餐饮业向来竞争激烈，毕竟，这是一个很容易被复制的行业，想走在行业的最前列，管理者就必须时刻保持创新的思维。另外，对餐饮行业来说，管理者能力的高低也对企业的发展有着重要的影响，下面我们就列出一些优秀的餐饮管理经验，希望你的企业也能在管理上保持领先。
< class="pgc-img">门店经营策略[1]餐饮老板应具备的意识
一、对人真诚，对企业忠诚是餐饮管理者的先决条件
诚实的餐饮管理者必需要做到工作中实事求是、是非面前坚持原则、与员工沟通敞开心扉、出现失误勇于面对。如果你能坚持这样做，你就有可能成为优秀的餐饮管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个餐饮管理者连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“餐饮管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。
二、良好的协作精神餐饮管理的基本要求
对于餐饮企业这种资源整合型的服务性企业来说，协作精神是餐饮管理最基本的要求。随着市场竞争的加剧，餐饮管理更要注重整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了餐饮管理者和员工的素质要提高外，更重要的是餐饮管理者提高协作能力，没有协作，最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。
< class="pgc-img">门店经营策略[1]餐饮老板应具备的意识
三、通过企业文化进行餐饮管理是必备武器
餐饮企业的企业文化是餐饮管理决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在餐饮企业中无形的行为准则。作为餐饮管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导，并以身作则，身正为范。餐饮管理者要擅于制造浓重的文化氛围，通过宣导，让员工都接受并融会到工作当中。
四、餐饮管理过程中必须正确使用权力
作为餐饮管理者，权力是公司给的，与责任休戚相关，而且责任比权力更重要。要对权力负责，对公司的利益负责，这是永远不能动摇的。而且，餐饮管理者的权力也是员工赋予的，还包含着员工的希望，希望能够率领员工为公司创造更多的价值，使公司更快地发展，从而让员工也得到发展，餐饮管理者应当自觉接受员工的监督。切记，餐饮管理者的权力是为了树立管理的威严，并不是用来招摇过市，随意炫耀，关键在于创造更多的绩效，展现餐饮管理者迷人的人格魅力和管理才干。
< class="pgc-img">门店经营策略[1]餐饮老板应具备的意识
五、餐饮管理需要不断强化员工的服务意识
随着餐饮业竞争的日趋激烈，服务已成为餐饮企业的主要竞争力之一，优质的服务水平也成为餐饮企业最重要的市场准入证，不仅需要对顾客提供良好的服务，更需要强烈的服务意识。作为餐饮管理者，需要不断强化员工的服务意识，并使之成为餐饮企业独特的魅力。
六、不断学习是餐饮管理永远的任务
管理过程也是餐饮管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。现在的社会不学习就落后，就面临被淘汰的危险，不要因为“忘了学习”而从管理者的岗位上“光荣退休”。
<>性化KPI---优秀的餐饮品牌是这样管理的
一家企业要想做大做强，离不开管理，餐饮行业同样不例外。但是好团队，从来都不是靠“管”出来的，柳传志著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍在企业界几乎人尽皆知，作为人员流动频繁的餐饮企业，这三要素更适用于餐饮企业。
搭班子
餐饮企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”，要想“演得好”，必须人要选得好、留得住。很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的，他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了，因为这个企业就是他的。
< class="pgc-img">喜家德的创始人高德福常说：“你能取得多大成功，取决于多少人相信并跟着你走。”他创建了“358合伙人机制”，对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励，5%和8%的入股资格。
实际上，“358”只是一个名词，它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年，这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣，按照他们的话说，“培养员工10年，为了不出现他们到第十一年走掉的情况，合伙人机制是非常必须的。”
< class="pgc-img">一个成功的餐饮制度是很难去复制的，但成功的概念是可以学习和借鉴的，“358合伙人机制”们想要传达的概念就是让员工拥有主人翁意识，让员工有归属感，才能心甘情愿的付出。而海底捞对服务员的“授权”管理，同样体现管理中的“主人翁”概念。在海底捞，每个服务员都有权对任何消费者进行免单，注意是免单，而不是免部分菜品。这样的举措正是让服务员在面对消费者时，有了更强的企业归属感，正是这样志同道合的“舞台班子”才能形成强大的凝聚力，甘心为企业做出贡献。
定战略
几乎所有的餐饮企业都会制定一整套KPI管理标准，但在这冷冰冰的数据下，许多员工的积极性往往不升反降。在大部分服务员看来，微笑和服务是否周到的标准是无法被量化的，冷冰冰的KPI数据无法客观反映一个服务员的好坏。反观成功的餐饮企业摒弃掉一些不合理的管理制度，大胆采用柔性化的管理政策。
< class="pgc-img">海底捞没有沿用细化的KPI制度束缚员工，而是采用更为宽松的“客户满意度”作为考核标准，顾客满意度可能没办法用指标去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一样 。你可能没有办法用指标去证明，但顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。海底捞就把所有的店分成ABC三级，A级是要表彰的，B级是过得去的，C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，店长就要被淘汰。在餐饮业内，越来越多的企业都开始效仿这类柔性的管理机制。
< class="pgc-img">在柔性化管理的基础上，优秀的餐饮管理人继续细化规则，分区域制定如厨师长制，大堂经理制等，接着由中层管理者将柔性管理持续扩散到基层服务岗位。深圳一家不知名的大排档上，客人每天都爆满，但很少出现因为服务而产生的矛盾，究其原因，老板制定的考核标准不仅有上菜速度和翻台率，他非常重视客户满意度，并以此作为考核标准，而这样的管理带来的是厨房不仅上菜速度上加快，在口味上一直保持绝佳的水准；而服务员不再盯着客户的翻台率，而是发自内心地为客户服务，这是一个良性化的循环，也是餐饮管理者的共同目标。
带队伍
西贝餐饮董事长贾国龙说：“餐饮业的核心命题，就是怎么能把人带好。实际上人是靠“带”、不是靠“管”。我们都是草原上出来的，跟放羊一样，羊多了好放，真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方，冬天找一个晒太阳的地方，远远地看着就行。”
西贝的《品味》早读做的就是带队的事情，通过自我总结、表彰、员工投稿等方式，让所有员工都能从中汲取能量，这也成了西贝独特的企业文化。
< class="pgc-img">优秀的餐饮管理人非常重视团队的成长，喜家德创始人高德福介绍，到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了，基本依靠的就是内部的企业文化。为了组织员工学习，喜家德还创办了水饺大学，高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心，“出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。”一个优秀的餐饮企业必定是团队共同进步的成果，而团队的不断进步更是一个餐饮企业从优秀走向卓越的根本条件。
< class="pgc-img">在“消费升级”的餐饮市场，对餐饮企业管理者提出了更高的要求，既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性的关怀。
<>餐饮行业，拜师学艺从前是入行的主要途径。入行10年才干掌勺，是传统师徒制的“规则”地点。
但在寻求连锁化、规划化的现代餐饮业布景下，传统的师徒制显着不能满足大规划的用人需求。在人才培育上，怎么将传统师徒制的传帮带与企业快速开展的需求结合？
从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优异的餐企是怎么进行人才的“传帮带”的。”
01
餐饮业“师徒制”的4类经历
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遵循传统，十年出师，师徒联营
代表企业：二合馆
蓝色的火苗上，一口炖锅位于其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。
这是他在二和馆的第18个年初。此前，他一向跟从师傅李志顺学习厨艺。现在，他现已从学徒生长为店里的技术担任人。
在寻求店面数量和规划的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培育人才。他乃至建议，到二合馆学厨，要做好10年之内不赚钱的预备。
现在，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟从李志顺学习时刻长达10年以上的学徒。
这种师徒联营的运营办法作用极为显着。最显着的是，二合馆的人才队伍非常安稳。自二合馆开业以来，中心主干几乎没有丢失，这就使得二合馆的菜品质量一向维持在高水准。
从人才培育的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培育办法不仅能最大可能地开掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面坚持人才队伍的安稳性。可是，坏处也极其显着：人才培育速度跟不上。
仍以二合馆为例，尽管口碑极好，但4年时刻只要两家店面。李志顺回绝扩张的理由很简单，厨师不行。
职位和利益绑缚，调集店长带人积极性
代表企业：海底捞、喜家德
在海底捞，有一个非常形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的提升与自己培育人的速度息息相关。
拿小区司理来说，一定时刻内，如果可以培育6个店长，就可以管6个店；如果只能培育3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区司理会被提升为一级小区司理；如果还可以培育更多的人才，一同自己担任的店面事务状况很好，小区司理就可能提升为大区司理。
在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的主干。
喜家德则采用了“358形式”。
如果一个店长A培育出了新店长B，A即可成为小区司理，并可在新店出资入股 5% 。相同，店长A如果培育出了 5 名店长，即可成为区域司理，再开新店时，A可以在新店出资入股 8% 。如果店长A成为片区司理，再开新店，就可以在新店出资入股 20％ 。
在这种准则下，培育人才的数量与店长的收入直接挂钩，可以极大地调集店长培育新人的积极性。至今，凭仗小小的水饺，喜家德现已诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
“练习员+考试”，凭仗规范化很多仿制人才
代表企业：星巴克
2600家门店，每年练习几万个职工，这是星巴克在人才培育上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克可以坚持咖啡口味的一致性。无论是人才培育速度仍是培育质量，星巴克都可以成为餐饮界的榜样。而这，都得益于星巴克共同的“练习员”形式。
曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表明，在星巴克，每一个新入职的同伴进入门店后，会有店司理、练习员以及入职职工三人一同参与拟定练习计划。其间，练习员，也就是俗称的“师傅”，尽管没有物质奖励，但成为练习员是能否得到提升的必要条件。
在学员练习结果上，为了确保练习的一致性，星巴克制订了相应的练习手册的规范。当新同伴的练习期结束后，会安排一致的考试，只要经过考试，才干够成为一名正式的星巴克职工。
这种“练习员+考试”的办法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的安稳性，还可以在短期内快速练习很多规范化的人才。
举办拜师典礼，传统和现代“传帮带”结合
代表企业：巴奴
巴奴的练习担任人阳光通知内参君，一个新职工入职巴奴，首要会在新职工中心进行为期12天的练习，以理论练习和实操练习为主。
之后，巴奴会依据职工性情和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上选择优异职作业为师傅。师傅分配完今后，会举办拜师典礼。职工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地教授相应岗位的作业技术。
练习结束后，巴奴会对新职工进行一致查核，查核过关后，才予以转正。
阳光着重，在巴奴练习新职工是有必要尽的义务，职工想要提升组长、主管，就有必要要带出相应数量合格的学徒。
02
师徒制的启示：餐企怎么做好传帮带
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云味馆创始人米线哥迟焕涛从前说，现在练习的问题是，老职工不肯教，新职工不肯学。人都是有惰性的，所以，需求有相应的准则来引导人的行为。
1、利益引导。
从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅练习学徒或许与提升挂钩，或许有相应的物质奖励作为引导。
在曾经的师徒制下，“教会学徒饿死师傅”是许多人心里实在的主意。可是经过利益引导的办法，教授技艺从一种被迫的行为，变成自动的行为。
2、树立相配套的查核规范。
Ray表明，一对一练习的优势是学员的的练习进程全程有人教导，关于疑问也可以及时给与教导。可是问题在于，不同的人带出来的学徒水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要可以确保店面产品口味的一致性。
所以，星巴克的形式在规范化练习上有独到之处，除了练习员的教导，还制订了相应的练习手册，新职工有必要经过查核才干够转正。
3、练习前给新职工“调心”。
餐饮业是根底服务行业，许多职工可能十几岁就已停学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表明，首要要处理的问题，就是价值观问题。
比方，云味馆第一节练习课不教技术，会先教新职工“调心”。巴奴的职工练习会有专门的“谈心课”，讲堂内容包括孝文化、恋爱观、怎么理财等，对新职工进行“价值观再造”。
｜小结｜
无论是海底捞的师徒制、仍是喜家德的358形式、亦或是星巴克的“练习员”形式，大牌企业在人才的接续和培育上可谓竭尽全力。
云味馆联合创始人何炜从前有一个经典的比方：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中心，起支撑作用的是安排力。企业的开展速度有必要要与人才的培育速度相匹配，不然无论是用力过猛仍是力度不行，都会被打回原形。
人才培育是个大课题，每个老板都有自己的经历和办法。如果你有共同的人才培育体系和办法，不妨在留言区与我们互动沟通。
