、是什么让一个品牌单月增收180W？
这两年受疫情影响，餐饮人如履薄冰，一波一波的疫情让一批一批的店铺倒闭，活下来的老板也是战战兢兢，好不容易等到了疫苗问世又来一波病毒变异，真是难上加难！迫于无奈，越来越多的品牌开始关注外卖，甚至将战略重心转移到外卖上，其中不乏一些连锁大店来向我寻求帮助。
问的人多了，我干脆就出了线下课，浓缩了8年的外卖认知，两天两夜与学员分享，高能烧脑。
至今在三个城市巡回授课，学员超过130个品牌，囊括5000多家店铺，其中优秀学员品牌包括：
全国十大快餐品牌南城香，全国连锁湘菜头部品牌望湘园，外卖轻食头部品牌超能鹿战队，中国馄饨第一品牌吉祥馄饨，外卖知名新秀品牌黄四爷，火星炸货铺，麻辣拌头部品牌谷乙弘麻辣拌，上海寿司顶流品牌奔跑的寿司酱等，还有很多知名堂食大牌：德克士，四季椰林，不仔客海鲜等等。
到现在三期课程上下来，惊喜的发现，确实很多堂食品牌在外卖上收益巨大：比如我第2期线下课的学员品牌——北京南城香，单店平均营收是行业均值的5倍，这里面至少一半来自于外卖的贡献；再比如我的另一个客户——七口辣火锅杯，月纯利10万的优秀单店模型，外卖占据全部营业额的75%。
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大家在课程结束后一周左右就纷纷开启了“晒成绩单”模式：
下面是我的一个有数百家炸鸡汉堡店的咨询客户，仅仅优化了一小部分店铺的策略，取得了10%的增长，反映到营业额的月度增长值就是180多万（见红圈里的数字）。。。
相比之下，线下课几千块的学费他不香吗？
老板们从课程中学到的知识，在实操中可以总结为“外卖提升9步法”。这一套策略实施下来之后，可以打劫商圈95%的竞争对手。但是反过来，如果不主动学习，认真思考，那么你就是那被打劫的95%。
接下来我将会把我用来培训老板以及运营师的压箱底知识体系——外卖提升9步法，交付给大家，不为别的，就为交个朋友。
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二、九步法则，让店铺草鸡变凤凰
如果你请了一个外卖运营师，这个运营师上来就开始咔咔改你的价格和活动策略，那么赶紧鞠躬致谢把他送走，因为他不具备系统的外卖运营知识。没有系统化的知识，往往发现不了根源问题，头痛医头脚痛医脚，最终成本花了不少，却并没有办法从根上优化店铺。
在搞外卖以及被外卖搞的这8年里，我总结出了”九步法则“，无论现状多么糟糕的外卖店，用这九步法则给犁一遍，至少能把病因理清楚，药方开全面，如果再救不回来，就可以考虑直接关店了。
篇幅有限，简明扼要的介绍一下：
第1步、商圈分析
外卖是一个抢夺流量的生意，在外卖平台上做事，你周围3公里内的所有同行都是你的竞争对手。不了解对手就直接去修改策略无异于没有手电就摸黑上路，掉到沟里只是早晚的事情。
这里面要摸清几件事：你的商圈有多大体量？人均什么价位最受欢迎？你所属的品类在这个商圈有多大的空间？你应该把人均价格控制在多少才不吃亏？
这是一些从外卖APP客户端就可以得到答案的事情，只不过各人的统计口径不同，给大家看一下我们用的统计工具之一。
商圈分析的主要作用是方便制定目标，因为目标太高了容易浪费资源，目标太低容易浪费机会，制定一个合理的目标，能够让我们以最佳的性价比来改善店铺。
第2步、竞对调研&选品调研
知己知彼，百战不殆。在同一个商圈里面，任何和我们有配送范围重合的同行，都有可能抢走我们的顾客。所以我们需要知道他们的每一步设置和动作乃至于他们的菜品销量情况，才能精准的制定好我们的运营策略。
这一步往往最费时费力，基本都是人肉搬运和计算数据，比如我们随便调研一个客户就要产生这么多：
老板当然还是愿意为自己的店铺费心的，但是代运营十个有八个懒得这么做，这就会让你的店铺变成”瞎眼“店铺，你都看不到别人用的是刀还是矛，你怎么知道自己该穿盔甲还是该拿盾呢？
竞对调研的第二个作用就是帮助选品。通常我们调研的都是区域内生意最好的竞对，所有生意最好的竞对里面如果同时出现了某些热销品，那么不能说明他们做这些东西都很好吃，而是因为这些热销品本身就是商圈顾客喜欢的东西。这时候如果你的菜单里没这些热销品，那么你的单量和转化率就会受到影响。单量高低倒是次要的，转化率可是平台极为看重的指标，低了就吃大亏了。
第3步、定价调整
定价调整是一个比较复杂的过程，并不是像有些运营师一样，简单粗暴看齐头部竞对就可以的。
我们一般需要：①用流动成本确定定价安全线、②用预设毛利润率倒推定活动力度、③参考竞对价格进行竞争性修正、④进行产品功能性价格修正、⑤尾数定价修正以及⑥单日盈亏测算，六个步骤。
只有经过这种全面梳理，才能够最大程度确保店铺不因为定价过高而损失流量和下单率，也不要因为定价过低而把该赚的钱给丢了。（部分定价工具如下）
第4步、视觉&菜单调整
虽然运营师不是设计师，但是很多时候店铺的转化率和顾客的视觉观感强相关。很多店铺的视觉设计犯的最大问题就是：为了美感牺牲功能。
外卖店铺的设计每一种配色，每一个字体，每一张图片都有强烈的功能性，我们虽然不能直接自己重新设计店铺视觉，但是必须具备随时指出不利于进店转化率的logo问题，影响下单转化率的整体配色、菜单图片以及对店铺业绩没有帮助的海报内容。
至于菜单调整，就更重要了。菜单调整包括菜品分类、菜品排序以及菜品组合。看起来就是上上下下的移动安排，但实际上同样的菜品，一张精心调整的菜单和一张随意安排的菜单下单转化率可能会差距10%以上。接触过外卖运营的同学都知道10%的下单转化率是什么概念。
< class="pgc-img">所以菜单设计也是我线下课的重头戏，要讲2个小时以上的。
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第5步、活动调整
虽然外卖平台的20多种活动说明就在后台明明白白的写着，但是了解所有活动的功能和意义的老板少之又少，大部分老板只安排了个满减安排个折扣最多再加上个配送费补贴就上线了。
其实活动的丰富程度直接影响店铺排名，而且这么多种活动经过科学配置完全可以同时起到增加流量、增加客单价、增加利润、增加转化率、增加复购率的作用，并且不会让老板付出多少营销成本就可以达成。
但是活动如果设置不好，那么对店铺的损失可能是灾难性的，我举个例子，满20可用的2元代金券就是一个能把好好的店铺毁掉的东西。具体这里就不展开讲了。我们对每一个客户都是需要把20种活动的参数整体梳理一遍的，不放弃任何一项可以优化店铺数据的可能。
第6步、推广调整
大部分店铺每天只用点金作为推广手段，其他所有推广活动都不用或者不会用。实际上平台既然设计了那么多种推广活动，每一种一定是有其最适合的使用场景的。
经过全面培训的运营者，一定不会每天只盯着点金一种活动来做，一定经过短期测试就能够设计出一套适合客户，适合商圈的活动组合。
比如，在热门商圈和全人群品类，新店用超级流量卡往往比点金省很多；在低线城市及小众品类，揽客宝和铂金展位有可能花小钱获得大成效。合格的运营师不会绝对的否定任何一种推广工具，一切决策试了再说。
第7步、流量挖掘
这里主要就是对一些搜索流量以及其他的流量入口的利用，通常需要整体犁一遍店名、品类选择、商品名，商品分类名称等等，看看还有没有能占的便宜没占到的。
比如说前几天给“熊猫不走生日蛋糕“做企业内训的时候，我就发现生日蛋糕这个品类，搜索流量占大头，而熊猫不走的所有产品名称里都没有把“生日蛋糕”四个字写全，导致了搜索流量的巨大浪费。
诸如此类的流量，我们抓住足够多的涓涓细流也有可能汇成江海。
第8步、策略制定
前面都是分析步骤，现在才开始制定策略，也就是要把店铺的整体优化方案，包括产品的、菜单的、活动的、推广的、VI的、流量优化等等修改建议组织成一份整体策略报告，最关键的是这些优化不可能在同一天做完，一定是有先后顺序的执行，而且有些时候，第二步要怎么玩儿，取决于第一步的执行结果。以下这一份图文并茂的执行文档，直接交给负责操作的小伙伴，后续就监控结果就可以了。
第9步、工具/资源配置
我们的很多运营策略用工具或服务实现会节省很多人力和精力 ，而且会加速运营效果的显现。比如说自动点击出餐工具、自动调整推广工具、霸王餐服务商、电话回访服务商、差评查询工具等等。
< class="pgc-img">虽然他们不能直接拯救店铺，但是可以加速你的运营方案的执行进程，让你更快的看到结果。
这个行业的服务商群体也比较乱，资源不太好收集，还好我们平时比较注意收集优质资源，所以我的学员和客户们，大家还没为资源的事发愁过。
在搞完以上九个步骤之后，大部分的店铺都会有非常明显的数据改善，如果是连锁品牌，那么这种外卖上的收益就会千倍百倍的放大。
然而，仅靠一篇文章不可能把外卖运营这么复杂的事情给完全讲清楚，如果看到这里的老板，对于以上的9个步骤还是有一些难以下手，你缺的并不是认知和学习能力，而是一次系统化的完整培训。那么，欢迎报名参加我的线下课：
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闫寒高阶外卖运营培训班北京站定于8月27-8月28日两天两夜进行。具体课程安排如下：
< class="pgc-img">你能收获什么？
--完整系统的外卖运营逻辑体系及实操策略，带着问题来，带着方案走，实践出结果。来看看往期学员的反馈：
8月28-29现在报名可以享受早鸟价及多人折扣，私信报名，北京等你
齐大连锁晨思】[咖啡]#餐饮#?#连锁#?#商业模式创新#?
< class="pgc-img">商业模式，现在已经被说烂了，很多连锁餐饮老板听到这四个字，就会自然而然有心理抗拒。但据我的观察，很多连锁餐饮企业老板，并不清楚商业模式是什么，也不知道他们自己的商业模式是什么。
比如有家做面的连锁品牌，原来在哈尔滨，后来拿了风投，就在上海设了办公室，招了不少人，通过各种渠道、采用各种花样拼命招商，只要你愿意签约，啥人都可以成为加盟商，似乎他们的商业模式就是销售品牌授权赚加盟费。
可是这头源源不断拉加盟商签约，那头却是加盟店纷纷闭店，超高的闭店率使得这个品牌的连锁规模不增反降，不断萎缩，最后那头都不满意。品牌方想忽悠新的加盟商签约，没有哪个加盟商上当；连锁规模不能快速扩张，风投也很难退出；原来的加盟店信心也是越来越不足，就算是正常的市场波动，也会导致人心惶惶。
这样的连锁餐饮品牌，说他们不懂商业模式，应该不算是武断吧。
当下的市场，连锁餐饮品牌要优化商业模式，一方面要重新检视整个价值链的构成，看看自己能够提供什么样的价值，在哪个方面相对有优势。另一方面，要考虑结合互联网，考虑商业结构正在发生巨大变化的宏观背景。只有从这两个角度入手，才能找到优化商业模式的途径。
【连锁风投+直营式加盟新模式+抖音拉新服务+招商服务】
乎每个餐饮老板都有“千家店”乃至“万家店”的宏大理想，因为他们心中都有一个餐饮帝国梦。
依稀记得两年前和成都餐饮圈的朋友交流时，其中一位老板说过这样一句话：“如果旗下只有两三百家门店，自己都不好意思说出口。”因为那时恰逢以“小龙坎”和“小（月君）肝”为代表的成都餐饮连锁品牌，正掀起川味火锅品类加盟的狂潮。
据美团点评&餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2020》显示，餐饮连锁门店正在以3 倍于整体餐饮的增长率扩张。一批已经拥有成熟商业模型和良好品牌力的餐饮品牌，正以加盟模式更快速地整合社会资源，实现品牌扩张、连锁加速。
华莱士门店数量过10000 家，正新鸡排门店数量20000 +家，二者各自在门店数量上远远超越肯德基和麦当劳在中国门店数量的总和。
新进餐饮如何实现门店数量从0 到1，从1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要围绕华莱士和正新鸡排两个餐饮品牌案例，从品牌、运营、供应链三个核心维度展开剖析。
01
华莱士门店数量超
肯德基&麦当劳店铺总和3倍
虽然华莱士没有明确对外公布店铺具体数量，官网也只是宣称门店数量突破10000家，但截止至2020年6月，在网上能够查到的门店数量总和为14344家。其中单个城市门店数量超300家的就有6个，分别是广州市(465家)、深圳市(360家)、苏州市(303 家)、东莞市(393 家)、重庆市(353家)，以及福州市(313家)。这6个城市的门店总和就达到了2187家。另据投资界人士透露，截止今年10月，华莱士的门店总数大约在16000 家， 如果这个数据属实的话，华莱士还在保持每月400家门店的高速增长。
相信大家在简单了解了华莱士的门店数据后，无论是既有店铺数量还是仍然能保持的高速扩张速度，都让人叹为观止，觉得这是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其发展过程中的重要三级跳，或者叫三个重要转折阶段。
华莱士从0到1的热身
严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的牛蛙，还是身材瘦小、对养殖环境要求极高且死亡率也极高的本地蛙，在那时谁也不得而知。今天的事实证明，华莱士是一只健硕的牛蛙，还因价格便宜而广受消费者喜爱。
华莱士创始人是华氏兄弟，第一家店创建于2001 年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮会成他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。他们租了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告诉他们肯德基和麦当劳做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩就把二楼改成了炸鸡店。谁也没想到，20年后它居然成了国内炸鸡快餐的巨头。
几乎所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，然而市场的残酷像无情的耳光在毫无征兆时拍在脸上。起初华氏兄弟的店生意还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。他们采用了低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战役。不管是哪个年代，价格永远是把“屠龙刀”。大批顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令他们没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额，创了历史新高。
华莱士在和德克士的这次战役中获得了出乎意料的胜利，这引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都不错。这证明当时中国消费者对炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外，他们三者的价格都处于相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价更容易被中国老百姓接受。正是华氏兄弟的冷静思考，为华莱士日后的发展找到了其所需的单店模型。在接下来的3年时间里，华莱士逐步导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。
华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都具备像华氏兄弟这样的商业思维。就算有些创业者熬过这个过程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后发现自己是无法复制的个案。
华莱士从1到100的跨栏跳
2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻、逐鹿中原的步伐。
2005 年5 月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；同年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展；同年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅1年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？
这个秘密就是华莱士在从0到1过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为“战略钟模型”。
战略钟模型（SCM） 是由克利夫?鲍曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。
< class="pgc-img">华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略——将价格定在肯德基价格的一半，甚至更低，另外将为儿童提供的“游乐园”砍掉，降低附加值。基于这个战略模型，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或三线及以下城市，不仅巧妙地避开了与肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU达到提升人效的目的，以及降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后， 华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被餐饮竞争对手，乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”“山寨肯德基”等略带贬义的品牌评价。
别人怎么看不重要，华氏兄弟似乎已经知道，胜利的曙光在向他们招手。在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营， 每天招商电话应接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。
当时的华莱士能以每年100家店的速度快速扩张，还有一个客观原因，那就是在2010年前，加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002年到2005年期间，我曾担任重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所在部门其中一项职能就是品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度发展，速度高出同行平均值2倍左右。华莱士也是搭上了那期间高速发展的班车，同样也处于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士能有高于同行2倍的连锁加盟扩张速度，不是因为招商人员的业务能力有多强，而是项目自身设计的差异性。
恰巧我当初所在的项目和华莱士有几个地方惊人地相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅中细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，当时其店面要求不低于1500平方米，鱼头每斤售价为48 元，主要在一二线城市发展。针对谭鱼头的这一发展策略，我们提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，鱼头的定价为每斤16.8元，再将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天发现，这一策略与华莱士针对肯德基的策略居然有异曲同工之处。
值得一提的是，当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降维打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。根源在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。
同样，我们今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的。因为今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意地掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象、时间、地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。
< class="pgc-img">华莱士从100 到1000、10000 的撑杆跳
提出了一个新的战略目标——实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然实现不了，于是华莱士选择开放加盟，借助加盟商的资金和资源，实现目标的快速实现。
由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来——不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店，而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。
在华氏兄弟分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，觉得老板似乎是“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。
这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会，而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的，就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。
于是我们见证了华莱士从2007年到2010 年，3 年时间店铺总数量突破1000 家，相当于每年近300 家店的高速发展。和之前自己的发展速度及同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题的呢？
既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板的梦想，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商等，只要是所在岗位对门店有价值贡献的人，都通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。这个机制就是区域单店可以拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。
这些外部股权人加入后，为华莱士带来了更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分人获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。
正是通过这套内外合伙人机制，把相关利益串联到一起，让华莱士能和几万人一起合伙做生意，实现从100到1000的撑杆跳，乃至为实现1000到10000保驾护航。
*原文刊登于《四川烹饪》20年11月刊，未完待续......
作者简介
< class="pgc-img">杨洪
实战派餐饮营销人，餐营通一站式营销平台创始人，
重庆睿德企业管理咨询公司总经理
新书首发
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由国家一级出版社青岛出版社出版，四川烹饪杂志社全国首发
——《吃遍大西南-探味民间菜》
带你品味四川、重庆、贵州、云南民间美食，体验西南风土人情，里面有耐人寻味的美食故事，有别处难得一见的珍馐食材，有闻所未闻的烹饪方式，有少数民族多彩的饮食风情……不仅供专业餐饮人推新菜寻找创意灵感（内有200多道民间美食图片与制法，是大厨必备的特色菜品书籍），也是美食旅游爱好者的寻味指南、厨房菜单。或许某个段落的笔墨刚好触碰到你的故乡，又或许某道菜的记忆勾起你的美食乡愁。每一道菜都是一个梦想中的远方，每个片段又或许是记忆中的故乡。
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