经记者：陈克远 每经编辑：王丽娜
图片来源：摄图网
7月9日，《每日经济新闻》记者从中国连锁经营协会获悉，该协会今日对外发布社团标准《连锁餐饮店长能力评价（意见征求稿）》（简称《征求意见稿》），面向行业征求意见反馈。据了解，该标准是我国首个面向连锁餐饮企业发布的能力评价标准。
国民消费升级的大环境下，中国新餐饮变革趋势渐显，不仅新兴品牌不断涌现，传统餐饮品牌也在加速转型升级。但不论新老玩家，终究逃不过行业内严峻的人才流失问题。
中国饭店协会此前发布的《2019中国餐饮业年度报告》显示，餐饮行业仍属于劳动密集型产业，60%的企业人员流失率维持在12%以下，平均人员流失率为10%。另有行业从业者表示，当前国内餐饮业人才缺口在1000万左右，激烈的行业竞争使得有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉餐饮行业制作技术的人员都成为紧缺人才。
对此，中国连锁经营协会会长裴亮在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，餐厅是将品牌以标准化形态展现给消费者的窗口，而店长是这一过程中的核心人物。此次《征求意见稿》的出台，目的是以连锁餐饮店长为切入点，通过制定通识性能力评价标准，为企业培养、考察、选拔店长及相关人才提供参考。
首个连锁餐饮店长评价标准发布
我国餐饮市场规模庞大，同时餐饮连锁企业近年来也逐步加速朝着标准化的方向发展。但在实际经营中，多少会遇到经营管理方面的“非标”问题，人才管理便是其中之一。
对于一家连锁餐饮企业而言，每家店的店长是餐厅经营中的核心角色，店长的能力直接决定餐厅的经营状况，进而决定连锁企业的整体经营状况。但也可以看到，当前国内连锁餐饮企业管理水平差异较大，部分连锁餐饮企业的店长处于“提拔凭感觉、干活凭热情、带人凭经验”的状态。
正如裴亮所说，我国餐饮市场规模已突破4.2万亿元，近年来餐饮企业的连锁化、品牌化发展正逐步提升。但也可以看到，作为劳动密集型产业，行业中也存在原有从业人员成长性很难量化评估的问题、以及新增从业者数量和层次呈现出不规则的现状。整体上看，行业人才结构并没有明显提升。
“人才培养是一个行业发展的重要组成，我们看到部分企业非常重视人才，对各层级员工的选拔培养保留都已经十分成熟，同时也看到，大量连锁餐饮企业受限于人才匮乏，遇到发展瓶颈期无法自我突破。作为行业协会，我们将优秀企业人力管理中通识性模块，用社团标准的形式展现出来，方便各相关企业学习借鉴。”裴亮对此次制定社团标准的初衷如是说。正是基于上述行业痛点，协会制定并发布了有关连锁餐饮店长能力评价的社团标准。
据《每日经济新闻》记者了解，在类似于餐饮烹调、美容美发、家电维修等服务行业，较为常见的员工行业标准是“上岗标准”，其目的是确保员工的专业技术能力，但对于一家餐厅的店长来说，技术能力的需求只是一方面，更多要求可能还在于对店长的经营、组织和领导力等方面。
对此，中国连锁经营协会方面介绍，本次标准是从素质、能力、价值观三方面构建店长能力评价体系，搭建模型供行业企业参考。标准细致拆解能力部分中的业务能力板块，将餐厅运营中涉及到的各个业务单元划分到基本管理能力、组织管理能力、经营管理能力三大板块中，方便企业实践操作。
能否突破餐饮业人才流失困境？
实际上，在此前，我国连锁餐饮行业店长能力标准缺失背后，暴露出的还有行业人才流失大的问题，更进一步来说，行业从业者缺乏体系化的教育培训机会、对事业发展机会没有信心，是让餐饮业人才缺口问题日益严重的根源。
前红杉资本中国基金合伙人王岑就曾在2018中国餐饮品牌力峰会上表示，“服务行业管人很难，餐饮行业月流失率10%，行业平均10%到15%，一年时间餐饮行业的员工流失完了，一年后发现都是新人。”
也正因如此，美团点评餐饮学院院长白秀峰在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，餐饮行业的发展，首先是品牌连锁的发展，而品牌连锁的发展，核心在于店长的培养和组织能力的建设。
“进入新餐饮时代，对餐饮经营者和管理者的综合能力要求越来越高，店长不仅仅要具备内部管理能力，还要了解和洞察用户需求，一句话来说，店长要具备CEO的能力。”白秀峰进一步表示。
实际上，国内部分连锁餐饮企业早已对行业人才流失的问题提起重视。《每日经济新闻》记者注意到，全聚德在2018年半年度董事会经营评述中就曾表示，国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，如果不能吸引到或培养出足够的技术人员和管理人员，公司的发展将面临人员短缺的风险。
“店长在连锁企业经营中是关键管理岗位。在日常经营中，店长的业务能力直接决定餐厅的经营水平，可以说，每个店长个体综合能力决定了连锁企业发展的进程。”裴亮表示，针对店长推出行业标准，一方面是希望能够引发各品牌企业对店长的重视，另一方面也是希望能够助力各企业在店长的选拔培养和保留上能够有公开统一透明的方法，培养出更多优秀的店长。
每日经济新闻
<>/王献永
每到年底，做多门店经营的家具经销商老板都会有一个烦恼，什么烦恼呢？就是要做内部员工的考评工作。无论是经理、店长、还是普通的员工都要评出“先进”来。每年的内部“商务年会”都有表彰的环节，在开商务年会之前，必须要将各个奖项的获奖人确定下来。
内部商务年会，即是对本年度工作的回顾总结，更是对内部员工工作的评价与展望。对于鼓舞员工士气，奖励先进、树立榜样，规划来年起到了辞旧迎新的作用。内部商务年会应该是能客观评价每一个门店、每一个经理、每一个员工的集中展示舞台。让每一个被评人，在明确的评价标准体系下反省自身的工作，在未来的工作中弥补自身的不足。明确对每一个岗位的评价标准体系，就是给员工一个明确的指挥棒，这个指挥棒就是每一个人未来努力的方向。如果做不到这一点，只是象征性的，仪式性的开一次欢大PARTY，我认为意义并不大。
对于员工工作的评价是一个极其严肃的事情，然而，很多老板却没有严肃的对待，仅仅凭自己的“感觉”就给每一个管理人员和普通员工下了结论。就因为老板对优秀的员工给予了不客观的评价，导致其降低了对工作的热情，就因为非优秀员工被评上了优秀，使其在工作中树立了“负面”的榜样，使更多的员工走入了误区。使他们感觉，优秀与不与不优秀，不是他们自己决定的，而是由老板的主管臆断决定的。
我见过很多家具行业的老板，评先进的依据是，那个店的业绩最高，通常会把先进给那个门店的店长。对于员工的评价，很多老板除了有销售额的参考外，就是凭老板对员工的“日常表现”。老板对管理层和员工的评价标准既不公开，也不透明。员工对于每年的先进评选的认知是：老板说了算！很多以零售为主的企业，每年的先进和得奖的几乎成了固定的人员获得，多年几乎没有什么变化。因为老板对员工很容易形成固定的认知！这样做，非常不利于团队的成长。
作为一个多门店经营的家具经销商老板，你对门店及员工的评价是不是这样的？
D门店今年的业绩最好，应该给一个先进名额；
A门店今年是新开的店，业绩不好，该店员工没挣到什么钱，给几个先进鼓励鼓励；
B门店今年在五一的活动中有重大失误，这个店的经理不能再给先进了；
C门店今年业绩不错，门店的导购员都表现的不错，应该多给几个名额；
E门店的店长打算过了年不干了，今年的优秀店长就给了C店店长吧；
F门店今年还是亏损，这个店长评上优秀，恐怕难以服众。
恐怕，90%以上的家具终端门店的经销商老板都跳不出按照上述的某一条来给员工评价的。这样做，从不同的角度来看，无所谓对与错，只有合适不合适的问题。作为门店经营来讲，我们应该按照门店的终极目标来建立客观的评价体系，而不是凭老板的感觉。这个评价体系应该是具有导向性的。
如何来评价作为核心员工的一店之长呢？店长的优秀与否能不能建立统一的标准来对店长进行考核，从而形成标准的评价体系呢？当然可以！我认为建立统一的标准评价体系，以下几个指标是核心，也是老板要建立的标准导向。这些指标是硬性的。只有在这些指标上表现优秀，才能算得上客观上的优秀。
1、门店人均费用率
店人均费用率：人均费用率=门店所有人员的收入总额÷门店的总销售额×100%，在这个指标里没有考虑店面的利润问题，为什么没有考虑利润呢，在家具终端零售行业，家具专卖店产品的定价及销售的价格的权限一般不在店长手里，往往是老板制定的，所以考虑利润指标是做不到的。多门店连锁经营的老板，只要建立这个指标，每月按照人均费用率做门店排名就可以了。
作为门店的店长，要想自己所负责的门店人均费率低，必然要优选店员，必然要创造高的销售额，因为这个指标的可变量只有一个，那就是销售额。一般门店的人员配置的数量是一定的（整体规划的人员配置，多大面积的店，配备标准的人员数量，不能多不能少）。
一旦建立这个评价的指标，店长首先要做的就是优选店员，不优秀的店员，店长根本就不愿意要！其次就是培养店员，使每一个店员都是销售的高手。只有将销售额冲高，才能把人均费用率降下来。
可以建立门店月人均费用率排名激励奖罚制度，用于每月对门店店长工作的评价指标。每年年底评一次店年人均费用率（每年12个月的平均人均费用率就是该店的年人均费用率），老板可以给一个相当诱人的大奖项。让所有的门店店长在日常都重视起这个指标。
2、门店销售增长率
店销售增长率：销售增长率，是指一个门店的销售额相对于上一年度同期的增长比例。作为门店的经营来讲不能以销售额的高低来判断店长是否优秀，因为大店店长（如1000平方米）和小店店长（如300平方米），有时候在销售额方面是不能比较的。若比较的话，就不能做到客观和公正。但是比较年增长率是可以的，因为是同一家店与自身的比较。这个事比较客观和公正。一年当中门店销售业绩相较上一年度的增减，足以表明店长的工作成果。当然一些特别的意外影响因素在此不谈，因为意外因素是不可控的，出现特别意外的情况，特别对待就可以了。
作为连锁经营门店的老板来讲，建立年增长率门店排名制度，可以激励店长时刻关注自己相较上一年度同期的增减情况，找出差距，以及其所负责门店在同级岗位中所处的位置。直接影响店长在老板心目中的评价。若建立增长率的诱人奖励制度的话，也利于店长之间的开展销售竞赛，利于销售业绩的提升。
3、门店人均产值
店人均产值：店人均产值是指，在某一个周期内（月/年）门店销售总额÷店面人员总数所得出的数值。
多门店经营的老板，建立这个指标，可以判断门店人均的贡献率。门店人均产值越高的店，说明店长的管控越到位。
在这个指标中只有两个变量：分子和分母，而且都是可变的。每一个门店，要想有好的人均产值，门店的闲人、懒人、无能力之人越多，其人均产值就越低。这个指标与店长的收入要有直接的关系。当每月销售额几乎稳定的时候，店面的人数就是影响人均产值的直接因素。这个指标的建立，有利于激发店长对店面员工的优胜劣汰。一些“混日子”的员工的生存土壤就没有了，这个考核指标的建立比老板说一百次“不优秀的员工坚决不能用”要有效的多！因为这些人会直接影响店长的收入！
4、门店平效
店平效：平效是指在一定周期（一般是一月/年）内，单位面积的产出值。简单来说，就是一个家具专卖店一个月/年时间店面的销售总额÷店的总面积。得出的数值越高，说明单位面积的产出越高，反之，越低。
家具门店的经营，店面的租金是影响店面盈利的主要因素之一。店面的租金是按照面积计算的。充分的利用店面的空间，创造更高的销售额，是每个做家具门店的经营者应该所追求的。
建立门店平效排名制度，可以督促店长合理的利用专卖店的空间。店长为了有更高的产出，其就会时刻关注店面的每款产品销售状况，对于长期滞销，销售不好的产品，店长就会做出及时与老板进行沟通增减、引进新品，淘汰老品、处理滞销品等等行为。
这个指标的建立，利于店长每月都清楚自己所负责店面在所有门店中的平效排名。分析总结，为什么其他门店的平效高？他们是怎么做的，？我应该怎么调整？这样总比老板凭感觉来调整店面的产品和陈列要有效的多！
当做多门店经营的家具经销商建立了店人均费用率、店增长率、店人均产值、店平效四大客观指标的考核标准的时候，就可以客观的评价店长的优秀与否了。这四个指标的建立就规避了老板对店长评价的主观臆断，老板可以用这四个指标来引导店长级员工的工作及努力的方向。当这几个指标每个门店都完成的都很好的时候，老板经营的终极目标就实现了！
当一个有规模的家具经销商建立起了客观的评价体系的时候，门店的运营管理就变的简单了，否则，老板就会成为解决各种问题的“消防员”。
<>< class="pgc-img">样是餐饮店长，为什么有的店长让店员去做一件事，店员总是尽心尽力去完成；有的店长让店员去做一件事，店员就很不情愿，甚至有的当众顶撞店长你凭什么管我？
什么样的人最适合当店长，又是什么样的人能做好店长？
今天给大家分享三个小故事，看看这三个店长，哪个才是你想要的。
A 店长
A店长为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年轻店长都有一个特点做事都比较踏实、不爱张扬。
不过A店长也有她显而易见的弱点，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现，错过了很多提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上；
她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，她往往无法点拨下属，以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。
A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。
< class="pgc-img">B 店长
B店长是一位十分精明的领导，外面交往很广，有很多渠道的朋友，一些让别的店长愁眉苦脸的事，一到他的手里就是小菜一碟。
B店长平常对下属也是大大咧咧，常常会跟下属讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下属也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会与人交往。
不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识。每任领导似乎到选人的关键决策时刻总是把他给忘了，B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”，总嗟叹自己生不逢时。
而他所带出的年轻主管常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了。他自己除了时常向这些年轻人传导在为人处世上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队等方面，实在无法说出个一二三来，所以也就只好随他们去了。
< class="pgc-img">C 店长
C店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。
而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况，还有哪些困难，弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在她们的面前。
C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的部门多，所以尽管C店对做事要求很严，大家还是很乐意与她在一起。原因很简单：
在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。
三位店长给大家什么启示？各位餐饮人可以在评论区留言哟
