文 | 界面四川 胡瑾
当联合国教科文组织把“美食之都”这一称号授予成都之后，这座平静悠然的天府之国从此开始上演一场亦无硝烟、也无结局的战争，这是一场舌尖上的战争，输赢不定，角色更替。
当食客们在讨论聚餐去哪儿的时候，他们在乎的仅仅只有味道吗？一定不是的，他们还在乎空间的舒适感、品牌的知名度和口碑，以及一些附加值。犹如我们在谈论海底捞时，重点一定不是味道，而是他们精雕细琢的服务。
“好吃，作为一个餐饮企业，只是一个小小的前置条件。”孟中和对此评价到。
1.
作为申唐产业集团的总裁，孟中和有教科书一般的晋升经历。不论是在申唐产业的管理上，还是在自己的人生道路上，他始终坚持脚踏实地。
没有任何背景的孟中和出生安徽的一个农村家庭，对农村的孩子来说，读书兴许是唯一的出路，孟中和亦是如此。学校毕业后，他做的第一份工作是门童，从门童起步到领班、主管、经理、总监、副总、总裁助理，最后到总裁，这一路走来，孟中和花了整整15年。
“职位越高责任越重，每天6、7点起床，晚上11、12点才能回家，要不停的见客户。”访谈时孟中和疲惫的说，摄像机打开后那股子总裁的自信与霸气瞬间回归到他身上。
“在这15年中，我一直钻研连锁化企业治理，目前申唐产业也在全面推广企业管理系统。这是一套把东方管理哲学智慧和西方现代管理专业化系统完美结合的典范。餐饮企业不仅仅要做到‘好吃’，更重要的是要做到‘吃好’。做到这样的水平就要把落脚点放在人才的培养上，这也是作为产业链从业者看到的餐饮大数据背后的商业逻辑和企业运营规律。”
目前餐饮市场同质化严重，要想杀出一条血路成就自己的梦想，餐饮商家的关注点不仅仅只在味道上。
“未来的竞争一定不在味道或空间上，而在品牌文化、文化背后的管理专业化水平、企业对治理的体系化水平的竞争上。”孟中和断言，他眼中透露出一份企业家的自信。
细想，我们真的能准确分辨出每家火锅的味道吗？
申唐产业集团总裁、合伙人：孟中和图片来源：申唐产业集团
2.
什么是餐饮产业链？
如果你想开一家餐厅，选址、签约、装修、招人这些是你必须做的，剩下的全部可以交给餐饮产业链来完成。用最通俗的话来讲，就是餐饮经营者把最累、最苦、最不想干、最干不了的事，丢出来，交给一个专业的团队去做，这个团队就是餐饮产业链。
以前的市场容错率高，你可以以身试错，慢慢摸索。但2019年的今天，对于一个初入行的餐饮从业者来讲，试错成本太高了，等你摸索一阵后，市场上基本已经没有你的生存空间了。
3.
申唐产业能做什么？又做了些什么？
“首先，我们向全国12万多家门店提供底料、调味料和调味方案。在此过程中，针对日常供货做大数据采集，再根据这些数据对产品的生命周期做数据积累，为餐饮产品品类是否迎合当下社会需求进行提取，最终让这些没有做过餐饮或在行业里积累不多但又想进入这个行业的客户，在我们的平台上通过品鉴会和三藏学院做一些项目的分析和分解。
第二个方面，对于一个有品牌，也有3到5家门店的企业，我们会在一些终端产业链上给他们很强的支持，还会导入一部分企业管理的实战经验进行孵化。
第三个方面，对于拥有几十家甚至上百家门店的企业，他们的急迫需求是餐饮供应链、连锁化治理、人才培训和孵化这三点。
我们的第三大标准化产品，叫人才培养的系统化。我们在行业中深耕细作这么多年，花了大量的时间、人力、财力在人才培养上面，这能给中小企业赋能，甚至可以提供无偿的帮助。”
孟中和作为三藏学院的创始人兼院长，对于三藏学院成立初衷和它所承载的内容是这样表示的：“在社会脚步越来越快的今天，很多想从事餐饮的，想做大做强的，前期在资金的投入上，尤其是在管理和培训体系搭建的投入上，实力是不够的。针对于此，我们提出赋能平台。
它主要解决几个问题，第一，解决中小餐饮企业的培训问题。第二，解决中小餐饮企业后台的供应链问题，如何对接到更好的产品资源，通过更好的产品资源让原材料成本大幅下降。第三，拓宽他们的视野，让他们了解当下餐饮的发展趋势，尽快地接触到这样的资讯。
在三藏学院里还承载了另外一个功能，叫做餐饮投资公司。当企业来到三藏学院学习、咨询或其他，我们会根据品牌以及品牌背后的团队进行评估，如果可能，再从资金上面给予扶持，用投资行为来扶持中小餐饮企业。”
4.
餐饮企业在创造利润的同时别忘了压缩成本。
在不影响原材料质量的情况下如何压缩成本？举个例子，市场上的辣椒，买一斤多少钱，买一百斤是不是会便宜一点？买一吨是不是单价会优惠得更多？而餐饮产业链的采购量是百吨、千吨级的。
对于发展自身企业和优化供应链系统，孟中和这样讲到，“作为餐饮产业链的核心，产品的标准化是一个非常重要的前置条件，为了提升研发能力，我们投入了大量的成本在研发团队上。第二，要减少原材料的采购成本，为此我们采取与全国优秀的供应商进行大规模集采，这样可以大量降低原材料的采购成本，创造利润空间给B端客户。第三，长期积累的商业信息和产品本身的生命周期，是我们的信息资源。”
5.
在申唐产业集团的展览大厅中，火锅底料、腌料、调味粉、鸡精等一应俱全，包装大都从简，看得出都是to B端销售的产品。也有一款名为“九眼桥”的产品置于C位，包括火锅底料、老坛酸菜鱼调料、小龙虾调料等。
“九眼桥是申唐产业今年4月份推出的火锅底料流通产品，目前市面上反响非常不错。”孟中和在介绍这款包装精美的产品说到。
作为海底捞和小龙坎等知名品牌的供应商，申唐产业目前的商业逻辑是这样的：
“我们一直作为餐饮行业的幕后英雄，在底料研发、餐饮配送等方面积累了一些经验。我们也一直想秉承匠人精神——让专业的人来做专业的事情，一般不会去触碰跟我们本身不搭边的产品。九眼桥这个品牌的战略布局是为了通过终端来反哺B端的生意，从to B向toC转，或者从toC再转到toB，这是一个转化的过程，也是一个反作用的过程。”
6.
近几年，“共享经济”成为热门，共享出行、共享空间、共享美食、共享知识、共享物品等层出不穷，“共享”正逐渐变成我们日常的一部分，改变人们的生活方式。
第一次听到“共享工厂”这个概念是在申唐产业，为此应运而生了一个叫“大家餐”的餐饮供应链一站式采购平台。
“其实大部分工厂的生产都是不饱和的，我们是国内首家提出把B端工厂剩余的生产力嫁接过来，通过线上进行B端和C端的销售，这样不仅商家和采购者获利，同时通过电子商务我们也有一定的利润，应该来说是三方共赢。”孟中和说到。
大家餐从立项到上线已有两年多时间，目前合作的商户基本都是申唐产业的上游工厂，所销售的商品包括农副产品、调味品、干杂类、米面粮油等。一袋盐，正常零售是1元，在大家餐，仅需0.4元。大家餐目前在双楠有一处终端商店，开业第一天人头攒动，上架的商品几乎被抢购一空。
对于大家餐这个电商项目，申唐产业非常重视，孟中和表示“大家餐的前置条件解决了几个很核心的问题。第一，我们拥有大量的B端供应商资源，可以和C端商家进行链接。第二，我们能掌握这个行业里的利润空间，直接减少原材料的成本。第三，我们在这个行业里精耕细作了十多年之久，对这个行业了解的比较通透。
在这三点基础上再嫁接互联网+，以电子商务的形式来展现，促成大家餐的成立，符合了共享工厂的商业逻辑。”
大家餐的理念是让消费者直接感受到实惠。在上游端，后期不排除会增加合伙人工厂；在下游端，发挥社会剩余劳动力进行联营、代理或加盟。是一种于社会、于厂家、于消费者几方共赢的姿态产生的商业模式。
“目前跟我们谈判、合作的商家非常多，大家餐也是我们看好的一个项目。运营和物流上还要精雕细琢，配送系统一旦成规模，很多问题就能迎刃而解，发展的速度会更快。”孟中和预言到。
7.
对成都来说，大龙燚、小龙坎、香天下等都是网红大商家，其中香天下的门店数量在500家以上，但放眼全国市场，四川的百强餐饮品牌相对较少，就连拥有“川牌”外壳的海底捞和眉州东坡，其主战场都不在四川，运营大部分都是由一线城市的管理者来主导。而四川的餐饮品牌基本上掉进了“闷声发财、加盟发展”的市场限制中。
中国已成为第二大世界经济体，中国的强大势必会带领中国餐饮文化走出国门。目前成都的火锅和串串已经在海外开设了很多分店，但这只是开头。
就像孟中和提到的，味道只是前置条件，品牌、管理、运营才是驱动一个品牌走下去的必要条件，而一切都要回归到人才上。
前接受了美团点评的一个采访，针对目前餐饮业面临的困难和后势可能出现的一些问题，谈了自己的观点。有点长，慢慢看。
一. 对于疫情当前的判断及应对措施建议
1. 疫情期间，餐饮企业如何看清大方向？哪些餐饮企业更有可能从本次疫情中化危为机？
董：突如其来的疫情让所有的服务业都遭受了严重的损失，大型连锁的餐饮企业都面临现金流的问题，几近枯竭无法维持员工和正常的公司运营，如果此时再不开业的话，肯定会死掉50%以上的企业。疫情结束应该在四月底左右，正常恢复要到六月份，这次疫情让人们的消费更理性，而且由于疫情对收入的影响以及对现金的重视，所以我觉得餐饮消费不会有报复性的增长。第一，想方设法活下来。活下来就要看企业本身的现金储备情况和国家的扶持力度，现在很多企业已经拿到银行贷款，暂时可以缓解工资和租金的压力。第二，抓管理，补漏洞。把以前在管理上、流程上的漏洞，采取措施，予以调整和解决。提高管理水平和工作效率，杜绝不必要的浪费。第三，提高品控水平，练好内功做好菜。疫情结束之后恢复到常态的时候，消费者对品牌企业的认知力会增强，对吃上更有所挑剔，从安全标准到味道到就餐环境到服务水准，人们对品质的要求会越来越苛刻，如果没有做好这一步，仓促开业的话，可能在疫情过后的消费竞争中就要落伍。
2. 疫情当前，很多餐饮企业已经开始为恢复期做筹备了，此时餐饮企业应该思考哪些？从而在疫情过后做出相应的调整？
餐饮是劳动密集型的行业，主要靠人力和经验，虽然现在也在拥抱互联网，但大多数企业并不是热情自觉并有创造性的去拥抱。在疫情到来之后，利用互联网的餐饮企业越来越多，借助力量的同时也在抱怨扣点太高，没有利润，其实是被互联网技术无情地鞭打了一次又一次之后的那种无奈呼喊，以及道德的层面上的要求，跟商业原则无太大关系。我的思考是：其一，疫情过后，餐饮消费在外卖、半成品、定制品会有大的发展。所以餐饮企业在对产品结构的调整，注重堂食的情况下，如何做好线上的外卖平台销售，真正利用互联网的优势，让消费者足不出户也能享受到对于美味的追求，是现在很多餐饮企业需要思考的。其二，利用网络技术迅速让现金流和盈利水平达到相对较好的情况。如何利用互联网，提高品牌知名度，更大程度的推广销售定型的产品，也是餐饮企业现在应该很认真的去思考和准备的。
二. 对疫情过后未来餐饮趋势及经营上的分析
1. 您认为对于餐饮企业来说，疫情过后是否会有更多新机遇与新挑战？未来是否会有餐饮格局上的变化？
本次疫情能活下来的品牌企业会有更多的新机遇与新挑战。餐饮这个行业门槛太低，其实每年死掉的企业很多，但是每年同样也有更多形式的餐厅新开，餐饮的发展形势未来是无限可期的，尤其是国民经济在其他领域没有快速发展的这种情况下，与民生密不可分的餐饮行业会迎来很好的发展空间。由于疫情，人们对餐饮提出更多的要求，所以餐饮卫生标准以及管理水平的门槛相应的提高了，国家对此也会在食品安全管理方面提出更高的要求，所以餐饮企业如果真的、认真的按照现代管理和科学标准去做的话，可能对于目前的大多数餐饮企业来说会越做越难，但是如果达到标准，那未来的前景和市场就会越来越大。对于传统的餐饮企业，尤其是那些从打工出身并转身成为餐饮老板或集团老板的企业人来说，由于受教育水平和知识结构的限制，这一关非常难，分主动拥抱变化和被动痛苦改变的。疫情后对于安全标准的提高，将决定中国餐饮企业的发展方向以及消费者的选择，这个过程大概要持续两到三年的时间，中国餐饮才会走向一种平稳、安全、更高标准并向前发展的态势和路径。
2. 疫情过后，对于餐饮企业在品牌和品类这两方面的发展趋势如何？ 您预测未来可能会发生哪些变化？
品牌的影响力在疫情过后会越来越凸显它的作用。经过这些年的经济发展和社会发展，品牌认知的影响力会越来越强大，但由于中国餐饮的市场菜系、口味、品类众多的情况下，中国能够形成像国外那种垄断性的品牌可能性不大，但是在某种品类或者说某一菜系方面会出现巨无霸的企业，这个正是这十几年尤其是在新世纪以后和零八年北京奥运会之后，开始逐渐打造品牌、维护品牌所塑造的努力，这些品牌如果能坚持到疫情过后，他们会在今后的餐饮市场上占有更多的份额。人们对品牌的认知是一种心理上的认同，要远远的超过那些不知名的或者被某些美食家大咖所推崇的小馆。只有在更多平台上有广泛认知度的餐饮企业品牌，才会在今后的发展过程中后劲足，而且影响力也会逐渐的增大。品类上来说简单餐饮的在主要城市不会有太大的发展，只会越来越规模化，垄断化，简单的非酒楼的餐饮会有一定程度上短暂的爆发，但是随着市场的规范性和食品安全的要求，大城市尤其一线二线城市会逐渐的被规范化，三四线城市可能还会有存在空间，路边餐饮可能会逐渐退出大众的视野，连锁、卫生标准高、有一定品牌影响力的餐饮企业，发展会更多一些。
3. 关于疫后餐饮线上运营方面，餐饮企业应该注意哪些？您有什么好的建议？
专业的事要有专业的做法。传统的餐饮企业挣得都是辛苦钱，不愿意把钱投入到暂时还看不到收益的事情上，以及需要动脑的智慧上来，中国人最大的毛病就是不愿意为别人的智慧和文化知识付钱。传统企业老板意识到线上是好，但是能不能舍得拿钱出来请专业的人做专业的事，这个是严重影响未来发展但是又必须要面临的问题，愿意为知识和点子付费的企业，会早下手找到专业的公司和人才打造线上平台，但是老板是否愿意主动和热情的去拥抱这些，而不是固守于那种传统的炒一个菜卖多少钱，是需要有个认知理解过程的。知识的力量无穷的，怎么去认识和改变知识力的影响，是他们面临的重要问题。
4. 那您觉得，疫情恢复期后，餐饮到店堂食又有哪些新拐点和增长点？
堂食要恢复往常的人声鼎沸至少要到六月份以后。目前这种情况下，食品安全和卫生条件是对于消费者来说特别敏感的一个话题，这一点必须做好。有的时候气氛好了，味道是否特别好其实都不是特别重要，但是吃的安全、吃的放心，当下来说是特别重要的，估计到了九月份就应该什么都无所谓了，可能会好了伤疤忘了疼。大规模聚集越来越少，小范围的聚餐频次增加。
<>品三笑，直营店35家，年销售1.3个亿，创始人薛国巍在5年后，连续创业，再次开创新品牌仔皇煲。
薛国巍，70后，一个字，帅！帅倒还算了，还偏偏带着一丢丢女性很喜欢的“坏”。
思维敏捷，是迄今为止老板专访里，交流内容最宽泛的一位。好学习，江湖人称“学霸”。
一品三笑
薛国巍曾是老家肉饼的加盟商，因为爱琢磨好折腾，7年时间成功经营了8家加盟店店。2005年，老家肉饼旗下的田老师红烧肉开出了第一家店，由于和田老师私交不错，从中了解了一些数据和模式的关键，获益良多。价格便宜速度快是田老师红烧肉成功的核心。这也为后来一品三笑模式调整指明了方向。
说到快餐，薛国巍张口就来“雷布斯”的7字真言：简单极致口碑快！
2007年，加盟合同快到期后，就打算把手里的加盟店结合对快餐多年实战的总结进行调整，重新注册了新品牌“一品三笑”。
在第一家万达食街门店调整后，没想到营业额不升反降，让他陷入进一步的思考。由于一品三笑直接延续了老家肉饼的产品线，没做任何调整，客人对三笑肉饼不像老家肉饼认知那么强。必须要找出一品三笑的核心定位。
经过一段时间的思考，田老师红烧肉的模式给了薛国巍很大的启发，就是简单便宜速度快，但没有具体的财务数据证实这一模式是否能够成功，所以需要尝试。说干就干，当时柳芳店新开业，面积不大守着地铁适合做实验，薛国巍壮着胆将产品结构改为8个饭+2个面，价格从14元降到了9元等一系列方案，并将灯箱上注明一品三笑素食模式，这样万一不成功对其他店不会有太大影响。三个月后，盈利模型出来了。为了验证此模式适用不同商圈，薛国巍又拿出三家店作实验，又观察了三个月，结果，营收和利润都有大幅的提升。
一品三笑的由于定位正确，在北京地区发展地相当不错，2011年，由于个人原因薛国巍离开了一品三笑，开始了他人生的第三次创业。期间接触了定位理论使他多年的经验找到了理论基础，也明确了第三次创业的方向，就是找到有品类无品牌并且适合他来运作又适合北京地区的好项目。
仔皇煲
仔皇煲，核心产品是煲仔饭。薛国巍分析到：在餐饮中，健康是趋势。煲仔饭最大的特点之一是其餐具也是炊具，整个烹饪过程也是消毒过程。瓦煲的气孔能去米饭的湿气。第二，生肉和生米是一起炖熟的，食物一次烹饪，营养价值保留的更好。此外，热汤热饭吃起来更舒服。快餐是天天吃的东西，所以要更健康，要更安心。这些特色都让他觉得这是个好产品。如果把煲仔饭单一品类提炼出来开成小店，这个品类完全有机会玩大。
2012年，仔皇煲开始启动。
仔皇煲首店开在三元桥，当月流水20多万，首战告捷，快速发展成为必然，两年的时间在北京已开了5家店，2014年还要开五家，然后每年会以不低于十家的速度发展。
在这两年不断的摸索中，餐饮业外部环境正经历着从来没有过的迅速的变动，食材、房租、人工等成本一路上扬，低端快餐再也没有生存空间了，因此，人均35元的价格定位给自己预留了更多的市场机会。
除了仔皇煲，薛国巍还参与经营了简餐品牌“零度空间”。
战略
薛国巍说，战略=定位*执行力。是乘法不是加法。如果定位一般用对错来形容，执行力一般用强弱来形容，那么定位可以看作正负，假设-10到+10，执行力强弱可以看作0-100。这个公式得出的结论是如果定位错了执行力越强死得越快，反之如果定位对了，执行力若一点也没关系，这就是定位的核心意义所在。
餐饮跟餐饮连锁完全不同，餐饮是第三产业，餐饮连锁应当归为“2.5”产业，它介乎于工业和服务业之间，即工业服务业。餐饮连锁最大的挑战来自于供应链管理，这完全属于食品工业范畴。
当下有个趋势，品牌也好，营销也好，会越来越娱乐化，趣味化，就像维珍集团创始人理查德?布兰森说的“未来，任何行业都是娱乐业！”不会被娱乐，就不会被传播。
赫畅
薛国巍跟赫畅是好朋友，在办公室墙上的企业文化内容，能够隐隐看出赫畅的风格。薛国巍说，赫畅最令他佩服的，是格局极大、涉猎极广，又是非常善于借势借力善用资源的高手，今天如果不是做黄太吉，赫畅做其他的也能弄出很大动静。
这些，都是他需要向赫畅学习的地方。
价值
薛国巍还有一些很另类的想法，未来如有竞争者进入，他不会打压他。
因为，只有培养好的竞争者，才能通过良性竞争，共同把品类做大，他要做的是在这个品类里始终做好领头羊。
连锁的发展，最大的瓶颈从来不在商铺不在资金，而是在于人才复制的速度。
公司的使命是“成就员工，感动顾客”，不能够成就员工的企业，即使在商业上再成功，那也会只是昙花一现。
成就员工，是一切的源头。
(完)
