情当前，人们更深刻的懂得了团结的力量，企业也纷纷携手共渡难关。2月11日，同城速递平台闪送发布官方公告，宣布开展“企业雇员帮扶计划”，旨在吸纳那些受疫情影响暂时无法营业的企业员工成为闪送员，为他们提供收入，帮助企业减轻经营压力顺利渡过疫情。
目前，计划已经开展两周，帮扶人数达上千人，我们采访了其中两位闪送员，看看闪送到底给他们的生活带来什么变化。
宝鸡老郑：这是我开店以来歇业最久的一个春节
一个多月前，当老郑拉上卷帘门的那一刻，他从来没有想过这次关店时间会那么久。
老郑今年32岁，已经在汽修行业摸爬滚打近10年了，前几年靠着手里积蓄独立开了一家门店。今年春节，他打算陪妻儿好好过个年，所以跟老客户们打过招呼后，就在腊月早早关了门。
却不曾想，几天后就传来了疫情的消息，他所在的宝鸡这座小城也被迅速挟裹其中。
春节前后本应是汽修行业全年生意最火爆的时间段，结果因为疫情，老郑只能一再推迟店面恢复营业的日期。
老郑开始慌了。收入没了，开销却不断，房贷，车贷，孩子学费，日常生活费，员工工资。老郑觉得，必须得赶紧想办法赚钱。
很快，朋友转发的一篇文章引起了老郑的注意，那篇文章内容是闪送宣布开展“企业雇员帮扶计划”，并承诺闪送员能随时返回原岗位不影响企业正常复工。他心动了。
之前开店的时候，偶尔会有闪送员过来帮顾客取东西，老郑跟他们聊过几句，也知道闪送员每次只送一单，不用接触太多人，收入也还不错。而且做闪送员时间自由，接单时长不做限制，可以照顾到家里，完全符合老郑疫情期间的需求。
老郑立刻提了报名申请，18号线上培训结束之后，他当天就上街接起了单。出于对防护的谨慎性，老郑只在每天中午出门，接上3，4单之后就立刻回家，收入虽然比不上之前做个体开店来得多，但缓解下目前家庭日常消费压力还是没什么问题的。收件人的感谢和善意，也让他感受到久违的开心。
这几天老郑明显感觉到街上的行人渐渐多了起来，“可能是回城复工的人多了吧。”他趁着休息跟妻子把店里仔细打扫了一遍，做好了随时开门营业的准备。
不过老郑也知道，生意要想恢复到疫情之前的红火程度，还得再等一段阵子，他打算这段时间就继续跑闪送接单过渡一下，“就这么先跑着吧，等生意恢复了再说其它的。”
西安赵亮亮：疫情过后我要去北京跑闪送
赵亮亮是在上看到闪送的企业雇员帮扶计划的。
这个27岁的西安小伙虽然年纪不大，工作经历却异常丰富。赵亮亮原打算等节后就去好好找工作。却不曾想，这场突如其来的疫情打乱了他的计划。
受疫情影响，西安当地许多企业都延迟了复工时间，一些春节前还在招人的企业也都纷纷收紧了招聘名额，赵亮亮的处境顿时变得很被动，求职之路屡屡受挫。
那天看到闪送的帮扶计划，赵亮亮的第一印象是自由，这也是闪送最吸引他的地方。闪送员平时接单都是满城跑，再也不用被禁锢在一片巴掌大的空间了，生性外向的赵亮亮能借此跟多看看外面的新鲜事物；而且平台对接单时长不做限制，闪送员可以灵活安排自己的时间。
身边也有人曾建议过赵亮亮再回去送外卖，对此他拒绝了，“还是喜欢闪送这种一对一的服务模式。”之前送外卖的时候，赵亮亮每次出发都要同时送好几单，有时候遇上一两位用户取货不及时，就会影响后续一连串订单的服务时效。为了避免超时被扣费，他只能加快骑车速度，有好几次都差点撞上别人。
闪送“一对一急送 拒绝拼单”的服务模式，恰好解决了赵亮亮的这一痛点。闪送员每次只送一笔订单，在上一笔订单结束之前，不会再接新的，因此闪送员可以专心服务好当下的用户，无需考虑其他因素。
收入高，则是赵亮亮关注的第三个因素。他有朋友在北京跑闪送，每月收入基本都能过万，比西安当地平均工资要高不少。而且赵亮亮也比对过西安本地闪送和外卖的收入，发现跑闪送每趟能比送外卖多赚好几块钱。
目前赵亮亮已经在线上完成了上岗培训，他打算再观察一周，等疫情形式没那么严峻之后，就立刻出门接单。
赵亮亮很感激闪送给他提供的这次机会，也暗暗为自己定下一个计划：先在西安做几个月闪送员，磨炼一下接单技巧，待到五六月份就去北京。“毕竟是大城市嘛，赚的多，能让家里人生活更舒适一些。”他怀揣着对世界的好奇和对家庭的责任，于他而言，这是对自己的历练。
岂曰无衣，与子同袍。时间在前行，闪送的企业雇员帮扶计划也会持续推进下去。困境中的援手，将更多力量汇聚起来，我们终将打破疫情的阴霾，迎来更强的亮光。
<>馨提示：本文约3100字，烧脑时间7分钟，筷玩思维特约作者陈叙杰发于北京。
我们都知道，如今的餐饮业已经步入兵法时代，这个行业，目前是以品类品牌分天下，融合创新守匠心。各餐饮老板们为了争顾客群，为了守住品牌，可谓厮杀漫天。
从媒体的各种报道，每天每时都有多少家餐厅的起起落落，这一切总让人思考，餐饮业真的饱和了吗？为什么商道下两个字一笔一划写出来的餐饮业乱象横生，餐饮这个行业是不是就已经很难抓住它的本质了呢？
让我们从市场组合中最基本的人群来分析，一家好的餐厅应该是什么样子的。
顾客认知
对顾客来说，找一个理想的餐厅和找一份理想的工作是一样的。钱多事少离家近，位高权重责任轻，对应的无非是便宜好吃出餐快，距离不远有外卖。
那么，理性一点，对年轻的顾客来讲，除了以上必备的条件外，他们觉得，还应该要好玩，装修美美哒，有拍照的兴趣；对年长点的顾客来说，起码服务要够意思，菜品要有内涵，既能让人呵呵哒也能随时安安静静的吃一餐；对过路的潜在顾客来说，起码要有人气，能让他们路过的时候找到进去的痒点，进去了后能找到留下来的痛点。
员工认知
菜品有选择且好吃，而且老板对员工好，那么员工自然爱惜工作环境乐于服务顾客，这是餐厅员工对一家好餐厅的看法。
而在员工管理层看来，一家好的餐厅最简单的便是稳定增长的营业额，数据是最真实的语言。在厨师眼里，食材够不够新鲜、调料够不够齐、管理层会不会斤斤计较、工作开心不开心、厨房老大经验多不多，这些都是决定了出品质量的直接因素。
如果非要在员工、管理层和厨师这些人中总结一个共同点，无非就是工资和氛围。
那么，我们来综合一下，顾客和员工认知的基本词，如果用一个字概括，就是：好。
把这个字细分下去，就是吃喝玩乐，加上好字就是：好吃（产品）、好喝（饮品、汤水）、好玩（氛围、外观）、好乐（服务、品牌），但是市场中，做好吃喝玩乐的餐厅这么多，要在红海竞争中不费一兵一卒，不给他人添麻烦还能脱颖而出的就要做好两个点：痒点和痛点。
痒点
让过路的顾客展开好奇心、消费心，是抬脚跨入一家餐厅的原动力。那么，痒点与餐厅和顾客的关联点是什么？
能一眼看出餐厅在卖什么，并且刚好是大众消费，不冷门；
顾客刚好有消费欲望的同时，能从各方面看出餐厅的消费水平；
觉得能吃不贵的时候，还能看到餐厅暖心的氛围和合适的人气；
综上所述，痒点是在不打折、不优惠的情况下，网住一个新顾客的前提因素，如果要用一个场景来形容，就是这样的：一个萌萌哒的姑娘拿着手绢对过路的人说，嘿，大爷，来玩啊，一样的道理。
痛点
在顾客产生痒点进行的冲动消费后，还能让顾客有兴趣介绍给朋友并让他从潜在顾客转变为忠诚顾客的一个因素，简单的说，如果痒点是顾客凭什么来你这消费的原因，那么痛点就是顾客凭什么再次来你这里消费和凭什么只来你这里消费的原因。
让我们来做一个痛点场景分析：
小明和小红是刚认识不久的朋友，有一天在玩的时候，小红轻轻锤了一下小明，小明惊讶的想，“哎呀，好嚣张啊，居然敢打我，像这么可爱的姑娘，一定要处朋友。”
所以，痛点的分析就是更高层次的痒点认知，比如：
顾客消费的时候觉得你餐厅的产品要比上次去别的地方吃过的还要好吃一点；
顾客消费的过程觉得你餐厅的氛围和服务要比上次去的地方还要更温馨一点；
顾客消费之后感觉你餐厅的性价比综合评分是要超出他认知的及格线的。
于是我们说，从好到优秀就是从痒点到痛点的转变。
到这里，好像看起来开一家好的餐厅也并不难，理论也并不深刻，可是为什么餐饮业还是有那么多的市场乱象，餐厅换招牌如走马观花的原因到底出在哪里。我们来分析下一个更重要的问题。
对一家餐厅来说，最重要、最大的变数到底是一个好的团队还是一个好的创始人？我们都知道，这个问题就像是问，到底是时势造英雄还是英雄造时势一样，好像就永远没有绝对之分，但是在一家餐厅里，能带着品牌走的更远的只会有一个，就是好的创始人。
我们从乱象中分析一些不太优秀的创始人。
1）、婴儿形态
婴儿的天性本能是吃，有足够的食物就能让自身成长，所以，对婴儿来说，他们会把能接触到的所有东西往嘴里塞。在天性本能的设定下，婴儿唯一害怕的事情只有没有食物和无法理解的事情，当他们害怕的时候就会哭。
那么，我们把这套理论放入一类餐饮老板的身上看看。
在一类餐饮老板眼里，开餐厅就是为了单纯的盈利，如同婴儿用吃来长大一样，他们会把能看到的、能抓到的所有东西都利用起来。
如厨房不能出餐的边角料用来做员工餐，顾客数量不够的情况下绝对不开空调，洗菜水用来洗碗，能少给顾客一块肉就绝对不多给一片菜叶......
所以理所当然的，在员工和顾客对餐厅不满到一定程度的时候，就会陷入不盈利的时期，那么，对这类老板来说，不盈利就等于没有食物和遇到无法理解的事情，这时候餐厅老板就会陷入情绪失控期，婴儿用哭来引起监护人的注意，餐厅老板用疯狂的打折和随意改变自己来引起顾客的注意。
在这样的思想下，什么行业恶意竞争、员工不满意、厨德行业品行都比不上老板心里迫切希望得到收入的心，这时候，对他们来说，盈利不盈利，那是财务部的事情了。
对于婴儿类能力的老板来说，他们眼里心里只有一句话：我要的是顾客，这样的情况与小学读物中的寓言故事，我只要葫芦是一样的。
2）、成年形态
成年人有着更完善的体型、更多的情感，带着感性思考和理性行为，七情六欲的产生也就意味着更多的变数，他们有责任、有情感，也可以抛弃掉责任和情感，是更复杂的综合体。
那么代入另一类餐厅老板中，是什么样子的？
有一类老板，他们左脚理性，右脚感性，在餐厅的矛盾中，一边思考是不是该给员工涨工资了，一边看到财务报表隐藏的一片飘红，想想还是不涨了，反正市场中，还有比他更低的；
一边在打折还是增加品类中纠结好久，觉得打折不实际，增加品类虽然会不伦不类，但是能有变数，他们知道在局势不利的时候，增加点变数就可以从市场中浑水摸鱼，以为就好像能多抓住一部分顾客；
一边觉得利润低又不敢涨价怕顾客群流失，想想还是把员工涨工资的请示书丢掉吧，同时还考虑到什么时候问问厨师把供应商的食材降降价格;看到别家餐厅有和自己类似风格且大卖的产品就问厨师，我们能不能也开发一款类似的......
由此可见，成年形态的餐饮老板背负着更多的责任也面临更多的选择，经常在保己还是利人的多难中选择，纠结和难以选择导致的选错路是他们最经常犯的问题。
说到底，是不是婴儿形态类的老板和成年形态类的老板都会成为餐饮业界的炮灰呢？问题出在哪?简单的说成一个词就是信息不对称。
信息不对称
这个词，我们再来细分：
定位模糊，没有主打，产品乱的像菜市场，对顾客来说最丢脸的事情，无非是告诉别人自己花了比食堂多几倍的价格，去类似菜市场的大食堂消费了一次，更要命的是，貌似什么都有却好像什么都做的不太好；
路边摊的价格和模式却用了传统中餐形式的装修，顾客在呵呵哒的心态中吃的很纠结，没有痒点也没有痛点就像孔乙己非要穿长衫一样，不伦不类；
老板只能驾驭路边摊夫妻店的模式，非要学高大上的品牌风，氛围看着不错，又想省钱结果拖家带口的，老板娘亲自上阵做收银，结果却轻装上阵连工衣都不考虑，喜欢品牌的流程却不遵从品牌的束缚；
用胡乱打折施舍的行为既想成为顾客的朋友，又想赚顾客的钱，取消优惠后看到顾客群的流失又大骂顾客忘恩负义，想用一棍子打到一船顾客，却又用一棍子打死了一船人，不明白顾客行为却又不去分析顾客心理，一味的纠结生闷气。
综上所述，归根到底信息不对称的最终原因就是不懂市场、不懂顾客、不懂商业。
到最后，回归本文，从顾客行为、餐厅员工行为和老板行为去分析一家餐厅的成败，会发现，其实餐饮并没那么难，可是也没那么简单。那么，即将上路的同行们，你确定自己已经准备好了吗？
<>1478 期
“
在餐饮行业，拜师学艺曾经是入行的主要途径。入行10年才能掌勺，是传统师徒制的“规矩”所在。
但在追求连锁化、规模化的现代餐饮业背景下，传统的师徒制显然不能满足大规模的用人需求。在人才培养上，如何将传统师徒制的传帮带与企业快速发展的需求结合？
从海底捞到巴奴，从星巴克到喜家德……来看看，那些优秀的餐企是如何进行人才的“传帮带”的。
”
■ 餐饮老板内参白刘阳
01
餐饮业“师徒制”的4类经验
▼
恪守传统，十年出师，师徒联营
代表企业：二合馆
蓝色的火苗上，一口炖锅坐落其上，王大亮正在做一道酸辣乌鱼蛋汤。
这是他在二和馆的第18个年头。此前，他一直跟随师傅李志顺学习厨艺。如今，他已经从学徒成长为店里的技术负责人。
在追求店面数量和规模的当下，二合馆是个异类。从2003年至今，董事长李志顺坚持用传统的师徒制培养人才。他甚至主张，到二合馆学厨，要做好10年之内不挣钱的准备。
如今，二合馆中共有15名大厨持有公司股份，他们全部都是跟随李志顺学习时间长达10年以上的徒弟。
这种师徒联营的经营方法效果极为明显。最明显的是，二合馆的人才队伍十分稳定。自二合馆开业以来，核心骨干几乎没有流失，这就使得二合馆的菜品品质一直维持在高水准。
从人才培养的角度来说，以师带徒、口传心授，这种小灶式的培养方法不仅能最大可能地发掘人的潜力，更要重要的是，可以从情感、利益各方面保持人才队伍的稳定性。但是，弊端也极其明显：人才培养速度跟不上。
仍以二合馆为例，虽然口碑极好，但4年时间只有两家店面。李志顺拒绝扩张的理由很简单，厨师不够。
职位和利益捆绑，调动店长带人积极性
代表企业：海底捞、喜家德
在海底捞，有一个十分形象的说法，能下蛋的母鸡才值钱。管理人员的晋升与自己培养人的速度息息相关。
拿小区经理来说，一定时间内，如果能够培养6个店长，就可以管6个店；如果只能培养3个店长，就只能管3个店。能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理；如果还能够培养更多的人才，同时自己负责的店面业务情况很好，小区经理就可能晋升为大区经理。
在业内传为佳话的是，张勇带出了杨小丽，杨小丽带出了袁华强，袁华强又带出了林忆。他们一个带一个，先后成为海底捞的骨干。
喜家德则采用了“358模式”。
如果一个店长A培养出了新店长B，A即可成为小区经理，并可在新店投资入股 5% 。同样，店长A如果培养出了 5 名店长，即可成为区域经理，再开新店时，A可以在新店投资入股 8% 。如果店长A成为片区经理，再开新店，就可以在新店投资入股 20％ 。
在这种制度下，培养人才的数量与店长的收入直接挂钩，能够极大地调动店长培养新人的积极性。至今，凭借小小的水饺，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。
“训练员+考试”，凭借标准化大量复制人才
代表企业：星巴克
2600家门店，每年培训几万个员工，这是星巴克在人才培养上的骄人成绩。更为难得的是，全球各地的星巴克能够保持咖啡口味的一致性。无论是人才培养速度还是培养质量，星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这，都得益于星巴克独特的“训练员”模式。
曾在星巴克供职5年、任区域咖啡大师的Ray表示，在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是俗称的“师傅”，虽然没有物质奖励，但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。
在学员培训结果上，为了保证培训的一致性，星巴克制订了相应的培训手册的标准。当新伙伴的培训期结束后，会组织统一的考试，只有通过考试，才能够成为一名正式的星巴克员工。
这种“训练员+考试”的方法，不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性，还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。
举行拜师仪式，传统和现代“传帮带”结合
代表企业：巴奴
巴奴的培训负责人阳光告诉内参君，一个新员工入职巴奴，首先会在新员工中心进行为期12天的培训，以理论培训和实操训练为主。
之后，巴奴会根据员工性格和岗位的不同，分配不同的师傅。在师傅的选拔上，巴奴会在每个岗位上挑选优秀员工作为师傅。师傅分配完以后，会举行拜师仪式。员工在接下来的10~15天内，师傅会一对一手把手地传授相应岗位的工作技能。
培训结束后，巴奴会对新员工进行统一考核，考核过关后，才予以转正。
阳光强调，在巴奴培训新员工是必须尽的义务，员工想要晋升组长、主管，就必须要带出相应数量合格的徒弟。
02
师徒制的启示：餐企如何做好传帮带
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云味馆创始人米线哥迟焕涛曾经说，现在培训的问题是，老员工不愿教，新员工不愿学。人都是有惰性的，所以，需要有相应的制度来引导人的行为。
1、利益引导。
从海底捞到喜家德，从星巴克到巴奴，师傅培训徒弟或者与晋升挂钩，或者有相应的物质奖励作为引导。
在以前的师徒制下，“教会徒弟饿死师傅”是许多人内心真实的想法。但是通过利益引导的方式，传授技艺从一种被迫的行为，变成主动的行为。
2、建立相配套的考核标准。
Ray表示，一对一培训的优势是学员的的培训过程全程有人指导，对于疑问也能够及时给与辅导。但是问题在于，不同的人带出来的徒弟水平会有差异，而餐饮企业最重要的就是要能够保证店面产品口味的一致性。
所以，星巴克的模式在标准化培训上有独到之处，除了训练员的指导，还制订了相应的培训手册，新员工必须通过考核才能够转正。
3、培训前给新员工“调心”。
餐饮业是基础服务行业，许多员工可能十几岁就已辍学，大部分人的价值观还未健全。迟焕涛表示，首先要解决的问题，就是价值观问题。
比如，云味馆第一节培训课不教技能，会先教新员工“调心”。巴奴的员工培训会有专门的“谈心课”，课堂内容包括孝文化、恋爱观、如何理财等，对新员工进行“价值观再造”。
｜小结｜
无论是海底捞的师徒制、还是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“训练员”模式，大牌企业在人才的接续和培养上可谓不遗余力。
云味馆联合创始人何炜曾经有一个经典的比喻：产品力、营销力就像一个哑铃的两端，而哑铃的中间，起支撑作用的是组织力。企业的发展速度必须要与人才的培养速度相匹配，否则无论是用力过猛还是力度不够，都会被打回原形。
人才培养是个大课题，每个老板都有自己的经验和方法。
· END·
统筹丨张琳娟
编辑｜师丽丹 视觉｜尚冉
