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我们每个人都扮演着多个角色，在家是人父母，是人子女，在企业是别人的上司，是别人的下属。作为一名餐饮店的店长，我们又需要扮演什么角色呢?怎么做才能做好餐饮店的店长?
要做好店长，首先要搞清楚店长是什么。
店长权力不大(很多时候扮演执行者的角色)但是责任不小，门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万，员工几十号人都在店长的管理之下。因此，要做好店长，你需要做好以下的角色。
代表者
试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。
同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。
责任者
在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。
执行者
店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。
既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须严格地执行。
规划者
在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。
指挥者
这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。
营业时有高峰期、缓和期之分，其中以高峰期最为重要，因为是与顾客接触最频繁，店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。
鼓动者
门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。
某高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。
协调者
店长应具有处理各种矛盾及问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，是店长万万不能忽视的。应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。
控制者
检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。
营运总监的到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。
教导者
有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。
店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。
团队士气的激励者
关于工作欲望方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。
分析者
店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。店长的十三大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。
一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。事实上，餐饮企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。
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<>锁的本质是复制，复制的关键不仅是标准化体系建设，更重要的是人的复制，而人的复制中店长的复制尤为关键，是核心竞争力的一部分，人是企业的根本，是团队的贯彻执行者，占有非常重要的地位。
“非财务人员的财务分析能力”连锁行业的本质是老板、公司投资固定资产开店然后交给店长负责经营，店铺是盈利店长能力占了60%的决定因素！因此区老师呐喊“店长强则连锁强”，店长是连锁企业的真正老板，所以我们要重视店长的培训和带领（手把手）因为我们很多店长都是从员工提拔出来的。素质和水平并不高！
区瑞强老师说：我23岁成为肯德基南中国区第一间店店长，知道店长的压力喜怒哀乐！因此我们的目标必须把店长训练城经营的妖精，具备非财务人员财务分析能力！怎么做？
1、需要读懂经营损益表，与预算对比，与去年同期比，与上月同期比，找到数据变化的状况？
2、结合经营分析活动、市场变化，对手变化、商圈变化找到营业数据变化的原因，我们俗话说“赢要知道为什么赢？输要知道为什么输，挖地三尺都要找原因？
3，找到原因才会找到对策，例如是外部原因竞争对手做了有效的我促销，我们必须马上调整促销迎战做到“竞争对手有我做的更好、竞争对手没有我做的好”，如果是修路，哪我们要走出去拉顾客！我们有过修路封锁，店长积极商圈渗透营业额没有下降的成功案例！店长经营思维非常重要！
4、成功的经验必须总结，继续优化持续使用，例如总部的促销方案适合我们老城区的顾客，很成功！我们可以总结下次在这基础下单店策划促销拉动营业额！
5、需要对损益表的每项成本和数据分析，特别是明细费用，例如维修费精细到换一把锁都要查，总结一把锁更换的频率是质量问题还是使用问题，不能图便宜，买质量一般的锁，最后经常损坏很快报废，没有省多少我们训练的店长做到比老板还要省，刨地三尺分厘必争！
6、在数据管理压力下店长找到很多成本费用控制的绝招（损益表每项费用控制都要绝招）。
做好这几点，帮您快速提升门店盈利30%
一，每天见到同事记住这个称呼，是同事，不是员工，主动先问好，拉近跟他们之间的关系，你要是连自己的这个角度，位置你都做不好的话，那你首先是没有朋友，你也谈不上什么管理。
第二，营业额高峰期必须要在一线岗位，作为一个店长，不要求你什么都会，但是要求你必须要懂。
第三，每天工作结束后，必须总结当天至少三个不足，并拿出解决方案。
第四，每天必须征求至少三个顾客的意见，并做好记录，然后还有一定的解决方法。
第五，每个月至少两次员工的专业培训，考核结果一定要列入到绩效里，没有考核的培训，那就是吹牛。
第六，每个月至少两次的原材料市场调查，了解市场动向，配合后厨一定要做好这个新品的研发，每个月，一定要有新菜的推出。
第七，每天朋友圈，至少发布两次营销宣传，时间集中在餐前的一小时。
第八，每天必须亲自做好大客户的就餐的接待工作，过去打个照面跟人好好聊聊的，然后加上微信，过年过节的发个祝福的话，挺好。
第九，每周必须一次卫生大检查，一店检查二店，二店检查三店，互相轮转着检查，别自己检查自己，自己检查不明白。
第十，每周必须关注各档口的成本费用数据，并做出分析，拿出提升的方案，一定要结合成数字，作为一个数字化的管理。
记住了吗，每天坚持看三遍，收获不一样！加油！
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