饮老板带不好团队你自我反思了吗？
餐饮老板为什么带不好团队？关键在于选人。就说我常说那句话：只做筛选，不做教育只做选择，不做改变。就说不要去跟三观价值观不合的、跟企业价值观不合的人，要一定把它筛选掉。
< class="pgc-img">比如不要奢望让长颈鹿去爬树、要想爬树、选兔子，选对的人，后面的事情就很顺了。所以当前面这件事情对了以后，作为老板做一个领头羊一定要作为榜样做好榜样。只有做好榜样、下面人才能成为你想要的样子。
创 徐振江
核心导读
突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮业集体进入“至暗时刻”。
作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。
以下为千味央厨副总经理、董事会秘书，中央财经大学博士，投资人徐振江在疫情期间的思考。
这是中国餐饮业的“至暗时刻”
“至暗时刻”的提法并非夸大其词，目前中国疫情防控的主要措施是隔离传染源，这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。
这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响：1、严重依赖线下客流量的企业；2、抗风险能力差的中小企业。
很不幸，大部分餐饮企业同时满足上述两个特征。
我们频繁看到了餐饮企业陷入困境的消息，从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”，再到老乡鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计，餐饮行业可谓“哀鸿遍野”。
目前，疫情尚未结束，我们无从估计所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何，但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑：
据人民日报社发布的一组数据，2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70％，经营业绩普遍比2002年同期下滑50%～80%。
“非典”后，餐饮企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%，但根据国家统计局的数据，2019年餐饮收入为4.67万亿元，约占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐饮业规模和体量增大了。
更为不幸的是，2003年非典爆发时间并非春节，而春节是餐饮业的旺季，2019年全国餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜，预计对行业的影响面更大，打击也更为严重。
“至暗时刻”的三个反思
不管承认与否，在大时代的变迁里，任何个体都是一粒灰尘。渺小的个体无法与大势作对，作为餐饮企业，骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。
但这并不意味着我们不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的反思，而不是简单的调整去适应，通过反思，我们在下一次面对类似的困境时，能够更为从容。
反思永远是由内而外的，“至暗时刻”让我们有机会拨开纷繁芜杂的企业经营活动，去审视一个企业生存和发展最本质的问题：
如何保证企业的经营质量？
换而言之，什么样的餐饮企业是好企业？站到行业的高度，即餐饮行业如何实现“高质量发展”？
不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已，它虽然有宏大和远瞻的政治背景，又关系到具体细微的微观企业运营。
让我们回到餐饮企业，沿着反思的视角，我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题？
1、我企业现金流够吗？
2、我企业反应能力和执行力强吗？
3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗？
让我们把三个问题展开。
现金流
我个人认为，西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论并非危言耸听，也并不意味着西贝不是一家优秀的企业。
相反，这正体现了贾国龙和西贝的危机意识：面对危机时，第一时间想到了企业生存和发展最核心、也是最容易出问题的部分：现金流。
我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题，尽管有良好的品牌，优秀的团队，有竞争力的产品，但最终倒在了发展之路上。
现金流的优良体现在经营的“两头”，即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金，另一方面能否从采购端尽可能慢的付出资金。这两端是否强势跟企业的品牌有关，但更多的跟管理有关。
企业发展过程中，追求现金流目标往往和其他目标相冲突，此时实际管理中会产生一个问题：到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。
我们当然反对“唯现金流论”，即把追求现金流当作企业经营的唯一目标，这其中有一个平衡。
其逻辑和城市修建排水系统一致，即我们不能因为有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系统都设计成最大容量，那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。
在现金流的管理上，我们只能在日常经营中给自己设立一个适合自身企业的底线，即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的，现实的困境让他迅速地进行了调整。
真正面对现金流危机时该如何应对？企业经营过程中，对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。
日常的经营中，企业需要建立和融资机构（银行、投资人）的联系，正如为了防止暴雨淋湿你不可能每天都穿雨衣出门，但你可以在包里预备一把雨伞，虽然特大暴雨仍然不能解决问题，但一般的小雨还是可以抵挡的。
反应能力和执行能力
疫情的冲击属不可抗拒，任何企业都不可能完全预测局势并做到未雨绸缪，真正体现企业质量差别的，是在面对疫情时，企业能否有较强的反应能力和执行能力做到经营的迅速调整。
疫情发展到现在，餐饮企业的状况经历了两个阶段：第一阶段是完全闭店关门阶段，政府要求所有餐饮门店不得经营，目前这一阶段正在逐步解除；第二个阶段是允许餐饮企业开门营业，但不允许堂食，只能开展外送外卖业务。
在第一阶段，企业能够自主开展的策略集中于内部，即是否有足够的意识来迅速降低损失：店面人员如何安排？后厨原料储备如何处理？原先的客户预定如何妥善取消？工资待遇如何发放？
在第二阶段，企业的反应能力体现在对外营销层面，即能否通过快速恢复经营实现销售，挽回损失：能否快速组织后厨和服务人员到店？能否做好安全消毒杀毒工作？能否快速通过“线上线下”结合的模式配送外卖？
只有足够的反应能力是不够的，重要的还有强大的执行能力，能否协调包括政府、员工、配送体系在内的一系列关系，这是考验一个组织的整体执行能力，而且在这种执行过程中，一定是企业负责人亲历亲为，身先士卒。
在反应能力和执行能力上，我觉得肯德基目前的措施值得中国餐饮业学习，一般的理念认为，企业规模越大，层级组织越多，反应能力和执行能力越差，但肯德基在整个疫情期间的表现让人眼前一亮。
其门店是中国第一批开展外卖外送的餐饮企业，而且目前及时地推出了企业订餐业务，同时部门产品在店面开始做促销，推出下午茶配送业务。
在管理上，肯德基目前的外卖中，跟随餐食配送的还有营业员、操作员、配送员的体温测量数据，这充分让客户放心，也让政府监管机构放心。肯德基在中国能够取得多年的成功，由此可见一斑。
团队凝聚力和企业文化
疫情是考验一个餐饮企业管理团队凝聚力最好的试金石。
目前，大量的餐饮企业是中小企业，其淘汰率和开店率都很高，在共度难关之际，管理团队是否能够有信心同舟共济尤为重要：
- 在面对疫情企业前途未卜时，团队是否仍然能够团结一心、众志成城？
- 在企业财务压力巨大时，团队是否能够统一认识消减薪资共度难关？
- 在日常经营管理被迫中断时，原先的人员分工是否仍然能够按照职责各司其职？
- 在企业需要开展业务时，团队成员是否能够身先士卒、冲锋在前？
- 一线服务员、厨师在面临工资发不出的时候，是否仍然愿意按时复工、忠实于企业？面对更大薪资诱惑时，能够坚守岗位、抵制诱惑专心工作？
疫情是一面镜子，在巨大的灾难面前显示的人性更为真实，这个时候，以往忽略的企业文化、团队凝聚力就会在无形中发挥作用。
长期以来，餐饮企业由于管理粗放、流动性强，很少有企业重视团队凝聚力和企业文化，但应该看到目前中国餐饮行业的升级趋势——即跟原先厨师、无业人员开店相比，大量的职业餐饮人、投资人进入餐饮行业，给这个行业带来了管理升级和模式创新。
随着这个趋势的加剧，我认为到了重视企业团队凝聚力和企业文化的阶段了。任何稳健经营的餐饮企业，最终支撑企业成长的基石仍然取决于内部文化。
我相信，这一次疫情之后，恢复最快的仍然是大型的、团队凝聚力强、企业文化好的大型企业。因此，不要一提及“企业文化”就感觉虚无缥缈，他们是企业基于长青的核心要素之一。
当然，这并非要求所有企业在疫情过后开始大搞企业文化和团队凝聚力，多年的管理经验已经明确，团队凝聚力和企业文化并非一朝一夕，也并非是通过“烧钱”能够解决的。
现实中往往不同企业不同侧重，比如说有的企业管理团队凝聚力强，但企业基层文化缺失，或者有的企业管理宽松，业务氛围好，但团队凝聚力较差。
十全十美的企业并不多见，我们要平衡的是，在诸多的成功要素中，每个企业必须要具备其中一个或几个，如果任何一个因素都不具备，那么企业注定不能走向长远。
一个让人宽慰的数据是，2003年非典时期餐饮行业波动数据显示，在当年非典疫情较重的5月份，全国餐饮业零售额同比下降15.5%；但到了6月份，全国餐饮业零售额同比增长3.4%，一举扭转了5月份负增长的被动局面。
春天很美好，前提是你需要熬过冬天。餐饮同行们，加油！
月8日零时起，武汉正式解封，标志着国内疫情风暴中心挺过了最艰难的时期，武汉也按下了重启键。
餐饮业在雪花般的优惠券中苏醒过来，餐饮人也在慌不择路狂奔后稳住了脚步，餐饮业在重感冒后大病初愈。
大家猜猜看，疫情结束后哪些餐饮品牌率先复苏？哪些餐饮品牌人气旺？
疫情到底改变了什么？
没错！生意好的，依旧会生意好，人气旺的依旧会生意旺。
< class="pgc-img">为什么海底捞们、西贝们、老乡鸡们会迅速拿到低成本的贷款？而有的餐饮企业却借不到钱？
老乡鸡们借钱是为了逆势扩张、收割市场，而有的餐饮企业借钱是为了续命，更多餐饮企业借不到钱而现金流枯竭而亡。为什么会有这么大区别？
企业最强免疫力来自哪里？
餐饮人是时候该认真反思了。
< class="pgc-img">品牌才是最强免疫力
可口可乐传奇总裁罗伯特·伍德罗夫曾说过：“如果可口可乐的整个工厂一夜之间被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。”
餐饮业这场突如其来的重度感冒，犹如罗伯特·伍德罗夫口中的大火，有的在大火中变得愈发强大，有的伤痕累累元气大伤，有的命丧大火。
比餐饮业这场重感冒还要猛烈的大火，是王老吉收回商标后与加多宝的惊世之战。
2012年5月，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决，加多宝公司不得使用王老吉商标。仅收回了王老吉商标的广州药业，比当下的餐饮业还惨，没有供应体系、没有经销商体系、也没有员工队伍，只剩下商标和配方。
现在就想象一下，如果一家餐饮企业只剩下了门头上的招牌和做菜的配方，会怎样？
情况还更糟糕！
加多宝凉茶品牌推出后，第一年就花了50亿广告费，就是要赶在王老吉的渠道真空期，迅速抢占市场份额和顾客认知，让顾客以为王老吉改名了，叫加多宝。
还原当时双方的实力，你觉得王老吉有戏吗？
< class="pgc-img">然而，战局的发展出乎绝大多数人预料，王老吉恢复生产后，在重新开始销售的区域，很快就夺回了市场领先地位。
所以，即使餐饮业在疫情中损失惨重，餐饮人也要有信心。品牌才是企业最重要的资产，只要掌握了打造品牌的方法，就获得了最重要的竞争能力，抵御各种风险。
2011年，老乡鸡拿出全年利润的70%，请了特劳特做战略定位，用了不到十年时间，老乡鸡就已经成为全国最大的直营中式快餐品牌。
老乡鸡在没有掌握打造品牌前，也就是在2004年到2011年，像大部分餐饮企业一样，艰难度日，增长了不到十倍。
去年10月，老乡鸡在上海召开全国战略发布会，创始人束从轩表示，到了2023年，老乡鸡营业额将突破100亿。
最强大的免疫力来自品牌力。
< class="pgc-img">究竟什么是品牌？
“品牌”是几乎每个人都知道的词，也感觉它重要，但究竟什么才是品牌，知道的人就少之又少了。
根据定位理论的解释，品牌就是品类或特性的代表。
品牌代表品类，比如，海底捞代表火锅，麦当劳代表汉堡，必胜客代表披萨，格力代表空调……
品牌代表品类中的某个重要特性，比如在安徽老乡鸡代表中式快餐“干净卫生”的特性，海飞丝代表洗发水“去屑”的特性，顺丰代表了快递“快”的特性……
< class="pgc-img">< class="pgc-img">品牌能带来7大好处
1、品牌帮你吸引顾客
品牌是品类或特性的代表，当顾客有相关消费需求时，往往会率先想到占据品类或特性的品牌。比如，提到火锅，大部分人首先想到海底捞，提到披萨，大部分人想到必胜客，提到单人火锅，大部人想到呷哺呷哺。
被顾客率先想到的品牌，获得选择的机率最大，顾客想不到的品牌，获得选择的机率微乎其微。
2、品牌节省采购成本
很多供应商会很自豪地宣传说“XX品牌供应商”，以此作为自己的信任背书。当然，供应商得到这些好处是要有所付出的，更低的供货价，更快的交付，更长的账期，更好的售后和服务。
3、品牌帮你减免房租
房屋租金占了餐饮企业很大的比例，而且逐年升高，还得看房东脸色。能够代表品类或特性的品牌，自带流量，能够帮助房东或商场快速招租，增加人气，带动周边房屋升值。
商场非常欢迎强势品牌，给出最好的位置，还给到房租减免的优惠政策，弱势品牌却要遭到百般欺凌，甚至压根儿租不到、进不去。政府有关的补贴，也是首先给到强势品牌餐饮企业。
< class="pgc-img">4、品牌帮你减免佣金
天下苦美团久矣，但餐饮企业又离不开美团，它既是重要的渠道，又是最大的房东，简直是又爱又恨。但美团对商家并非一视同仁，它作为平台，一端链接顾客，另一端链接商家，它压榨弱势品牌，用低价来吸引顾客，补贴强势品牌，借用强势品牌吸引顾客。
5、品牌帮你吸引人才
强势品牌吸引人才慕名前往，而弱势品牌只能花更多心思和成本在招人、用人和留人上。一流的人才往往被强势品牌吸引，弱势品牌要给到更高的待遇才能把他们挖过来。
6、品牌帮你获得融资
西贝“撑不过三个月”的喊话话音刚落，就获得了浦发银行5.3亿授信额度，海底捞更是获得了21亿银行授信，老乡鸡获得10亿授信贷款和战略投资用于抄底。品牌是最重要的信用担保，品牌越强大，越是有人主动送钱，融资能力就越强。
< class="pgc-img">7、品牌帮你提高溢价
餐饮开始复苏，但仍是生意冷清。为了吸引顾客到店消费，很多餐饮企业纷纷抛洒优惠券，降价促销，但喜茶等餐饮品牌反其道而行之，不降价反而涨价。疫情期间造成巨额亏损，尽管复工开业了，但各项采购成本较之疫情前上涨了不少。
所以，涨价才是餐饮企业的动力。但是，涨价是需要实力的。降价都没人来消费，更何况涨价呢？喜茶等强势品牌涨价，顾客该吃吃该喝喝。谁叫人家是品牌呢？只有打造强势品牌，才能帮助餐饮企业摆脱价格血战，提升品牌溢价。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">定位是打造品牌最有力的武器
老乡鸡创始人束从轩说：“好吃只是老乡鸡做到今天的必要条件，但最为关键的是从2011年开始，我们就运用定位理论指导企业运营”，他还说“竞争越激烈，就越需要定位，定位就是解决生意难做的科学……”
什么是定位？
定位理论始于上个世纪60年代的美国，由里斯和特劳特提出并发展成为最重要的商业理论之一。定位理论历久弥新，被评为“影响全球营销最大的观念。”
事实上，在国内除了老乡鸡外，还有很多知名餐饮企业在运用定位理论指导企业经营，打造品牌，摆脱价格血战，突破竞争，跑马圈地。比如，乡村基、大米先生、喜家德、红荔村、巴奴、费大厨、小厨娘、太二、老娘舅、徐记海鲜、周师兄、阿五、乐凯撒、旺顺阁、烤匠……
定位理论除了在餐饮业广受追捧外，在其他行业也正在发挥它的价值，比如茅台、青花郎、瓜子二手车、哈弗SUV、东阿阿胶、老板油烟机、飞鹤奶粉、雅迪电动车等等，这些知名品牌每年花费几千万请定位咨询机构为其战略护航。
定位就是在潜在顾客心智中占据一个与众不同的位置，使品牌成为品类或特性的代表，从而成为顾客首选。
需要提醒的是心智不等于心理。
心智，简单来说，就是我们大脑，不少人望文生义，把“心智”等同于“心理”了。
根据大脑科学和认知心理学的研究成果，发现人脑有其独特的运作规律，比如，心智偏爱第一、心智容量有限、心智难以改变、心智害怕复杂等，这些规律不因文化、种族、年龄、时代、性别、贫富而出现差异，它是客观存在于我们的大脑，无时无刻不在发生作用。
而不同文化背景、不同年龄、不同性别的消费者，可能有不同的消费心理和行为，比如，我们常说70后务实，90后个性等等。
< class="pgc-img">餐饮企业打造品牌的五个要点
1、抢占心智空位
小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头。
什么是心智空位？大脑记忆信息的方式是分类储存，把同一类相似的信息自动整理、归类，一个类别通常会存放7±2个信息单位。现在可以想象一下，头脑里有很多梯子，每个梯子代表一个品类，而梯子通常不太长，只有7个上下的空位。
抢占心智空位，就是要发现这些头脑中的空位，然后率先占据它，已经有品牌占据的，就很难替换下来。
比如，火锅这个品类的梯子，第一位置已经被海底捞占据，汉堡这个品类的梯子，第一位置已经被麦当劳占据了，披萨这个品类的梯子，第一位置已经被必胜客占据了。所以这时候要想再去占据火锅、汉堡和披萨这三个梯子的第一位置，就非常困难的。
作为后来者怎么办？
一是看看火锅、汉堡、披萨这三把梯子还有什么空位未被占据，比如巴奴发现了毛肚火锅的空位，乐凯撒发现了榴莲披萨的空位。另外也可以看看其他梯子是否有空位，比如中式快餐品类第一位置，老乡鸡、真功夫、大米先生等都在你追我赶抢占这个空位。
< class="pgc-img">2、善借心智资源
有山靠山，有水靠水。
心智资源就是人们认知中的正面评价、正面部分。
心智资源通常有五类，第一类是文化资源，比如我们普遍认为德国人严谨、法国人浪漫、犹太人聪明等。第二类是国家心智资源，比如我们普遍认为法国出产的香水、化妆品更好，瑞士的手表更好，俄罗斯的伏特加和鱼子酱更棒；第三类是区域心智资源，比如山西陈醋、镇江香醋、五常大米、中宁枸杞、内蒙古牛羊肉和奶制品等都有得天独厚的优势。除此之外还有品类心智资源和品牌心智资源。
“经常用脑，多喝六个核桃”，借用的就是中医“以形补形”认知下的核桃益智补脑的心智资源。
“青花郎，两大酱香白酒之一”，这个花了几千万咨询费的定位，借用的就是茅台代表酱酒的认知，也是典型的关联定位之一。
大连灵芝妹子海鲜米线，就是借助了大连盛产海鲜的认知，在当地发展得很好。
3、做到与众不同
定位的核心就是在心智中实现差异化，做到与众不同。
在走访市场时，我发现了一些很有趣儿的现象。巴奴从模仿海底捞到提出“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”之后，凭借定位理论护航，一跃成为火锅黑马。
< class="pgc-img">餐饮业向来喜欢热闹，喜欢跟风模仿，低级一点的模仿是各地冒出了不少毛肚火锅，高级一点模仿是聚焦一道菜。
聚焦一道菜，已经有与众不同的迹象了，但是聚焦一道菜是有局限条件的。很多模仿者不清楚这点，所以有的聚焦一道菜成功了，有的聚焦一道菜失败了。
阿五聚焦到一条鱼，喜家德和红荔村也自降地位聚焦到虾仁上去了，甚至有潮汕牛肉火锅听了某个廉价定位专家的建议，聚焦到了“牛肉丸火锅”上去了，结果是损失惨重。（聚焦一道菜的正确姿势，改日另撰文分享）
巴奴做的并不完美，但这并妨碍模仿者的热情。巴奴创始人杜中兵亲自为巴奴代言，手捧一盘毛肚的海报被广泛模仿，阿五、费大厨等也几乎以同样的宣传海报出现。
去年走访长沙五一广场，看到费大厨和炊烟时代几近肉搏战，双方军备竞赛式的广告几乎要把五一广场包圆了。
双方投入的广告费大的惊人，其中一处的大屏广告就要好几百万。但遗憾的是，从定位传播的专业角度来看，有一半，甚至更多的广告费是浪费的。
4、重视你的名字
大白菜和娃娃菜有什么关系？
在1999年之前，中国并没有娃娃菜，韩国有一个叫张昌顺的牛人，专门研究大白菜，立志培育巨型大白菜。谁料，阴差阳错，培育出来的新品种只有普通大白菜的五分之一，但口感不错。张昌顺决定把这种新型白菜卖到中国，并命名为“春月黄”，这个名字很文艺，也很思密达。
但是到中国后，推广和销售都不畅，因为中国人认为这个名字很不吉利，春月黄，春天一个月就要黄。有人随口说，这东西长得跟大白菜一样，但个头只有大白菜五分之一。大白菜是爸爸，它就是娃娃，就叫娃娃菜吧。
< class="pgc-img">从此，中国人的餐桌上就多了清炒娃娃菜、上汤娃娃菜、虾球娃娃菜、粉丝娃娃菜、牛奶娃娃菜……娃娃菜价格也比大白菜贵了好几倍。
名不正则言不顺，言不顺则事不成。
< class="pgc-img">赐子千金，不如教子一艺；教子一艺，不如赐子好名。
名字的重要性不言而喻，好的名字可以更高效进驻心智，与认知共鸣，比如天猫、农夫山泉、滴滴、淘宝、红牛等，糟糕的名字要花更多推广费用，甚至无法进驻心智，比如，剐水、肥西老母鸡、装家兵、渔语鱼。
名字要完成两次注册
名字首先要到商标总局注册商标，还要在潜在顾客心智中完成注册，也就是牢牢占据心智空位，成为品类或特性的代表。
名字在商标总局注册成功后，就受法律保护，在法律层面具有排他性。
名字在潜在顾客的心智中注册成功后，就受心智保护，在认知层面具有排他性。
5、活用兵力原则
看菜吃饭，量体裁衣。
这个时代的问题，不是机会太少，而是机会太多。要么是想要同时抓住多个机会，要么是伸手抓一个够不到的机会。
大鱼吃小鱼，商业竞争就是一场战争，粮草充裕、兵强马壮是保障胜利的基本条件。
资源是什么？广义来说，除了金钱，还有调动、支配资源、组织和社会力量的能力，这就给商战带来了诸多不确定性。但有一点是确定的，要想把先入为主，率先进驻心智空位，是要花钱的。就拿中式快餐这个大机会来说，老乡鸡、大米先生、真功夫等几匹快马已经在扬鞭奋蹄，谁才是最后赢家，取决于谁犯的错误更少，更取决于谁在正确的定位上绝对投入更大。
对于小玩家来说，资源有限该怎么办?
这就要灵活运用兵力原则，暂时缩小梦想，降低目标，聚焦资源，在局部形成相对优势兵力，从而积累资源，训练团队，培养人才，完善系统，更重要的是在心智中蓄势。时机成熟后，向外辐射，滚动发展，大展宏图。
< class="pgc-img">品牌力就是免疫力，是企业最重要的免疫力。品牌羸弱，任人宰割，只有品牌足够强势，才能获得与各方博弈的筹码，增强抵御各类风险的能力。
同时也要明白，打造强势品牌，没有定位是万万不能的，有了定位方向也是万万不够的。从找到定位方向，到创建强势品牌，还有大量工作要做，绝不是一句口号或改名字就完事儿了。
企业每一个动作背后都是人财物的投入，10多项关键配称，60多项落地清单，围绕定位，形成环环相扣、方向一致、互相加强的连环拳，这些才是建立强势品牌的基础保障。
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