齐大连锁晨思】[咖啡]#餐饮#?#连锁#?#盈利能力#?
< class="pgc-img">单店盈利能力，是连锁餐饮成功的关键因素之一，如果单店盈利能力不行，一方面开不下去，另一方面也不会有人加盟或者投资。
单店盈利能力很容易计算，毛利额＝销售数量×毛利比例，销售数量越大，毛利率越高，毛利额自然就越大。不过销售数量和毛利率这两个数字往往不能正比而是反比变化。打折降价，毛利率降低，而销售数量增大；加价提高毛利率，销售数量则通常会下降。因此，对于某个赛道某个细分品类的某个品牌来说，单店毛利额往往有个最大值的限制。
当下的连锁餐饮门店都是靠自然流量混日子的。只有从门前走过路过的顾客才有可能进店消费，门前客流量越大，营业额越高，不过，业主也会涨房租，这样一来，门前客流量大也好，小也罢，营业额增量减去房租增量，毛利额还是上不去。这让很多做连锁餐饮的人苦不堪言，只能用“越来越卷”表达自己的无奈。而盈利能力遇到天花板，也就意味着连锁餐饮的扩张遇到天花板，那还怎么成功？
其实这个天花板是可以打破的！
还记得你的门店覆盖范围是周边半径一两公里对吗？这个范围内的顾客有很多并不会走过路过你的门店，而他们距离门店的路程其实很短。只要把你家门店的营销范围从门前“一条线”扩展到周围“一大片”，顾客数量就会大大增加，销售数量也就大大增加。
销售数量的增长，无疑可以带来盈利能力的增长。这个指标对于连锁餐饮的成功至关重要！
【品牌点化师+商业模式优化师+招商大推手】
<>个故事：
一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。
这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的赢利模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！
盈利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造
第一模式：产品组合
组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。
通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
1、互补产品，挤占渠道；
< class="pgc-img">利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。
经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主 ，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。
由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
2、淡旺产品，有机组合；
? 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。
? 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。
? 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
3、周期产品，合理配制；
成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌-全球品牌网-，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。
成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。
4、名牌产品，有效带货；
名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。
商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合
5、产品匹配，良性周转。
在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品。在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。
这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。
第二模式：规模盈利
规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
其规模盈利的三大途径
占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。
销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；
销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。
经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。
规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低 ！
第三模式：渠道盈利
通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。
依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！
掌控终端
形成渠道壁垒
建立自营网络
伙伴式经营
建立品牌形象
靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。
依靠经销商对渠道进行制度化管理。
经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力。现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势。而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势。
第四模式：多元化盈利
经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。
目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。
1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。
2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等
第五模式：信誉盈利
经销商的信誉度和美誉度是无形资产；
信誉源于承诺和服务 ，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。
经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
第六模式：跟进盈利
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
故事：
在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。
第七模式：订货会盈利
一、会议式订货会：
利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。
优点：
1、快捷有效的提高了销量
2、加强了感情的沟通：通过培训、学习、情感交流，加强合作关系。
3、开发了新客户：通过产品订货会的推广，吸引一些本来没有生意往来的客户，通过产品优势，激励措施，服务宣贯、培训学习，刺激新客户加盟。
4、收取二批商和零售商的订货资金：通过订货会的形式可以将参会经营户的资金预先收上来，数天之后再来提货或送货。
5、统一了行动的步伐：利用订货会的机会，给大家统一了搞好产品促销的方法和标准，给大家进行专业的培训指点，并将有关促销品提前发放给了每位经营大户。
存在的问题：
1、不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左或偏右的现象。
偏左的表现是：一本正经的开大会，总是听组织者在不断的讲话，给人有点强行灌输的感觉；
偏右的表现却是：把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝。
2、没能把握好订货数量与促销奖励的分寸。
二、走动上门式订货会：
采用一种上门铺货的形式，通过订货车队，订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。
优点：
1、充分方便下游客户，让其足不出户，就能看到新产品、挑选产品，就能享受服务。
2、覆盖广，主动出击到客户家上门订货，比邀请客户参加会议式的订货会主动性更强。
3、时间和形式比较灵活，随时随地都可以搞。
4、能够合理规避会议式订货会前期投入的风险
5、可以让这些订货车队成为一支独特的宣传风景线（车体喷绘、条幅、广播、专业促销队伍等）
第八模式：包销、订制盈利
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。
虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。
如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。
国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。
第九模式：服务盈利
经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。
服务客户盈利
服务厂家盈利
服务同行盈利
服务消费者盈利
第十模式：市场开发盈利
利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发。从中获利。
第十一模式：厂家代理盈利
进场谈判代理
促销活动代理
信息收集、调研代理等等。
第十二模式：品牌盈利
经销商的品牌：经销商在某个地区或是某个行业实力和经营能力的概括和明确。
在某块区域市场或是行业市场有一定的知名度和影响力。
使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，最终形成的，是树立老板个人和公司的双重形象，这也将是经销商未来对外发展的一个重要环节。
品牌的收益
1、在当地市场树立一定的影响力，提升自己与下线分销商或是卖场的合作地位。尤其是这个与KA卖场的合作，没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。
2、在行业市场树立一定的影响，吸引更多的厂家前来合作，或者是在争取新厂家的经销权中比较容易胜出
3、良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化，比较容易召集新员工，同时也能增强内部员工的凝聚力。
4、利用品牌来确定自己在当地行业市场的地位，有效的区隔并打击竞争对手。
第十三模式：商商结盟
1、 优秀经销商结盟股份制公司
随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。
如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
2、渠道联营体
如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。
第十四模式：OEM盈利
凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上
自己注册商标
打自己的品牌
好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利
缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
第十五模式：入股盈利
参股或控股
合伙人
分红
案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”
陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
第十六模式：厂商联盟
与厂家结盟盈利模式
组合成销售公司
案例：格力、美的
格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟
重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。
美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。
所周知，连锁经营企业的特点之一是具有标准化与特殊化相统一的运营模式。
总部作为加盟连锁企业的“大脑”必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店“细胞”里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。
强叔认为：连锁企业首先在店面管理上必须做到总部与分部，门店与门店的统一，其次在门店的商品管理上又必须能打造出适合自己门店或区域的赢利模式。
做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套即稳定又有弹性的经营模式。
连锁企业要打造适合自己的单店赢利模式大体上来说要做到以下几步：
第一步：制定单店财务目标。
制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：
（1）公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案；
（2）生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；
（3）门店负责人做自己单店的销售能力的评估；
（4）市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。
在衡量单店财务能力时，一般采用投资收益率指标。
营业收入=客流量X进店率X成交率X客单价X复购率
客流量=品牌影响力、品牌形象、店面位置、营销推广、节假日因素、天气状况、竞争环境、、、
进店率=品牌影响力、市场需求、营销推广、揽客技艺、口碑辐射、节假日因素、店面形象、、、
成交率=销售技能、服务水平、性价优势、优惠力度、门店氛围、客户粘性、、、
客单价=产品定价、促销优惠、产品结构、产品组合、营销技巧、关联销售、、、
复购率=市场需求、营销推广、客户口碑、销售技能、性价优势、门店氛围、会员服务、客户回访、客户关系、、、
第二步：商品分类规划与管理。
门店到底该采购哪些商品，只从单品的毛利润和存货周转率来看不够的，还必须在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，而通常我们采用ABC分析法。
所谓ABC分析法就是利用80-20原则，通过业绩分析方法，以此来使得门店负责人能把主要资源几种到丰厚利润的产品上。
ABC分析法的第一步：
是采取“边际贡献”这一指标。
边际贡献=净销售额-销货成本-其他费用
其根本意义是采用一种或是多种指标对库存单位进行排序。
ABC分析法的第二步是：
决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。比如，A级商品占10％的总量却产生了70％的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。
第三步：市场调研
< class="pgc-img">门店经营如何才能把握市场，笔者认为应该从内部和外部入手。
所谓外部：就是要对市场前景、市场容量、发展趋势；；竞争格局，竞争者优劣势、竞争者营销组合；；消费者研究画像、消费者习惯、消费者行为；
调研要对市场趋势做到心中有数，对竞争者和消费者把握准确。
所谓内部：就是门店建立品牌定位、商品组合研究、集客研究、营销团队研究、选址研究、盈利模式研究；；渠道结构研究、产品优势研究、管理模式研究、客户管理、团队机制、品牌形象研究。
充分了解自己的产品和团队管理及营销策略。
第四步：采购与库存管理
由于门店不必直接和供应商采购，这里的采购主要是指门店向公司生产部门或采购部门订货。门店采购过程中如何才能使得库存与销售达到动态均衡，在这个环节必须做出完整的商品采购系统。
其系统必须有以下三个的功能：
（1）控制和测量在库存水平上的商品现行平均需求；
（2）考虑市场变化与趋势对未来库存的影响；
（3）不断为最佳重新补充库存开发定购决策规则。在此之前门店必须做好存货管理与销售计划，清楚知道基本库存清单、过去某时段的销售量、商品周转率、对未来一段时期销售预测，从而推导出门店订购临界点与定购数量。
订购临界点=[(需求量\日)（订交货期间＋检测时间）]＋（备用库存）
订购临界点是指在低于此种库存数量时，在下一批订货到达之前，可利用数量不会够用或商品没有库存。在可利用数量跌破订购临界点，则门店需要及时订货。订货的数量为订货临界点与商品库存之间的差额。
第五步：单店定位
< class="pgc-img">单店模式需要十定：
顾客定位：客户群休是谁、还是年轻老人小孩、男女？
品牌定位：中高低端、专注领域？
产品定位：文艺、简约、时尚风格、引流产品，盈利产品？
业态定位：小区、写字楼、街边？
价格定位：优惠活动定价、 产品定价？
服务定位：免费顾问、长期跟进？
场景定位：环境、装饰风格？
选址定位：小区、写字楼、街边？ 多大平米？
营销定位：关联销售、捆绑销售、活动方案？
回报定位：先盈利、后盈利，快中慢？
第六步：促销策略
对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成，而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。
门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种，一是商品换季、清理库存；二是发现市场热点，完成短期销售；三是针对竞争对手的行为而做的反击促销。
门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定的授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。
第七步：建立团队标准模型
< class="pgc-img">运营标准系统：流程·规范·表单， 店长流程标准手册、开店建店标准手册、财务导购标准手册、商品环境标准手册、、、
训练标准系统：训练制度标准、训练课程方式、训练考核、训练工具、、、
督导标准系统：主要督导团队、服务、销售、商品、环境；督导方式：访谈、模拟、观察、查阅、、、
连锁问题，强叔解决
强叔赠送两大增值服务：
1：关注平台，回顾连锁体系文章
2：私聊强叔，领企业运营表单
< class="pgc-img">企业运营工具包近1000份 给您概述了连锁企业如何从1家门店发展成全国连锁的过程。
打赏8元，参考学习：总部组织-开店建店-连锁合伙-运营拓展-招商，模版手册内容。
