餐饮和互联网碰撞，过去几年间，这个战场上群雄纷争，新老餐饮门派都在寻找自己的秘笈。
一些老牌的餐饮品牌纷纷“触网”，玩起了“餐饮+互联网”。一些新锐餐饮品牌也开始利用互联网进行低成本营销，同时将互联网与餐饮企业的内部运作结合起来，降低运营成本，提升运营效率，以及改变餐饮业的管理方式。
那么，餐饮品牌如何借着互联网的东风乘势而起？在这个“网红”起了又落的市场中，餐饮的变与不变又到底是什么？
10月22日下午，由i黑马和黑马学院主办的2016百人餐饮沙龙就“消费升级趋势下，餐饮+互联网怎么玩？”进行了探讨。此次活动集聚了黄记煌创始人黄耕、金百万创始人邓超、小恒水饺创始人李恒、二人锅创始人梁静、天图资本合伙人张海燕、船歌鱼水饺联合创始人陈国平、人人湘CEO穆剑、舌头很忙创始人汪雪等众多餐饮行业大咖，及近百位餐饮从业者、投资人到场支持。
活动现场，各位嘉宾就传统餐饮品牌该如何打好“互联网+”这张牌、怎样用互联网思维快速开线下餐饮店和管理、餐饮品牌如何实现冷启动等问题进行了探讨。
产品是餐饮的核心，互联网是工具
金百万创始人邓超认为，互联网对餐饮行业的影响，主要分两个方面，第一，改变消费者获取信息的渠道。第二，互联网这一工具帮助餐饮企业提高了效率，改变了成本结构，甚至创造了很多新的商业模式。
此外，邓超还认为现在外卖非常火，是餐饮目前的风口，外卖模式会改变餐饮行业未来的格局。“我相信，未来几年，在外卖为主导的行业里，一定会有很多餐饮企业走出来，会成为独角兽。餐饮原来很难做大，但是做餐饮外卖有可能做大。”
“我有很多朋友在说，互联网来了该怎么办？很恐慌。大家都在学习互联网，我觉得这只是代表了社会发展到一定阶段，就像电脑来了一样。”总计融资额近亿元的小恒水饺李恒认为，所有的餐饮最后都会嵌入互联网，并没有新生成一种东西。只要有线下店的餐饮，那它一定是传统餐饮。至于说最后他成为平台还是会变成传统的东西，这是一个归集的过程。
在李恒看来，任何餐饮的核心仍然是产品，互联网是工具。无论做什么，都要产品为王，建立自己的“技术壁垒”。而营销，则是王后。“如果你把产品、服务、创新和店面利润都做好了，再去营销，这才是一个成功的连锁餐饮。”
舌头很忙创始人汪雪则从产品、运营、用户三个方面，系统梳理了自己的品牌从0到1的方法论。汪雪从产品的验证期、启动期、发展期分别阐述了品牌冷启动的方法论。“验证期最重要的就是做正确的事，一定要找到最正确的方向做最有准备的事，从两个角度来阐述：一、一定要有最精准的市场定位；二、用最小的可行性产品去验证整个项目的模式是否成立。启动期，最主要就是找到100位传教士，打造口碑营销。发展期的重点是运营。精细化运营，我觉得需要从三个率来进行考察：覆盖率、转化率、复购率。”
圆桌讨论精彩干货
在沙龙上，在二人锅创始人梁静的主持下，黄记煌创始人黄耕、金百万创始人邓超、天图资本合伙人张海燕、船歌鱼水饺联合创始人陈国平、人人湘CEO穆剑、舌头很忙创始人汪雪就“互联网餐饮到底是个真命题还是个伪命题”，以及企业运营中走过的那些坑等主题，进行了探讨。
张海燕（天图资本合伙人）
餐饮企业一要挣钱，二要有很强的可复制性。
我给创业者提三点建议：
第一，在创业之前要掌握一些和互联网没有特殊关系的基本功，你抓的是什么市场机会，有什么样的定位的机会给到你，你该怎么来做自己的品牌。
第二，要用好互联网工具。如果用的好的话，是有可能帮助品牌快速做好启动。在这个时代，如果不用工具，那你就要拼更多的力气。实际上，互联网思维是有方法论可寻的，需要系统学习，然后去考虑怎么在自己这个行业当中去运用。
第三，创业本身也是有方法论的。其实汪雪女士讲的很多都是精益创业的思想，从一开始你做一个最小化可行产品，每一步做好验证，每一步验证的关键内容不一样。这样的话，就是成功，也会减少你一开始不必要的资源浪费等等。大家如果对精益创业这一套方法体系去深入学习的话，肯定会有创业有帮助。
从投资角度来，至少对大的资金来说，大家不是希望投一个闷声发大财的企业，而一定是看它有可能成为中国一个大的品牌，甚至在国际上也成为一个大的品牌。这里面，我觉得归结起来，最重要的东西有两点：
第一点，你能挣钱。
第二点，你有很好的可复制性。
单店挣钱这件事跟你做什么东西，跟你用什么是做有关系。你在一个单店上验证了这件事情能挣钱的，这就完成了一步。可复制取决于几个要素：
要素一，你做的餐饮品类是不是有很强的广普性，比如我就是爆辣的东西，可能你的店很火，但是你要想把这东西弄到全世界，基本不可能。
要素二，当你的企业大了以后，你遇到的挑战可能就是管理的挑战，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的时候，这个管理的挑战会非常大。尤其假设你是一开始，每个店需要10个大厨来支撑，那你100家店需要1000个大厨，你上哪去找这1000个大厨？还有，你怎么把他们留住，这都是很难的。
陈国平（船歌鱼水饺联合创始人）
营销要找到自己的基因，从众跟风不一定能达到自己的预期。
互联网确实是一门技术、方向，因为未来它可能+很多东西。我觉得餐饮就是吃，当然在吃的过程中，可能要融入很多元素，包括服务、环境体验。加上互联网以后，可能有更多的东西。我认为互联网餐饮本身这种叫法，蛮别扭，我更倾向于这是餐饮里的一个叠加。
（图片左一为陈国平，右一为张海燕）
我没有接受互联网营销时，觉得黄太吉太牛逼了。黄太吉没花一分钱，靠自己传播或者几个点的打法，在短期内形成传统餐饮在10年或更长时间的累计效益。这也是我们传统餐饮当时有点恐慌的地方，但是我们也会铺进去尝试。
我们尝试的时候，觉得没有达到预期。第一，我们不是那群人。第二，餐饮知名度和美誉度、忠诚度会有一个很大的沟。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互联网，不去提升美誉度，也就是后来所谓的忠诚度，那可能也是一个大的问题。
当你的体验、产品服务、环境做得不够时，你把知名度扩出去了，其实对品牌是更大的伤害，因为消费者的标准就是对你的预期。
我们经常讲对船歌鱼水饺的预期是什么？我们应该投入资源达到顾客预期的这些点。对海底捞的预期又是什么？其实不一样。今天你在海底捞，如果他的服务就算没有达到预期，但是放在行业里可能还是NO.1。
一旦你的品牌通过互联网传播过程中，节点跟体验不匹配的话，我觉得这本身就是一个坑。这个坑你是怎么挖的，可能还需要你慢慢填上来。
穆剑（人人湘CEO）
营销不要用力过猛，品牌势能只是敲门砖。
我不是纯互联网出身，还是做传统餐饮出身。我坚决地认为互联网餐饮是伪命题，因为互联网餐饮最关键的是后面“餐饮”这两个字。不管你是什么餐饮企业，最根本还是从最点滴的运营、用户这些做起。
人人湘也经历过一些坑。
第一个坑，现在人人湘的模式是不要收银员，不要服务员等，其实因为做餐饮，服务非常重要，这样的模式可能会有一些问题。
后来，我们慢慢觉得这样可能不行，就想了一些规避的方法。我们虽然不设服务员、收银员，但是会有引导员帮助顾客做选择，还会做一些活动，来增加服务的特性。
第二个坑，在创业阶段，确实要做多重考虑。
我们在开霄云路那家店的时候，就出现过这种问题。我们的店一开始宣传等各方面做得都非常到位，生意确实挺火爆的。但是自己本事还不够，所以我们一开始生意非常好，但是接下来一个月里生意就掉了一些。
这个过程非常痛苦。我之前服务的企业，其实也是一样的道理。我觉得我们一开始一下就引爆了，就觉得自己非常牛。但是确实没有冷静的分析目标客户和复购率，能不能支撑我们继续开店，在这种情况下就开了很多的店。
黄耕（黄记煌创始人）
餐饮能做到不难吃就算成功了一半，中国连锁餐饮的发展模式仍需探讨和摸索。
我觉得互联网就是一个工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。当然怎么用放在每个企业、每个人身上都不一样。
黄记煌从无到有，经历了12年。这12年的时间，大家看着可能没变，但装修我们已经到了4.0版本，菜品的调整、口味的调整就更多了。
我们每天都要去迎合市场。比如现在有了所谓的互联网工具，那么我们利用这个工具减少了我们信息传输的距离，给大家更多的利用空间。
说到餐饮，不管是门店还是吃，还是外卖，你一定要做到不难吃。中餐百菜百味，完全让所有人认同你好吃不太可能。但是，争取能让喜欢的人能觉得还不难吃，我觉得这我已经做到第一步了。
再谈谈加盟。我觉得加盟是最好的一个发展模式，肯德基、麦当劳、星巴克、赛百味，都是以加盟为主。加盟是最好的一种扩张方式、管理办法和品牌输出办法，现在所谓的众筹，我觉得是一种加盟的变种。
黄记煌的加盟经历了三个阶段。第一个阶段，黄记煌采用放养的加盟方式，给钱就干，比较松散。第二个阶段，我们采用合约式控股的方式。第三个阶段，采用有限合伙制。现在我们公司下面有270多个合伙人。我觉得这个模式应该是目前来讲在连锁加盟体系当中，是最好的一种发展模式。
邓超（金百万创始人）
外卖在目前大环境下可提升餐饮效率，但3年之前的成本会很高，所以做事要踩对时间点。
你定义的互联网餐饮是什么？大家不一样，肯定结果不一样。假如你使用互联网工具，就是互联网的餐饮，我认为肯定是真命题。当然有一些互联网思维的，站在这说我要颠覆你们传统，那我认为是一个伪命题，你凭什么把演进这么多年的商业模式给颠覆了？
我2011年就开始做金百万的外卖，我全年营业额达到2000万，但是我亏了好几百万。后来反思，当时它的条件并不成熟：
第一，成本，互联网并没有帮我提高效率，相反给我增加了很多成本和环节。
第二，当时配送体系不完善，是我自己企业的配送。
那么现在其实外卖的财务模型才成立。你们不要认为现在外卖的产品便宜，是第三方补贴的结果。其实全错了，第三方平台早就没有人补贴了，要补也是假补贴，跟线下水平都一样。
为什么这么便宜？实际上现在它的成本结构发生变化了，效率提高了，所以我觉得节奏非常重要。领先一步是先驱，领先十步是先烈，别盲目干。这事最好是踩着一个点。我们2011年做得非常失败，但是去年我上线，节奏就踩得特别好。因为前面都是野蛮增长的阶段，品质很有问题，如果上线对整个线下品牌有非常大的影响。
而真正的外卖从2013年开始，移动客户端开始之后，对餐饮企业发生了一个非常大的影响。消费者的消费习惯开始改变。但是这一段，没有正规的餐饮企业加入，消费者对线上产品有很大的抵触，所以我们没上。
从去年开始，市场和平台逐步在规范，我们才上线了外卖平台。
我做了20几年传统餐饮，从来没有任何一个传统的餐饮模式这么快速地增长、扩张。所以我觉得，所谓互联网有很多坑，但是大部分都是你没运营好，没踩好节奏出现的坑。
我特别不赞成跨界，那行业经验就没有了。你对这个行业不了解，你就能进来把这个行业做好了，我觉得这是天才。有这样的人，但是太少了。
汪雪（舌头很忙创始人）
纯互联网餐饮的成本并没有降低太多，只是发生了转移，转移到平台补贴和流量的获取上。
如果说互联网指的是互联网化餐厅或者互联网+餐饮，那么一定是个真命题。
我认为互联网对于餐饮来讲，最大的改变是两点：一是服务品质提升，二是管理效率的提升。一定是基于这两点做得促进作用。
很多人对互联网餐饮有误解，总觉得好像互联网餐饮就是成本结构优化了，利润自然而然提升了，其实这是特别大的一个误区。
（图片左一为梁静，右一为汪雪）
我们看到一个现实的例子就是黄太吉，黄太吉开了很多线下的实体店。其实他也是线下实体连锁思路，但是后来把自己转成互联网思维。
这里面的坑在哪？就是成本的结构虽然是发生变化了，但是并不意味着互联网餐饮利润就翻倍了，而是它的成本转移了。
传统餐饮各位大佬都知道，传统餐饮它的成本源于几个方面，包括房租、人员、原材料，这些都是非常重的成本。互联网餐饮减去了人员成本、房租成本减了。可能线下餐饮覆盖的人群是可能一公里，互联网餐饮的覆盖区则变成了三公里。甚至于你在一个特别不起眼的地方开，也能够覆盖三公里。因为所有的流量来自于线上，不需要线下引流。
这块的成本是低了，但是只是成本发生了转移，转移到哪了？一方面高额物流的补贴，另一个是流量。
所以我觉得，如果我们要从互联网思路切餐饮，一定要把自己做轻，把所有成本考虑进去做一种最优的组合。
写在最后，感谢星空汇（地址：北京市朝阳区朝阳公园6号院蓝色港湾20号楼LW-32星空汇）对本次沙龙的场地支持。
*本文为10月22日i黑马餐饮沙龙上演讲干货，黑马哥整理。如需转载请后台回复“转载”获取转载格式。未经授权，转载必究。
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< class="pgc-img">< class="pgc-img">去的一年多里，互联网大厂在餐饮赛道频繁落子。
面食、咖啡、新茶饮、热卤，市场上热门的品类腾讯一个都没落下。
而美团、字节跳动、B站、小红书，甚至连号称“再已不碰餐饮”的百度，都在积极布局餐饮新消费，投资金额和频率都屡创新高。
总第 3080 期
餐企老板内参特约撰稿人 翟彬 | 文
这个春天，餐饮投资的高光时刻注定是属于腾讯的：
1月21日，手打柠檬茶品牌「柠季」宣布完成数亿元A+轮融资，腾讯成为本轮资方唯一的新面孔，这也是继喜茶之后腾讯在新茶饮赛道的二度出手；
1月29日，绝味食品发布公告，其下网聚资本参股的「和府捞面」拟实施境外上市，而相继参与了「和府捞面」D轮和E轮投资的腾讯，有望收获自己在餐饮赛道的第一个IPO；
2月8日，春节长假后的第二天，兰州牛肉面品牌「马记永」传出完成Pre-A轮融资的消息，不出意外地，腾讯又一次出现在了新股东的名单里；
一边是动辄万亿市值的高科技公司，一边是再传统不过的“夫妻老婆店”，互联网巨头为何突然对“小买卖”青睐有加？大厂们纷纷布局新消费，重仓餐饮赛道，这背后的逻辑又是什么？
互联网“卖饭”的前世今生
互联网大厂并非今天才看中餐饮，早在十几年前，互联网就以不同的形态与餐饮展开了深度链接，总结下来大概分为三个阶段：
第一阶段：团购让餐饮与互联网有了第一次亲密接触
时针拨回到12年前，2010年的那个夏天，有一个关键词响彻网络，时至今天仍然记忆犹新：百团大战。彼时的中国互联网，正以每天上线4个团购网站的速度刷新着记录，高峰期全国一度有超过5000家的团购网站。除了拉手、美团、窝窝团等垂直团购网站外，新浪、搜狐、百度、58、人人网等门户和社区网站也都加入到了“百团大战”中。团购网站们通过烧钱和补贴换取用户数和GMV，目标只有一个，成为“中国版的Groupon”，到华尔街敲钟。
也就是在那个夏天，中国餐饮品牌们集体完成了“互联网启蒙”，知道了“流量的意义和餐饮业的价值”，第一次尝到“被资本补贴的滋味”，实现了第一次真正意义上的“触网”。
第二阶段：到网上再开一家店
2013年美团外卖上线，这也正式标志着饿了么、糯米、美团进入到了“外卖三国杀”的时代。此时LBS、移动支付等技术已经普及，本地生活服务的竞争来到了一个全新的维度。
外卖作为一种全新的商业模式，其巨大的履约成本、复杂的技术含量，比“百团大战”更加恐怖的补贴规模，使其成为只有“少数几个顶级玩家”才玩起的游戏。
此时的餐饮彻底从一个“纯线下”的买卖，转变成为真正意义上的“O2O/线下+线上”业态，餐饮的边界得到了最大化的扩张。“互联网”再也不是可有可无的“奢侈品”，而是和“水煤电”一样重要的基础设施。
第三阶段：从裁判员到运动员，互联网身份大转变
“所有消费品都值得重做一遍”，自2019年以来，在资本的推波助澜下，无数消费领域的细分赛道发起了“品类革命”，餐饮更是首当其冲。据不完全统计，2021年餐饮行业的投融资数据就达到173起，仅前8个月的总投金额超过439亿元，相当于2020全年的两倍多。
数据来源：餐里眼
在资本上演的这出融资大戏中，互联网CVC的份额虽然不大，但是角色却格外亮眼。腾讯参与了和府捞面8亿元的E轮融资，创造了中国餐饮行业单笔最高融资记录；美团入股的墨茉点心局，字节跳动参股的Manner都曾创下了单店超过1亿元的天价估值……
与之前“互联网搭台，餐饮唱戏”逻辑不同的是，此番互联网大厂已经完成了从“裁判员”到“运动员”的身份转换，而互联网公司与餐饮的关系也从未像现在这般紧密。
互联网大厂投资餐饮背后的逻辑
回溯过往，从“平台方”到“自家人”，如今互联网的角色已经发生了巨大的变化，抛开现象看本质，我们将从两个方向来拆解这变化背后的逻辑。
首先站在互联网的角度看餐饮：
1. 用户红利消失，大厂们被迫“向下看”：在不久前阿里巴巴公布的2021年Q4的财报中显示，其季度经营利润同比大降86%，而核心电商业务更出现了成立18年以来的首次负增长，阿里的困境，也是整个互联网产业当下的缩影。随着新增用户数下降、渗透率见顶，加上国家有关电商税、游戏、互联网金融等相关政策的密集出台，互联网的红利将尽。
反观以餐饮为代表的线下，由于用户基数巨大、流量稳定、获客成本相对较低，已经成为互联网大厂眼中少有的“流量洼地”。其实，互联网巨头“看好线下”也不是一天两天的事了，阿里收购大润发、入股苏宁，重金扶持亲儿子盒马鲜生；京东牵手沃尔玛、扩充7Fresh，积极布局“新零售”，本质都是在“抢线下的入口”。
另外不得不说，在过去的两三年里，餐饮品牌也足够争气，取得了肉眼可见的长足进步。尤其面对“增量市场”中的年轻消费群体，不少品牌已经从“产品品牌”成长为“渠道品牌”，甚至进化为“心智品牌”。尤其以新茶饮、咖啡、烘焙、火锅等为代表的品类，已经成为引流消费风潮、促进产业升级的领头羊，其用户粘性和流量价值已经有了质的提升，大厂们自然也是看在眼里。
2. 互联网大厂“VC化”日趋明显：由于增长停滞，互联网巨头急需解决主业放缓而产生的焦虑，于是投资就成了最好的出口。据相关数据显示，2021年腾讯、阿里、字节跳动、美团等八家互联网CVC机构的总投资数目达到了惊人的591起，总投资额更是高达3500亿元。互联网巨头早已成为一级市场的重量级玩家，甚至是众多股权投资基金们的“金主爸爸”。由于用户基数巨大、现金流好、回报周期短，以餐饮为代表的新消费，则顺理成章地成为优质的投资标的。
站在餐饮的角度看自己：
1. 餐饮资本化程度低，潜在巨量的上市机会：
根据《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，2020年中国餐饮连锁化率为15%，而同期美日等国的连锁率平均水平高达50%，相较之下我们的产业集中度仍然偏低。另外一组数据显示，2020年已上市餐企的总收入不到800亿元，餐饮资本化率仅为1.6%，想象空间巨大。
对资本来说，连锁化程度的提高，也意味着巨大的套利空间。事实上，从去年开始，陆续已有11家餐饮企业申请IPO，在未来1-2年里餐饮企业扎堆上市将成为常态，而现在正是大厂们入局的绝佳时间点。
2. 政策利好，餐饮迎来最强复苏：
受疫情和国际政经局势影响，“刺激消费，扩大内需，促进内循环”等主流声音让消费领域成为投资热土，而餐饮自身容量巨大，兼顾“保民生、促就业”的特点，自然备受资本青睐。
与此同时，发改委与近日印发的《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》中提出了7条有关餐饮的纾困扶持政策，条条利好，且针对性强，也更加明确了餐饮作为国民经济中“基本盘”的定位。
3. 基础设施得到升级改造，行业大蜕变
近年来随着供应链的巨大投入，和央厨的渗透率不断提升，餐企工业化和标准化程度均得到了跃升；管理中台的进一步数字化也极大提高了餐企的经营效率。另外，随着电子支付的普及，餐企的财务透明度有了质的变化，上市合规性的障碍被基本扫平。
4. 从排斥到主动拥抱，餐饮品牌的“资本观”变了
曾经宣布“永不上市”的贾国龙最近也松口表示会选择“融资上市”，要知道在过去相当长的一段时间里，资本与餐饮的关系并不好。由于餐饮现金流好、利润高，老板们对于融资上市的兴趣并不高，资本也一度被看成“野蛮人”。
然而一场疫情改变了一切，老乡鸡、西贝一度陷入到绝境，正是资本的“雪中送炭”，让餐饮品牌有机会重新正视资本的价值。从排斥到主动拥抱，这届餐饮老板们的资本观有了180度的翻转，这也是为什么最近一年里有越来越多的餐饮品牌接受投资，因为大家心里都清楚：手里有粮，心里不慌。
大厂投资餐饮的风格与偏好
由于大厂自身的商业模式各不相同，因此在投资餐饮赛道上也呈现出不同的偏好。不过，餐饮和互联网的业态逻辑有着结构性的不同，很难谈得上“业务协同”，哪怕是与餐饮关系最为紧密的的美团。
从投资数据上看，大厂投餐饮的逻辑与其他VC没有本质区别，都是偏好那些“高频、刚需、高复购”的品类，或者是一些风口项目，比如百度极为少见的出手投资珍品小梅园，也是看中预制菜未来的潜力。
第一，偏爱连锁化程度高、供应链成熟的品类
在大厂的购物车中，新茶饮、咖啡和烘焙被投项目的数量分列前三名，且都属于供应链成熟，标准化和数字化程度高，或有瘾性的品类。同时单店模型清晰、易复制，具备“万店基因”，符合资本“快进快出”的投资理念。
第二，投资赛道
大厂们把“赛道投资”的理念直接copy到了餐饮，比如腾讯习惯于两边下注，咖啡赛道选择Tims和Algebraist，面食赛道有和府捞面和马记永；美团则在新茶饮赛道全面开花，分别投了喜茶、蜜雪冰城和古茗…..
第三，从二级市场找对标
不论是新茶饮、咖啡还是卤味与火锅，从大厂投资的品牌中均能从二级市场找到对标的上市公司，比如盛香亭对标绝味/周黑鸭、懒熊火锅对标海底捞/呷哺、Manner对标瑞幸/星巴克、喜茶对标奈雪……理由也很简单，拿上市公司作为成功案例对标，模式已验证、估值有参考、试错成本低。
第四，无法忽视的“瑞幸效应”
虽然瑞幸的资本故事有些狗血，但是无法回避的是这个创造了“全球最快IPO记录”的咖啡品牌仍然验证了两个事实：第一，通过补贴可以烧出一个150亿美金市值的公司，“用补贴换市场”，这是典型的互联网打法，非常符合大厂们的胃口；第二，“APP/小程序下单+外卖”的商业模型，证明了中国餐饮的“互联网化/数字化” 是有完全可能的。瑞幸给中国餐饮打了个样，也吸引了大厂们极高的热情，去年一众互联网公司跑步进场投咖啡就是最好的证明。
大厂投资餐饮的几点思考
与一般VC不同的是，受制于自身的行业特点所限，大厂投资餐饮仍然有不少的Bug亟待解决：
1. 大厂更注重短线财务回报，而非长远战略投资
以往互联网的CVC，更多是以产业协同、生态布局为出发点，比如电商之于阿里、腾讯投资游戏、字节布局社交，小米构建IOT生态等等。而餐饮却很难融入互联网的生态圈，毕竟这是完全不同的两个体系，尽管大厂们有钱有流量，但是对于餐饮的赋能实在是非常有限。
因此也注定了大厂对于餐饮的投资只会从“财务回报”的角度出发，进行短线操作，而非“长远的战略协同”。
这就给餐饮老板们出了一道难题，即：在资本的选择上，是更愿意拿大厂的钱给品牌背书；还是愿意找产业基金，让专业的VC帮助自己“做培训、搭班子、对接供应链”。
2. 是烧钱扩张，还是稳步发展
互联网惯常使用的“烧钱换市场” 的逻辑在餐饮行业并不成立，如同海底捞很难在川渝生存，兰州牛肉三杰在珠三角也会遭遇水土不服，墨茉点心局在北京已经腹背受敌……“赢者通吃”的思维在餐饮行业并不适用，口味和消费习惯的壁垒很难打破。被资本催肥的餐饮，如果选择“先亏损再上市”的经营逻辑，会让餐饮走上不归路。
更重要的一点，消费风潮变化大，流量迁移的速度快，使得新消费品牌的生命周期有限。因此餐企融资和IPO的窗口期变得更短，这将极大考验大厂们持有的耐心和创始团队的定力。
3. 外行指导内行
跟芯片、5G、AI、医疗等硬核科技相比，餐饮的认知门槛相对较低。“谈口味、谈品牌、谈营销”，好像谁都能指点江山，说上几句，因此餐饮是一个很容易“被看轻”的行业，这也极易导致投资人对于企业实际经营、品牌战略、人事管理等方面“随意插手”。
但实际上，餐饮却是一个“知易行难”的行业，大到供应链，小到店面的SOP，没有一个环节是轻松的，尤其餐饮还属于“劳动密集型”产业，“管人”明显比“管事”更难。
未来对于管理团队如何保持独立思考和稳固管理权限，将是另一大考验。
小结
1月份餐饮领域的融资数量为10起，在新消费排行榜中名列第一，增速依然不减。但是最近餐饮上市公司的财报却给行业泼了盆冷水：海底捞财报显示2021年全年预亏高达45亿，去年关停了近300家店；奈雪的茶预计2021年净亏损约1.35亿元-1.65亿元，股价与最高点比接近腰斩；不仅如此，茶颜悦色、喜茶、文和友等新消费明星品牌纷纷传出裁员的消息……
潮水来得快，退的也快，新消费投资的金额和速度已经明显下降，投资圈甚至开始流传着“消费投资人为什么还不转行？”的段子，似乎预示着新消费的野蛮增长已经告一段落。
当新消费退潮时，“小甜甜成了牛夫人”，明星品牌们面临着“高位接盘”的风险。但是抛开资本，回归餐饮的基本面，餐饮这个“老baby”依旧是国民经济的压舱石，新消费领域里“最靓的那个仔”。
最后总结一句话：
餐饮穿越周期，靠的不是资本，而是我们每个餐饮人。
互联网+”概念盛行之下，餐饮行业的包装商们又找到了新一轮投资机会，从生鲜供应链到生鲜半成品到食材包，从团购到在线选座到外卖。关于吃他们都说应该要有不一样的吃法，不只是吃得好和舒服，还要吃得健康、安全、方便。
中国餐饮行业有两个怪圈，中高端餐饮以地区性为主，中低端餐饮被肯德基、麦当劳霸占着，有个相同点是无强势的中国餐饮品牌。在传统的餐饮界中创新一直在进行着，前有俏江南，后有外婆家、海底捞，也有企业退出或被收购，比如湘鄂情的转型、小肥羊被收购。虽然市场在增长，但鲜有能分羹者出现，如俏江南上市一次次搁浅，这个市场犹如挂在墙上的美女，你看得到却摸不着。
“互联网+”包裹下的中国餐饮业
即便“互联网+”的概念未盛行之前，对于就餐而言一直有两股势力在对抗，去餐厅和自己做，两种方式消费者都有多种选择，能让消费者固定选择某一种方式是难上加难，少有企业敢于这样去尝试，一方面是挑战自身能力，另一方面是挑战人们的味蕾，也许未来有一天餐饮企业最大的挑战是人们日渐增长的厨艺。同一款手机可以天天用，但同一道菜基本上不可能天天吃。巨量的市场和捉摸不透的顾客让餐饮市场机会与挑战并存。
行业里一直在针对顾客的定位做市场细分，如火锅、川菜、中式快餐、水饺、面条、汉堡、披萨、西餐等，典型例子是最近火爆的黄焖鸡米饭。根据顾客的喜好来选择企业发展的方向，某种程度上这意味着总一部分消费者永远没有办法成为某一类餐厅的顾客。可是市场这么大，即使是肯德基麦当劳也有相当部分的人没有在里面用过餐。在互联网前的时代里这是餐饮企业主流的进入方式，这种方式成就了很多知名品牌，直到今天依然保持长盛不衰。
“互联网+”时代里的传统行业也有普通包装商和高级包装商，很难去界定谁普通谁高级，因为这有点得罪人。用简单粗暴和复杂精美来区分这些包装商们也许是不错的方式，既不得罪人也能很好理解他们背后的逻辑。
用互联网的方式与传统餐饮进行融合的团购、在线选座、外卖，这类包装商们简单又粗暴，利用信息化的优势在庞大餐饮市场中建立了一些利基的基础。他们的作用是广告商，也是信息化提供商，也是运营效率提升者，让餐厅获得用户更方便，让用户找到餐厅享受服务更便捷，这就是普通包装商们的特征：简单又粗暴。
而高级包装商们有的不屑与传统餐饮为伍，有的则想让传统餐饮升级。他们认为人们对于美食应该又另外一种享受方式，或人们应该享受更好的美食。生鲜半成品、食材包的提供者们属于前者，生鲜供应链们属于后者。
众包模式推动餐饮O2O进程
远在太平洋东面的美国，那里的人对于怎么吃以及吃什么的态度时刻影响着国内的餐饮“包装商们”。以前叫copy to china，希望能将某种模式复制到中国。现在有了另外一种解释，希望国人也能享受到现代化的生活方式，星巴克、无印良品、宜家在国内的火爆是最好的诠释。
Blue Apron是典型的被复制原型，从食材按周订购服务商开始，为用户每周配送做饭所需要的食材，2014年年底月配送量已经达到100万份，下一步准备推出电商服务，为用户提供食材、厨具、菜谱等关于吃的周边产品。于是国内出现了提供西餐的食材包服务商，提供中餐的生鲜半成品O2O，提供丰富品种的生鲜电商，甚至出现了厨师上门服务提供商，而且纷获不同等级的投资。
从外围进入到餐饮市场，这种趁火打劫现在还很难说会成功，但总能找到其他行业的案例来说服别人。比如Airbnb正在解构酒店业，Uber重塑人们的出行，而他们在国内都有效仿者：途家、滴滴快的、易到等。这给“包装商”自己以及投资者们带来了很大的想像空间，因为都不愿意放弃这天赐良机。
食材供应链成竞争蓝海
从消费者的需求和市场现状来看，人们需要更加新鲜、健康、有安全保障的食材，而餐饮行业并未满足这些需求，特别是有机盛行下食品业。麦当劳、可口可乐都被冠上了不健康的标签，不再受到年轻人的青睐，这既是传统餐饮企业的机会也是“互联网+餐饮”企业的机会。不过这其中存在难点，众口难调、饮食需求变化快、需求少、复购率等是必须要面临的市场问题。
从饿了么到美团外卖到到家美食会，外卖在爆发，外卖已成团购之后的下一轮投资热点，都想在分散化的餐饮市场中分杯羹。他们把自己标榜成效率提升者和新客流聚集地，目的是希望餐厅能使用他们的服务，从而在交易中抽成。有一类只提供信息化的系统，有一类还为餐厅配送，一种较轻另一种很重，犹如天猫VS京东，各执说辞各自吹捧。不过他们都很辛苦，要to R（餐厅）、要to C（顾客）、还要to VC（投资者）。
由于生鲜to C和餐饮O2O竞争激烈，所以有些“包装商们”瞄准了美国餐饮供应链企业Sysco，Sysco年营业额达到400多亿美元，占据美国市场25%左右的份额，为美国40多万个餐厅、学校、医院等客户提供服务。他们说虽然分散化是餐饮业的特征，但餐饮供应链相对标准，目标客户还不分规模大小，而且这是一个非常庞大的市场，有足足8000亿，60%市场集中在中国前十大城市。
然而餐饮供应链市场也和餐饮业一样分散，分散在各个城市的农产品批发市场中，更分散在批发市场里的各个批发商中。虽然用“互联网+”的概念解决农产品最后一公里的故事很好讲，但一家公司如何与千千万万家批发商竞争，这毕竟不是用互联网的概念就可以讲得清楚的。餐厅的类型不一，档次不一，厨师不一，就决定了需求多样化，复杂的产品线和复杂的供应网络就是大多数包装商们难以逾越的鸿沟。
被冠以“互联网+”的企业以及传统餐饮企业正在解构和升级餐饮行业，他们正从不同的角度不同的方式给餐饮市场一些变化，有的从信息化、营销、客流等前端上为餐饮业带来升级，有的从餐饮供应链等后端重新梳理餐饮市场，有的重新给餐饮、顾客做细分来升级餐饮业，有的则从生鲜、厨师服务等外围去解构传统餐饮经济。没有哪一种模式是一定行或一定不行，关键还要看企业的团队是否能把握住机会，能为消费者带来更多选择和更好选择就应该祝福他们一路走好，“包装成功”。
文/海枫 Seamaple零售微博成员
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