我是中国餐饮营销研究院，引爆客流专家陈志龙 今天分享 餐饮老板店长如何激励营销团队？

一个好的营销经理，激励他的团队很重要。有的团队看起来像团队，有的看起来像团伙，团队和团伙不一样。有的团队打起仗来像游击队，有的像正规军，有的像特种兵，他们之间都有天壤之别。造成这些区别的原因，在于平时的训练，训练好的和训练不好的，不一样。训练中有十分重要的一环，就是领导人对团队的激励。很多团队看上去状态不好，都跟他的领导人不会激励他有关。

激励营销团队有哪些方法？

第一，痛苦与快乐。

痛苦与快乐原理，是所有激励的关键，也是所有行为的根本。成交客户遵循痛苦快乐原理；激励团队同样遵循痛苦快乐原理。人们逃避痛苦的动力是追求快乐的四倍，所以要让团队了解，这么做会比较快乐，不这么做会比较痛苦，用不同的形式去刺激这两种感觉，团队就会受到激励。这部分内容我们在前面讲过，所以在这里就不做过多的重复。

第二，生命线激励。

请你拿出一张纸一支笔，画一条向右的射线，在射线上截取一个点，代表你80岁的年龄，这条线段就代表你80年的生命，然后将线段等分，截出20岁、40岁、60岁的节点。首先，请你按自己的实际年龄画出你目前处在生命线中的哪个节点，明确地看到自己走过了多少年，现在过得怎么样？未来想怎么样？当你画出来以后，你就会发现，从你现在到你想实现的日子，时间真的不多，时间非常紧迫。

假如你的人生可以选择，一种是平平淡淡普普通通的一辈子，另一种是成就自己获得成功的一辈子，两者二选一，你会选哪一个？没有绝对的好或坏，当你选了以后，你就知道自己到底要什么样的人生，用未来这个时间段去把它完全。想明白了这些，那么今天的工作要不要努力干？今天的学习要不要努力学？当你给团队讲到这里，你的团队今天的工作状态跟昨天肯定不一样。

以前我经常会和团队里的小伙伴进行这项训练。我记得有一次一个小伙伴跟我说：“老师，我没有行动力。”

是的，很多人会有这个问题，我就问他：“你现在多大了？”他说：“29岁。”我说：“非常好，你现在一个月赚多少钱？”他说：“1000块”我说：“那你准备工作到什么时候退休？”他说：“60岁吧。”我说：“那提前一年好不好？”他说：“当然好。”

我说：“那好59岁退休，你现在还有多少工作时间？30年。你现在一个月挣1000块，30年你能挣36万。”我问他：“你现在有车吗？”他说：“有，自行车。”我又问他：“你要不要结婚呢？结婚要不要自己的房子呢？”他说：“要的。”我说：“你没有行动力，你不改变，你觉得有人会嫁给你吗？”他说：“可能没有。”

我说：“那你的行动力要不要变好呢？”他说：“要。”我说：“什么时候变好呢？”他说：“马上。”我说：“是马上还是现在？”他说：“现在。”我说：“你不是行动力不好吗？”他说：“对。”我说：“现在看看你的行动力。你站起来！”他就站起来了。“我们看看你的行动力，围着会场跑一跑。”他就飞快地跑，拼命地跑。

所以，当他意识到生命线，意识到未来要做的事，他的行动力就立即产生了。作为营销经理，如果你想让他立即行动的话，抓住他的生命线，找出他的节点，让他自己愿意为自己的未来努力，立即改变。

最后，请你拿出纸画一画你的生命线，思考我今天与分享的话题。欢迎你把你的观点发布在评论区。与高手切磋，你将离高手更近。

这是陈志龙老师陪你共同成长的第81天，坚持，你的进步就能看得见！

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资构成（激励效率）：提高餐饮员工的工作积极性。

餐饮管理中，人力成本是一项重要的成本构成。因为人力成本是可变动成本，通过有效的管理可以合理地降低人工占比。比如，一个月营业额是100万，如果降低了一个点，自己点不就变成利润了，这就是管理。

单纯降低工资并不足以降低人员成本。因为单纯降低工资会导致员工流动性大，反而增加了成本。

如何合理管控人员成本呢？首先，每个员工的工作效率是不同的，新员工或有责任心的员工需要分级分层管理和激励。例如，店长对整个店铺的评估、输出质量等数据分析或营销管理能够占整个店铺营业的增长点。因此，店长的考核和分红占比较大。

许多基础员工对整个营业额的比重并不重要，只是完成了基础工作。这种员工更倾向于基础工资占比较高。因此，员工不能只靠基础工资，需要采用丰富的工资结构来激励员工。因此，要合理设定人效占比或目标，在下个月的计划中要有完善的系数设定。每100元或1万元或整个营业额需要多少小时，人工系数是多少？

我的主页有餐饮实战增长课，里面有详细的底层逻辑、本月经营分析和下个月行动计划。感谢大家的关注，了解一下。我是上海餐饮人，点击关注并留言。

对餐饮门店进行股权设计时，经常有企业家问，如果给员工股权之后，还要不要给员工发工资？对于这个问题，你是如何考虑的呢？

?在回答这个问题之前，先来看老板与员工之间的关系：

第一种关系：传统观点，双方是雇佣关系，老板雇佣员工，老板是雇主，员工是被雇佣者，老板对员工行使管理职能，而员工则服从老板的管理。

这种关系，老板给员工发工资是天经地义，工资就是员工工作的报酬。老板发工资是正常的，不发工资是不对的。

第二种关系：双方是合作关系，共同出资，共同经营，共担风险，彼此都是经营者，双方不再是简单的管理与被管理的关系。这样看，似乎不拿工资也无可厚非。

通过上述身份的界定，员工不入股是被管理者、打工者，员工入股后是经营者、是店面的老板，两者的身份截然不同，打工者是不用对经营结果负全责的，经营者要对经营结果负全责。

我们来看如何做将员工由打工者变成经营者。

?一般有以下五步：

01 达成共识

在做方案前，要先打破员工的固有思维，进行理念的碰撞。这有点像当年中国改革开放的思想大讨论。

以前都认为私有制是资本主义，公有制才是社会主义，农村是不能包产到户的，中国是不能出现私有企业的，否则中国就是资本主义国家。这个观念束缚了中国几代人，极大地阻碍了生产力的发展。

后来经过思想大讨论，打破了人们的思想禁锢，才有了中国特色的社会主义，民营经济蓬勃发展，有了现在的改革成果，人们过上了幸福生活。

我们在企业组织员工讨论时，先讲其他企业员工不拿工资只拿分红的成功案例，让员工看到不拿工资只拿分红不仅是可能的，而且可以挣到更高的收入。

另外我们还和员工探讨，拿工资与拿分红的区别，有的员工认为拿工资，心里有保障，我们从本质上告诉员工，员工的工资只不过是老板事后支付员工的劳动报酬，如果企业倒闭或者工作不达标，员工的工资根本是不能保障的，皮之不存毛将焉附。

02 先让老店长尝到甜头

我们在老店率先进行改革，比如一家店面的店长一个月的工资是 7500 元，奖金根据业绩定，大概每个月从 1000 元到 2000 元不等。

这个店一年的利润是 180 万，每个月的利润平均是 15 万，现在可以让店长有两种选择：

1、继续拿工资，原工资奖金方案不变；

2、取消工资，让店长入股拿股权；

如果员工入股，可以入店面股份的 10%，店长每个月的收入可以达到 15000 元甚至更多。鉴于老店经营比较成熟，收入稳定，店长入股的风险较小，通过这种方法，在企业中进行员工入股只拿分红的试点，为在新店进行新一轮的股改做好准备。

这也是在筛选有经营意识、风险意识的店长，通过半年的实践，用其在企业中取得的成果，让店长看到，不拿工资，只拿股权可以挣的更多。

03 在新店推行股份制

在新店中，店长有两种选择，一种继续拿工资，不拿股权，另一种只拿股权，不拿工资。

以一家新店为例：新店计划投资 400 万，新店一年的收益是 200 万左右，一个月的利润是 16 万左右。店长原来的工资是一个月 8000 元，在新店，该店长可以选择入股 10%，正常情况下，该店长每个月的分红是 16000 元。

为了让店长克服心理的恐惧，在开业的前三个月，可以给店长发三个月的保底工资，三个月之后停止发放工资，店长只拿分红款。

04 入股范围可以扩大至优秀员工

在门店入股的不仅仅是店长，也可以是优秀员工，选择权在员工手中。

在有的企业，我们推行只要有入股意愿的都可以在店面入股，员工入股的比例，也在不断加大，现在西贝将店面 100% 的股权分给员工，公司挣管理费、统一配送费，这些是平台产生的价值。通过员工入股，让在店面奋斗的员工更多的分享企业的成果。

05 店面评比和标准化流程

店长和员工入股之后，店面的评价和优胜劣汰必不可少，否则店面的管理会失控。任何一家企业，20% 的员工是优秀的，70% 的员工是合格的，10% 的员工是要被淘汰的。

只有淘汰不努力的员工，才能让努力的员工时刻有危机感，努力的员工会更努力。

如果店面较少，在店面也可以将员工分成不同的小组进行竞赛，管理中有 “胡萝卜加大棒政策” 的理论。一方面让员工得到管理的好处，另一面干的不好的员工淘汰出局。

同时企业也要加强员工技能的培训和员工价值观的教育，否则就容易形成各自为战的小团伙。

激励员工有很多种方式，结合我们辅导的大量案例，我总结了激励有效的三个前提：

1、老板是不是真的想和员工共享财富；

2、企业是不是有利润可分；

3、员工是不是相信跟着老板能挣到钱。

虽然这种可以，但是还是建议留有一部分员工的工资，以保证员工的基本生活。如果连基本的生活都无法保障，恐怕也很难拿出好的状态来工作。因为要处理很多无钱的琐事。

股权激励绝对不是要算计员工，而是双方的共赢的。一心想要坑员工的股权的股权激励方案我们也不辅导。

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