还有勇气在商场开餐饮吗

来源：餐饮加盟

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-14

核心提示：是在别的行业混的，手里有点积蓄，因为爱吃，也想自己开个饭店。于是大张旗鼓讨论开饭店的事情，以为自己牛x，还算认识人，就每

是在别的行业混的，手里有点积蓄，因为爱吃，也想自己开个饭店。于是大张旗鼓讨论开饭店的事情，以为自己牛x，还算认识人，就每天会友，问熟人，问朋友，做饭店行不行，大家一致恭喜我发财，我也是感觉自己要大干一场了，对未来那更是满怀发财的梦啊。

在商场租了门面，装修费花了50万，店面不大80平左右，主营酸菜鱼，前厅?后厨一共八人吧，刚开业两天的时候就搞特价，人流量还行，慢慢的就没人了，每天1000左右的流水。我真是心如刀绞啊，店面开张就是钱啊。

不到一个月，我的发财梦就碎了，给员工租的宿舍一个月就7000元。再加上员工工资，商场物业费，一个月好几万没了。

当时为了尽快开业，商场的经理还黑了我20000元，是微信转账给的，每天找事，钱给完啥事没有。这也是我现在意难平的事儿，但我也没办法，只能忍着。

就这样持续了半年，这半年我头发白了一大半，员工看没有效益也都跑了，但我没欠员工一分钱，前厅最后只剩一个服务员，人家没要求住，多发500元工资。后厨就剩下一个厨师和我了。我在后厨什么都干，拖地，洗碗，买菜，洗菜，摘菜，只要是活都干。辛苦也就算了，每个月要交租金，要发工资，我脑瓜子嗡嗡的，在别处挣点钱，全在这里没了。

我想尽快把店面转出去，这样就会少赔点，因为商场还交了8万元押金，不按商场的来，就扣钱，当这个老板说句不好听的，比吃狗屎都难受，真tm折磨人啊。

按照商场的期限，如果转不出去，我还要找人把装修好的店面恢复到原样，这又是一比钱，还好，到最后两万转出去了。这半年前后赔了150万左右。

今天说出来是因为自己在商场看到好几家店都不干了，想想自身经历，也就随笔吧。

最后特别想说几句，不是自己的行业不要干，坑太大，隔行如隔山，现在实体难做，当老板比打工人更苦，特别是餐饮这种看起来没啥技术含量的，以为自己能吃就能经营的，不要异想天开！

学员问我我想去商场里面开家小店行吗？在这里我说商场里面开餐饮店的不是傻就是蠢，都已经二二年了，你所谓的大型商场，我可以非常确定的笃定的告诉你，它不是一个卖货的，它就是一个赌场，这些商场一开始会邀请一些大牌的商家进去，比如什么肯德基，

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比如麦当劳，海底捞等等这些头部品牌，甚至他们不要租金，免个五年十年的，有的甚至还倒贴给他装修，他们都是免费入住进去的，你以为他们是卖货吗？都是假的，他们的最终目的不是消费者，而是后面的这些80%的不赚钱的商家。很多小的餐饮老板，比如说一些夫妻店，以为这个商场这么多大牌入驻，生意肯定不会差，于是你就选择进来了，但是你不知道是这些商场在你入住的时候，他已经充分了解了你的信息了，然后根据你的经营内容估算了你以后这些利润，他们会根据你的利润来确定你的房租，他定的这个房租也有80%的概率是让你赔钱的。记住一句话，任何一个商场都不可能让你这些小店，夫妻店还在里面赚钱，这就是为什么你看到那些商场里面大牌云集，那些大餐饮店都稳得住，那些小品牌过三个月就换一拨，过三个月换一拨，尤其是一个新开的一个商场，最少要十个几遍

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，都是有原因的！所以我一直提倡小本创业无本创业，别去加盟，当然你多金多银你去选择那是你的权利，在我眼中就一点，你在创业过程中不管哪个环节只要被别人控制或者别人想控制你，我就不会干！凭什么我的流水非要流到你那里半个月之后你才跟我结账，我自己的店你凭什么受管理费，凭什么从你那里进货，本来利润就低你走从中赚一手我还挣个屁钱！不过话说回来中国这么大傻子也是挺多的，他们的钱也是挺好挣的！下期再讲怎么挣傻子的钱！

言

当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时，需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义，更需要把眼光放宽广。

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来源 | 商业与地产（ID：commercialproperty）

作者 | MalltoWin Lab

如今，似乎已经没有人再质疑餐饮在购物中心的重要性了。

随着餐饮占比日益提高，购物中心对餐饮的专业化管理要求日益迫切。当越来越多的餐饮品牌、餐饮菜系甚至餐饮业务模式创新不断，购物中心的管理者应站在资产管理的高度对餐饮的专业管理进行战略分析及管控。

就成本和运营复杂性而言，不断增长的餐饮服务对购物中心运营要素有潜在的巨大影响。

下列10个关键点是购物中心餐饮招商运营中经常面临的挑战和难点：

创造适合商圈的餐饮空间组合模式

将餐饮服务融入购物中心环境后，资产管理者所面临的主要挑战之一就是创造出合适该商场的商圈消费和购物方式的餐饮空间和模式。

无论是美食广场、餐饮大厅、集市、美食街还是独立的餐饮单位，它们经营的关键都是了解客户群以及他们的背景——是住在附近的居民？还是附近的上班族？或者是来当地旅游的？或者来附近转车的？

在考虑适当的餐饮空间类型时，一些因素可能会对该过程产生影响，例如：

居民区核心的商业区域：这几乎可以作为评估餐饮服务类型和可持续销售业绩的基本“试金石”了。
了解在白天、晚上和周末不同时段中顾客群体和环境的变化以及使用相应的照明、音效和和技术措施是非常重要的。零售和餐饮环境是互相融合的，因此创建出和谐的氛围是一项主要考虑因素。
资金方面：翻修或重建的成本会超过潜在的回报。购物中心的管理者就要依靠餐饮服务所带来的顾客的人流量、停留时间以及零售业绩的增加来证明这些巨额投入的合理性。
餐饮服务模式是否适合很大程度上也取决于购物中心类型和地理位置，但每一种服务模式所需条件有一些普遍的设定。

下图反应不同模式餐饮服务所需的所需条件和特点：

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共享餐饮大厅爆发增长

切勿盲目跟风

当前，餐饮大厅是一股热门潮流，在美国尤为流行——全美有近100个大型项目正在进行中。

有些业主正在对美食广场进行反思和升级，同时另一些则有意向将餐饮大厅作为他们的主打租户。

在较大的目的地性质的购物中心，餐饮大厅可以作为一种更新餐饮服务的好方法，通常可以作为美食广场的替代品。而且，这种餐饮模式可以填补大量的空间——正好帮助业主置换掉空置或运营不佳的商铺。

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餐饮大厅在市区、人口密集的区域运营良好，但它属于资产依赖型模式，并且有成本过高的可能。特别是对于小型的社区购物中心来说，投入成本用餐饮大厅替换美食广场后的效果可能会适得其反。

正如Ashkenazy Acquisition的高级副总裁Stephanie Mineo所评论的那样：“一般来说，设立餐饮大厅不是把美食广场重新装修一下直接换成餐饮大厅这么简单的。如果一个地方美食广场的设定已经根深蒂固了，那么重点应该是根据商业区域内的租户类型、顾客类型以及市场空白来更新餐饮组合。”

在购物中心推出餐饮大厅的另一个问题是：它不太容易扩散到多家商场之中。这种餐饮模式是以正宗和原创为基础的，因此将一模一样的餐饮大厅设置在多个购物中心是不可行的。

▼案例分析

? 美国Eataly餐饮大厅

关键经验：餐饮集市模式在高客流量、商业成熟的市区地段或超级区域性购物中心蓬勃发展。

拥有全球影响力的意大利集市餐饮模式Eataly在全球拥有34家门店，在美国拥有5家门店。2010以来，它的餐饮大厅已经分布在全国多个城市。

虽然每个都略有不同，但经典的Eataly有以下几个标志：一个开放性的市场、各式各样的食品柜台（从冰淇淋、墨西哥卷、其他甜点到沙拉和肉类应有尽有）、至少两家咖啡店、有的有一家葡萄酒店以及开设课程和组织活动空间。

Eataly每家门店的占地总面积都在4180-5853㎡之间。

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美国第一家Eataly于2010年在纽约麦迪逊广场公园附近开业。它占地超过4600㎡，并且成为NoMad地区（即麦迪逊广场公园以北）的步行人流量和租金增长（涨幅高达15％）的因素之一。

2013年，美国最大的Eataly在北桥的芝加哥商场（Chicago’s Shops）附近开业。该门店占地63,000平方英尺，估计耗资2000万美元。虽然就在北桥商城（Shops at North Bridge）的隔壁，但两栋建筑的内部并不相通——实际上这家位于芝加哥River North社区的Eataly是一家独立餐饮单位。

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纽约市的第二家Eataly于2016年8月在世界贸易中心4号大厦（一座占地2.1万㎡的办公大楼）开业，该门店位于CASE STUDY四层，占地3710㎡。其旨在成为曼哈顿下城金融区复兴项目的一部分。

历史上，该金融区一直是“朝九晚五”的工作目的地，但随着附近的Brookfield Place的改造和Westfield世界贸易中心（位于市中心Eataly下方）的开业，该区域则不断向越有活力的社区转变。这两个项目已经为该区域增加了60多万平方米的零售空间。

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最近，Eataly在波士顿的保诚中心商厦（Shops atPrudential Center）的旧美食广场的基础上开设了一个4180㎡门店。保诚中心商厦是位于波士顿后湾的传统办公大楼保诚大厦（Prudential Tower）内的城市购物中心。

“保住Eataly”可以看作是保住后湾地区顶级商业目的地的举措。波士顿地产（Boston Properties）的业主也提出了在相邻的地铁站设立多功能项目的计划——该地铁站的改建工程如果获得批准，将为此区域引来大规模的投资。

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洛杉矶世纪城（Century City）的超级区域性购物中心“Westfield购物中心”刚刚装潢一新，其中的Eataly于2017年开业。该购物中心最初建于1964年，该项目旨在这间过气的商场转型为“24小时目的地”，重装工程于2015年开始，耗资8亿美元。

改造后的购物中心将新增8英亩的户外空间，70家商店和餐厅——这将与扩建后的世纪城相辅相成。世纪城的复兴计划还包括了其他几个正在策划或正在进行项目。整个复兴计划旨在创建一个更有活力、步行更方便的社区。

*2015年12月波士顿地产向波士顿重建局（今波士顿规划和发展机构）申请改建后湾站。

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打造具有群聚效应的美食目的地

对于目的地性质的购物中心而言，要想打造出有真正群聚效应的美食目的地，单一或相似形式的餐饮服务群通常就是最佳的答案。

当然，这些餐厅要有优秀的经营者和优质丰富的菜品，并且要具有战略性地将它们分散在购物中心各关键区域。对于这些购物中心，让餐饮本身成为独立的个体并能带来独立的客户体验，进而创造出自己的空间和附加值也是至关重要的。

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一般来说，业主需要采取比较有战略性的方法来得出合适的餐饮服务模式和组合。

事实上，业主对餐馆经营者的商业模式了解得越多，就越需要有针对餐饮服务的战略方针来提高购物中心的业绩。使餐饮服务与购物中心类型及其所在的商业区相匹配是非常重要的。消费者研究对于了解当地商业区的人口组成和顾客偏好至关重要。

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此外，餐厅的质量、数量和以及购物中心对它们的吸引力也取决于商业区内的竞争（例如，是否有其他餐饮中心或当地有竞争力的购物中心有对餐馆经营者更有吸引力）。

对餐饮服务人员（尤其是那些真正了解“分类管理”的人）进行投资对于业主和开发商的业务也是至关重要的。

餐饮与零售、休闲融合在一起

在合适的情况下，成功和无缝地将餐饮服务与业务更广义的休闲服务结合在一起是另一个商业管理公司需要注意的关键因素。休闲服务会增加顾客的流量以及停留时间（特别是在晚上），而餐饮则是完整的顾客体验中不可或缺的。

根据一般的经验，物业管理者应该尝试将关键的休闲活动集中在相近的位置以延长购物中心的日间活动。

换句话说，将休闲场所（如电影院）和餐饮服务放在一起，设置合理的入口和出口；并且在购物中心其他部分不营业时使这一区域通畅且相对独立并增强周围的顾客体验。

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虽然电影院是一项很好的晚间主打业务，但它历来不是午餐时段的交易驱动力。然而，现在大多数电影院营运商都在将午餐时段的业务看作最佳的成长机遇，并且通过一些促销活动如打折、儿童俱乐部、早餐俱乐部、与其他公司合作等来利用这一机会。几家电影院经营者也提供餐饮服务——这给它们提供了另一项额外的发展机会。

此外，将餐饮服务与业务更广泛的零售服务之间的关联和结合进行优化，找到完美组合方式正在成为一门学问，并且也成为商业管理公司需要掌握的一项日益重要的技能。

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本报告所做的访谈中得出的一个共识是：购物中心仍然需要更好地将餐饮服务融入到其整体服务中，而且鉴于顾客已经在购物中心内花费了一定的时间，零售和餐饮服务之间肯定有机会进行更好地相互推广。

一个关键的挑战是：

如何在白天鼓励餐饮服务和零售之间的流通和互动，以达到最大限度地相互推广；
同时保留在晚上将餐饮和休闲服务与“死气沉沉”的零售区域分开的能力，以创造一个独立的目的地——一个可以吸引人们消磨时光的空间。

相似价位的品牌战略联盟是成功将餐饮服务融入休闲和零售服务的一种方法。餐饮服务的价格不应比其他休闲和零售品牌高或低太多；价格协同显然是各类服务相协调的先决条件。

▼案例分析

? 曼谷暹罗百丽宫

关键经验：在服务质量和定价策略方面成功地将餐饮与零售服务联系起来是主动式资产管理的一部分。

Siam Piwat拥有的近50万㎡的暹罗百丽宫是曼谷核心购物区的核心，也是全世界Instagram网站上人气最高的购物中心之一。暹罗百丽宫于2005年开业，直通与该市最繁忙的轨道交通站——暹罗，并与最近经过翻修的暹罗中心（Siam Center）相通。

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除了250多家商铺，这家久负盛名的综合性零售中心还提供许多世界级的景点，包括具有超过14家大型剧院（其中有IMAX和豪华屏幕Enigma）ParagonCineplex、南半球最大的水族馆Sealife、皇家百丽宫大厅（Royal Paragon Hall），曼谷市中心最负盛名的会议和展览场地、CASE STUDY全球最大的儿童天地趣志家（Kidzania）。

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首层遍布着一些世界上最负盛名的奢侈品牌，而上层的时尚和生活用品零售商以及泰国最大的Paragon百货公司可以一站式帮你完成整个购物计划。底楼设有曼谷最大的美食超市和各种餐饮场所——是通往许多高端和高档餐饮服务重要通道。

新近装修的“美食花园”是一种与零售店无缝对接的生活餐饮模式。美食花园的室内外用餐空间绿植环绕并且拥有大量的国际和本地领先的餐饮服务机构，包括Crab&Claw（螃蟹主题餐厅）、Vivarium（植物温室餐厅）、Another Hound（泰式西餐）、Clinton StreetBaking（烘焙坊）、Wang Jia Sha（中餐）。

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要想成功地将餐饮与其他服务结合在一起的话，那么应用合适的科技方法（如追踪顾客流动以及他们如何与餐饮、休闲和零售空间互动的新方法）对于商业管理者就是一个关键的工具。

停车位不足

是扩大餐饮服务面临的主要难题

停车需求的增加可能是商业管理者们在扩大餐饮服务时面临的主要难题了。

餐饮服务往往需要较多的停车位，而如果车位不足就会造成运营上的挑战，这种现象在客流量大的餐厅尤其突出。在用餐高峰期，停车位不足可能会对餐饮和零售部门的顾客光临都造成阻碍，并导致现有零售租户的潜在冲突。

虽然有这些问题，总的来说零售和休闲业的车位需求并不冲突——零售业务的高峰时段一般白天而休闲业则在晚上。用心设计的收费制度也会在车位对顾客停车起到鼓励或限制作用（取决于空位的数量）。

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据GGP的食品/饮品（EAT/DRINK）的副总裁Adam Schwegman说：“也许对一些大型购物中心来说最简单解决方式是增加代客泊车服务，但这种方法本身也有一些挑战。普通车位和服务的车位数量必须足够接近以满足服务使用，但太过接近又会影响普通顾客停车。而且服务的定价必须合适——这项服务的市场依赖性非常高。”

延长开放时间与晚间经济的

好处要比成本高

餐饮服务的增加肯定会导致业主必须承担一些额外的费用，包括餐厨垃圾桶、废弃物和垃圾的搜集。这些额外成本还有因为餐饮服务延长了营业时间而增加的照明、取暖和安保成本（包括在目的地性购物中心日益普遍的礼宾服务）。

这些成本通常对于现有零售商而言意义重大（进而也会对业主产生重大影响），因为在延长的时段中通常运营成本会大幅增加而销售额增长有限。因此，对于现有的购物中心而言，更合适的处理方式是调整运营成本并尽可能地消化这些增加的成本。

然而，从在这些访谈中大多数业主表示，这些额外的成本不会对他们决定延长营业时间产生太大影响，而且延长时间对购物中心整体经营的所带来的好处要高于这些成本。

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餐饮管理费的分摊

新模式下的新课题

餐饮经营者要交的管理费往往高于传统零售商，因为他们的餐饮空间较大、营业时间较长还有一些运营费用。

然而，一些本地的规模较小的餐厅往往不愿意支付比传统管理费用高得多的费用。并且他们经常会要求业主设定管理费上限——所差费用就要由业主来承担了。虽然连锁店通常可以愿意支付更高的管理费，但这种类型的经营者可能对营造出购物中心的差异性方面没有什么作用。

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总之，商业管理者必须在营造出可以吸引顾客差异性和建立适合消费者群体的租户组合之间找到平衡。并且管理者还需应对初始资金支出和各种管理费用不足所带来的财务挑战。

管理费有各种不同的分摊方法，一些经营者（例如Westfield）向所有租户收取公共餐饮服务场地费，因为他们承认这些餐饮服务为整个物业带来的附加价值。

以下部分重点介绍物业管理人员在处理美食广场管理费分摊方面可以使用的主要方法。

▼突出问题：美食广场的管理费

按摊位面积比例收费——美食广场的总管理费就按各租户的摊位占总面积的比例分摊开来了。

下面的例子是一个604㎡的美食广场，总管理费用为617,103美元。

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按销售额收费——每个租户按照其对整个美食广场的总销售额贡献的比例支付管理费。与按摊位面积比例分摊相比，这可能更加公平。下面提供一个美食广场的例子，其产生的总销售额为5,300,000美元，总管理费与上一例子相同——为617,103美元。

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平均分摊——美食广场管理费总额按每个租户所占的面积的比例和销售额比例的平均值分摊。举和上文中总面积、销售额和管理费指数相同的例子：

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购物中心统一（按相同的比例收取管理费）——将部分或全部美食广场的管理费并入整个购物中心的管理费中了。这意味着这项费由购物中心的所有租户分摊，而不仅仅是美食广场租户。

这样做是因为可以认为美食广场为所有租户带来了利益，因为它：

减缓客流速度；
延长顾客停留时间；
营造出了一个重要的补给点；
可以被视为一种综合服务，例如提供小孩子玩耍的地方、免费停车以及洗手间。

废弃物与可持续发展

对餐饮经营者来说餐厨垃圾的处理和丢弃一直是一项花费很大的问题，进而这项难题也会影响到业主。

愈加严格的监管限制了可供选择的办法，而新出现的办法通常也只是和以前的一样将废物运走然后再花高价处理。这些方法对经营者或环境几乎都没有什么好处。

许多购物中心都采用一种新型处理方法——使用生物处理技术将这些有机废弃物转化为含有很多能量的生物肥料。有时候这种方法可以减少60–70%左右的废弃物，由此在很大程度上节约了排污成本，减少了车辆运输也提升了环保（可持续发展）声誉。

▼案例分析

? 迪拜米尔迪夫城市中心

关键经验：通过把可持续发展纳入总体经营策略（包括餐饮方面），购物中心可以提高品牌价值并使长期收益大大增加。

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迪拜的米尔迪夫城市中心是由Majid Al Futtaim Properties物业公司开发并管理的。由于其可持续发展的运营方式，该购物中心获得了权威的国际认证。该中心荣获美国绿色建筑委员会颁发的能源与环境设计领导力（LEED）黄金EBOM（现有建筑物运营与维护）认证，该计划旨在表彰最佳建筑战略与实践。

据称，购物中心的能源利用效率比该地区其他购物中心高出40％，其租户参与的节能计划每年可以节约35万美元（330,000欧元）的成本。

餐饮服务中也用到了一些可持续性措施，例如安装在抽油烟机中的热量和烟雾探测系统能够有根据需要自动调节风扇的速度。这样可以节约55％的能耗以及46％冷却水（用于冷却送到厨房的新鲜空气）并为购物中心带来了25年的投资回报期。

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营销战略不能总以零售为侧重

餐饮服务的增加可能会影响到购物中心的营销需求以及不同的战略定位。

通常情况下，市场营销活动是必要的。这些营销活动最终的目的是将现有的餐厅重新定位为更具目的地性质餐饮服务处（包括白天和晚上）。

其中可能包含通过电视广告来宣传这种改变。社交媒体渠道在持续性营销和推广活动中扮演着特别重要的角色——因为一天24小时之内受众都可以访问此营销渠道，并且能够将信息直接传达到受众或数据库。

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餐饮服务经营者对购物中心的一项关键的不满之处是其营销战略总是自然而然地注重零售服务，甚至说零售推广是营销活动的基础。例如其营业时间会张贴在商场的大门或显示在网站上。这对餐饮经营者来说尤其令人沮丧，因为他们被要求支付额外的管理费也用来承担部分营销成本。

健康与安全管理不善

会毁掉一家购物中心

餐饮服务会在健康和安全方面对资产管理产生影响，由此对这项服务还有一些强制性的要求，以及由此产生的合规性附加要求。