9人年销2亿美元，Cofoods如何实现“超级人效”？

ofoods创始人廖葆英

“打破陈规者，人恒敬之。”这句话是耐克公司创始人菲尔·奈特的座右铭，也在数十年间激励着不同领域的创业者白手起家、突破创新，而美国冷冻水产品进口公司Cofoods的创始人廖葆英正是其中之一。

在2009年于美国获得MBA硕士学位后，廖葆英留在当地从事食品配送、食品工厂和进出口贸易方面的工作。经过八年时间，他积累了大量的行业经验和资源，完全摸清了从后端直达餐桌的整条跨国食品供应链，并深入了解了客户的核心需求痛点。这让他能够在创业之初从最熟悉的产品和客户入手，快速打开局面。

“在创业之前，我已经把要做什么想清楚了。”在汇集全球科技巨头的硅谷，秉持着“给人们带来优质食品”的热情和使命的廖葆英开启了创业之旅。

2017年8月，廖葆英成立Cofoods，专注于面向美国市场的冷冻水产品进口和批发。公司名称融合了“合作”（Cooperation）和“食品”（Foods）两个英文单词，在点明业务领域的同时，也蕴含着合作共赢的企业精神。

Cofoods Logo

Cofoods一端连接着遍布全美的核心食品配送商，由后者把产品送往各大连锁餐厅和超市；另一端则连接世界各地的水产品生产商，其工厂散布在中国、印度、印尼、越南、厄瓜多尔、墨西哥、秘鲁、智利等地，为Cofoods提供源源不断的优质鱼虾及其他水产。

目前，Cofoods已经搭建了覆盖全球主要水产品产区的跨国直采供应链，并在美国40多个州建立经销商体系；同时，公司一直保持极高人效，在第5个财年就以7个人的团队实现年销售额2亿美元的业绩。

“我们不是一家接OEM订单的公司。”廖葆英说。在与大多数同行仍专注于为沃尔玛等大公司做代工的阶段不同，从创业伊始，Cofoods一直特别注重品牌建设——在仅仅三年时间里，公司旗下的自主品牌COSTAR便贡献了1.45亿美元的年销售额，约占公司总销售额的3/4。此外，Cofoods把产品规划和品牌建设能力向外输出，帮助经销商定义产品和经营自己的品牌，这在美国水产品进口行业是十分罕见的。

尽管美国冷冻水产品行业已有50多年的历史，市场成熟度很高，且长期参与者众多，但在廖葆英看来，Cofoods仍然能够找到属于自己的发展机遇。“大客户的决策方式是数字导向，只要你的货品质量够好、服务专业并且价格相对有竞争力，就会获得合作机会。”他说，“Cofoods的优势之一就是年轻。我们没有历史包袱，一直拥抱变化，而疫情三年是公司业绩增长最快的三年。”

如今，Cofoods已经跻身美国冷冻水产品核心进口商之列，并完成了品牌建设、构建全球供应链和优化营运体系等重要基础工作。从2021到2023年，Cofoods连续三年被选为Inc.5000（美国增长最快的非上市公司）。廖葆英透露，在过去三年里，Cofoods的营收增长超4倍。

“更好的服务、优质的产品、更具竞争力的价格，这是客户永恒的三点需求。我们每天都在遵循自己的使命、愿景、价值观和核心竞争力去工作，不停地让客户感受到超预期的满足，这是我们在创业后第五年就实现了从零到2亿美元年销售额的转变，并且连续三年登上Inc.5000的主要原因。”廖葆英说。

Cofoods位于硅谷东南的弗里蒙特（Fremont），这里也是特斯拉总部所在地。在互联网科技公司扎堆的硅谷，像Cofoods这样专注于水产品进出口的创业团队并不多见。

“我们做的事情包括定义客户需求、塑造品牌形象、开发产品线，在全球寻找优质的代工厂，极致压缩供应链条，以及不断寻找合适的客户。”廖葆英说。

Cofoods的使命非常明确：给人们带来优质的食品。在Cofoods看来，优质食品包含三个关键维度：安全、营养和美味。其中，“安全” 被Cofoods视为重中之重。

然而，仅靠优质的食品并不能确保Cofoods跑得比竞争对手更快、更远。廖葆英希望凭借更好的服务、更高品质的产品，以及基于高效率的富有竞争力的价格来获得更多客户。

为了达成这一目标，Cofoods将垂直整合全球供应链视为其核心竞争力。廖葆英解释称：“我们不经过任何中间商、直达工厂，品管团队必须到位；客户需求一出来，我们就知道要交给哪个工厂进行生产和交付。”

为了构建这个全球供应链，廖葆英经常飞到各国实地考察。Cofoods执行严格的供应商审核流程，并派驻品管人员进行订单现场管理，以确保生产过程符合产品工艺标准。此外，公司通过轮岗、双岗等管理方法，规避品管与厂方利益输送的潜在风险，而Cofoods的采购员会对货品进行查验，廖葆英也会亲自查看每条货柜的品控数据和照片。

这种全程可追溯、生产全流程可控的工作方法为Cofoods的自主品牌奠定了坚实基础。目前，COSTAR品牌已形成包括白虾、小章鱼、鲶鱼、罗非鱼等十多个品类、100多个SKU的产品矩阵。

COSTAR旗下产品

随着这些产品越来越多地出现在美国各大餐厅和超市中，COSTAR的品牌知名度和信赖度不断提升，从而推动了产品线和消费场景的扩张。目前，COSTAR产品线已经从冷冻海鲜拓展至春卷、天妇罗、寿司虾等精深加工预制菜产品。

此外，Cofoods的每一名销售员都被要求成为水产品行业的产品技术专家，甚至要比客户更了解他们的需求，而这也是打动潜在客户的关键。“当你比客户的采购员更了解他们的需求时，你就真的可以引导他们做采购决策了。”廖葆英说。

除了提供全球直采的优质产品外，Cofoods还会定期给客户分享全球行情信息。“国际贸易周期长、风险大、价格难以判断，这对客户而言是一个很大的痛点。”廖葆英说，“我们会提前几个月建议客户在某个时间点多订货或少订货，并在正确的时间把符合要求的产品以合理的价格交付给客户。只有客户赚钱了，他们才会继续跟你做更多的生意。”

在初步建立全球供应链和经销商体系之后，Cofoods正在积极寻找机会搭建自有仓储物流体系，以进一步降低成本和提升订单交付能力。在未来2到3年内，Cofoods计划在美国本土建立冷库和卡车公司，首选地区是加州洛杉矶。

廖葆英解释道，目前美国的物流和冷库费用相比疫情前增长了近一倍，所以上述计划“是必须要走的一条路。”他预计，自建冷库和拥有码头拖车公司能够降低40%的仓储物流成本，还可以扩大公司业务辐射范围，为更多的客户提供更优质的服务。此外，这些实体资产本身也能长期增值，从而为公司带来资本回报。

对于刚刚迎来第9名同事的Cofoods来说，虽然团队规模小，但每一位员工都具备独当一面的能力，为公司带来了可观的价值。Cofoods连续2年实现了年销售额2亿美元，这意味着年均人效高达2,000万美元以上。

Cofoods的人效相当于行业平均水平的4~5倍，资产周转率则是3倍，这让它能够以较低的毛利润率获得较高的净资产回报率。“这就像Costco和沃尔玛，前者的毛利率是后者的一半，但净利润却更高。”廖葆英说，“我们的商业逻辑与之类似。”

廖葆英认为，“人是公司最重要的财富，人是公司第一生产力。”为了吸引更多与公司价值观相符且具备卓越能力的人才，他不遗余力地投入大量精力开展招募工作，包括参加展会、与同业交流等，并在此过程中保持耐心。“你首先要和对方建立关系，可能要相处一两年，或者两三年，在互相观察中确认对方是否合适。”

COSTAR Logo

在创业之初，Cofoods的一位股东曾向廖葆英提到创业成功需要具备“三本”：有本事、有本钱、有本身。“本事”和“本钱”分别指个人能力和启动资金，而“本身”指的是全情投入、不畏艰辛、不给自己留退路的创业态度。

这一“三本”理念深深影响了廖葆英，并将其融入企业文化中。在公司成立第一天，廖葆英就确立了Cofoods的一系列发展理念，包括使命——给人们带来优质的食品，以及价值观——平等、正直、合作、创新。此外，他还为公司设立了愿景：成为客户和供应商长期可信赖、有价值的合作伙伴。这些理念每天都引导着Cofoods的工作，让这家员工数不到10人的创业公司能够实现超常规的高速发展。

“在公司刚刚开业、只有两个人的时候，我们就把公司的使命，愿景，价值观，核心竞争力及目标写在办公室的墙上。”廖葆英说，“直到今天，它们连一个标点符号都没变过。这是我们最骄傲的事情之一。”

廖葆英坚信，在面对各种困难和诱惑时，对企业文化和价值观的坚守可以帮助团队做出正确的决策。尽管放松标准可能会提升Cofoods的经营业绩，但廖葆英强调，“一旦你只是开始想这样做，你就已经在步入深渊了。”为此，Cofoods拒绝了不少潜在订单——如某些超市要求生产短重产品。“这件事非常容易，但我们决不能做。”廖葆英说，因为这完全违背了公司的诚信和质量标准。

对于Cofoods未来的增长，廖葆英充满信心。他预计，公司将在未来五年内实现年销售额5亿美元的目标，并计划通过并购等方式实现从5亿到10亿美元的再次跃升。

然而，廖葆英也保持着对当前成绩的清醒认识。“当业务快速增长时，公司也会像人体生长一样，出现类似‘缺钙’的问题，只不过被业绩遮掩住了。”他说，“怎样稳住心态、看到隐藏在业绩之下的种种问题，并沉下心来解决它，这是一件很难的事情。”

“对我来说，创业是一个让自己进化的过程，它改变了我的能力、认知、眼界、格局、生活习惯、生活动力等方方面面。”廖葆英说，“每天用尽全力，给人们带来优质的食品，这对我们来说就够了。”

文章由“2023福布斯中国最具影响力华人精英评选”组委会撰写

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