胜餐饮、绝味食品、饿了么等。
借助强物流系统，探索衍生服务
借助于不断积累的物流数据，餐北斗能够帮助客户优化物流网络，并基于物流的交付数据为客户的采购决策、销售策略提供数据分析服务，这对上游企业的帮助尤大。餐北斗服务的某大型外资上游生产型企业，该客户产品的主要物流特征是小订单、多频次，因此这家企业之前的物流网络小而分散，经过餐北斗优化后，该企业的干线物流成本得到了大幅度的下降。
黄晓波认为未来决胜餐饮物流行业的关键在于三个方面，首先是新技术的应用，技术与物流行业的结合是未来的一大关键，以物联网对冷链物流的影响为例，科技记者Megan Ray Nichols曾撰文指出，物联网通过实时数据，有望将可视性和控制力涵盖整个冷链物流，以做出更快和更相关的反应，彻底革新冷链物流业。
其次则是对线下资源的整合，因此餐北斗从创立之初就将仓储和配送等线上数据与线下资源共享，希望借助于此实现对线下资源的整合。
最后则是物流操作全环节的标准化。物流各个环节和关键节点的操作要实现全部标准化，因为一旦某个操作没有标准化，那会影响到后续所有操作。集装箱物流是很好的借鉴，将食材置入标准化容器，借此实现非标产品标准化，餐北斗也在往这个方向发力。
当亿欧餐饮问到餐北斗对未来的战略规划时，黄晓波透露，餐北斗未来基于自身的物流端到端交付能力，以及和客户建立的信任关系，希望能够在食材供应的细分市场和单品方面取得突破，在未来若干年内，形成单品方面的特色与优势。
餐饮供应链层面的整合早已开始，以海底捞、新辣道（信良记）等为代表的各类触及食材生产源头的大型供应链企业是这个行业较早的玩家，这类供应链企业大部分以连锁餐饮品牌为客户，主要从食材供应、仓储配送等层面为餐饮企业提供服务。随着产业互联网的兴起，美菜、美团快驴等餐饮B2B平台相继诞生，这些企业都在抢占中小型餐饮企业的后端服务市场。
然而作为餐饮供应链重要组成部分的物流，却是一个小而分散的市场，随着餐饮行业“三高一低”现象的加剧，物流如何助力餐饮企业实现降本增效，越来越值得探讨，餐北斗通过“物流托管+SaaS”的方式提高了餐饮企业的人效、坪效和车效，这也值得供应链企业借鉴。
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当前4种常见的餐饮供应链模式
模式一
- 供应链模式：餐厅自采（自采、自结算）
- 管理模式：粗放式管理
- 成本控制：随行就市
- 代表品类：中餐、快餐
- 配送品项：生鲜类（保质期较短）
模式二
- 供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨）
- 管理模式：集团强管控
- 成本控制：重供应链轻门店，有议价权
- 代表品类：全品类
- 配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜
模式三
- 供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品OEM）
- 管理模式：托管代运营
- 成本控制：轻运营可复制性强
- 代表品类：快餐、轻餐
- 配送品项：全品项
模式四
- 供应链模式：多轨组合式
- 管理模式：统配为主（核心）
- 成本控制：相对平衡
- 代表品类：中餐、火锅、烤肉
- 配送品项：全品项
那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式？要把握以下四要素：
▊要素一：业态类型——决定供应链管理的宽度
不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。
▊要素二：经营模式——影响供应链管理的深度
如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在“管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。
而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能的。
▊要素三：原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型
企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有了。
再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做到极致，塑造理想的成本利润模型。
▊要素四：发展规模——影响供应链管理半径长短
企业门店数量处于10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准化，这说明你有前瞻性。
当企业门店数量处于10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。
门店数量处于50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管理核算要求，财务视角开始开始思考业财一体化。
当企业发展到100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部门不可控因素多，整体财务风险比较高。
综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和成本的中间值、平衡点。
而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。
供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降成本。
餐饮企业如何做好供应链管理?#餐饮企业要做好供应链管理，可以采取以下几个策略：
1. 整合内部协作流程：确保企业内部各部门之间的沟通和协作顺畅，从采购到加工再到销售的每一个环节都要高效对接。
2. 优化采购流程：针对餐饮行业采购品类多、非标性强的特点，建立标准化的采购流程，减少采购过程中的盲区，提高采购效率和透明度。
3. 成本控制：由于食品类原料价格波动较大，企业应建立有效的成本控制机制，如采用集中采购、长期合作协议等方式来稳定成本。
4. 应用新型技术：利用信息技术手段，如ERP系统、SaaS餐饮供应链系统等，实现供应链的信息化管理，提高管理效率和准确性。
5. 创新运营模式：探索新零售等创新模式，将线上线下资源有效整合，拓宽销售渠道，提高客户满意度。
6. 建立合作伙伴关系：与供应商建立稳定的合作伙伴关系，通过长期合作降低风险，保障食材供应的稳定性和质量。
7. 仓储物流管理：优化仓库设计和配送中心的配送管理，确保食材的新鲜度和及时配送，减少库存积压和浪费。
8. 门店管理：设计有效的门店订货验货流程，以及食材成本管理，确保门店运营的高效性和成本的可控性。
9. 风险管理：建立应对突发事件的预案，如食材短缺、价格波动等，确保供应链的稳定性和企业的持续运营。
10. 持续改进：定期对供应链进行评估和优化，根据市场变化和企业战略调整供应链策略，保持竞争力。
11. 关注行业动态：密切关注餐饮行业的发展趋势和技术进步，及时调整供应链管理策略，以适应市场变化。
12. 培训员工：加强对员工的培训，提高他们对供应链管理的理解和操作能力，确保整个供应链系统的顺利运行。
综上所述，餐饮企业要想在激烈的市场竞争中保持优势，就必须重视并不断优化供应链管理，通过提高效率、降低成本、保证质量和创新服务来满足消费者的需求。
