商云公司拥有多年餐饮行业供应链管理系统定制、提供方案经验，深知传统采购痛点，助力餐饮行业企业采购信息化发展，打破传统，建立全新餐饮采购管理模式，建立从供应商到总部、区域、门店全价值链采购管控平台，加强不同业务之间的协同，全面提升餐饮业供应链运作效率。

一、传统餐饮行业发展难点

餐饮供应商管理费时费力

供应商证件及登记信息分散，检查费时费力，绩效数据线下计算，每次计算工作量大、过程繁琐。

餐饮店铺历史数据不完整

各区域、门店采购员独立询价，信息闭塞；无法查看跨区域历史询价信息。

餐饮订单处理繁琐

订单邮件形式往来，不易追溯，价格手工录入，容易出错，修改后，不能及时反馈到餐饮行业供应商处，容易引起纠纷。

餐饮行业对账开票信息分离

对账及开票流程复杂，对账和发票双方各自管理，信息不共享。

二、餐饮管理系统带来的供应链优势

餐饮信息全面规范化

历史询价可查，订单信息可追溯；

简化餐饮供应商管理

供应商资质，绩效一目了然；

实时对账

实现餐饮系统随时对账管理，信息共享；

三、数商云餐饮供应链系统解决方案，改革餐饮采购布局

数商云餐饮供应链管理系统方案切合餐饮需求，改造餐饮行业采购布局，供需双方需求在线可视化，支持按需生产、按需发货、自动对账补货提醒等全流程智能管理，缩短采购周期、满足采购急需、降低库存积压。

餐饮管理系统规范供应商入驻流程

设定供应商注册窗口，规范供应商准入流程，建立信息库，完善对餐饮行业供应商资质证书及评审流程的管理。

餐饮系统建立更完善的价格追踪体系

建立供应商信息库，完善对餐饮食材供应商资质证书及评审流程的管理。

餐饮供应链加强合同管理

建立完善的合同审核、归档机制，加强对合同的管控。

餐饮供应链高效协同

实现订单、物流、质量、库存及财务的供应商协同。

建立餐饮行业供应商考核体系

对供应商各业务环节表现进行集中展现，计算供应商不同周期绩效，循环提升双方合作质量。

加强供应链监控

全面提升餐饮供应链的管理监控水平，提升餐饮供应链整体运作效率。

四、餐饮供应链管理系统助力架设食材采购流程

餐饮系统管理助力架设餐饮业区域间沟通桥梁，规范采购流程，实现一个餐饮行业平台管理寻源、招投标到财务对账全流程采购管理。

餐饮供应商管理系统

餐饮供应商管理模块为您提供了一系列功能，使您能够提高供应商管理效率。通过供应商准入评审，对不同品类供应商多策略管控，引入征信信息，对供应商进行风险前置监控。绩效模块跟踪每个供应 商绩效表现，助您实时掌控供应商动态。

餐饮合同管理系统

合同管理系统，支持线下上传，线上多方协作编辑，简化日常搜索呈现合同实时数据，为所有用户提供从采购到法律到销售的可见性，将每份合同都变成一个强大的决策工具，实现所有端到端合同的协作化，无纸化和无缝化。

餐饮内部集成管理系统

数商云SRM提供开放的接口平台，旨在集成企业ERP系统、OA/BPM等内部管理系统。数百家客户成功实施验证。开放接口平台将原本分散在各系统的采购数据传输整合，按需分配，有效消除部门间，餐饮行业企业与上游供应商的信息孤岛，降低生产成本，扩大经济效益。

<本文由数商云?云朵匠原创，商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请标明：数商云原创>

作者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)

随着第三次消费升级，餐饮业进入3万亿时代，按照食材采购占50%计算，餐饮供应链已是万亿元规模的市场。各方玩家在这一领域所探索的不同商业模式中，餐饮品牌与供应链“联姻”的模式已成为行业发展的新趋势，且大有变革之势。

在大众餐饮消费成为主流的当下，企业通过高客单价获取利润的难度加大，供应链作为餐饮企业的“生命线”，成为餐企降本提效的切入点。

其中，基于新辣道十多年潜心在供应链方向所衍生孵化出来的信良记，凭借其中餐标准化爆品供应链的战略定位，获得了市场的极大认可。

01

由点及面：

B2B模式深耕全产业链

众所周知，餐饮业是一个受上游材料质量、功能和产品性能影响较大的产业，选择向上游延伸可以增强对产品质量和核心技术的控制，向下游延伸可以控制销售渠道。因此，优化供应链有利于增强对原材料质量的控制能力，提升终端产品的市场竞争力，降低采购成本，真正实现绿色经营。

事实上，任何一个行业的产业链一般由9大环节组成：原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售、售后服务，这九大环节就组成了一个全产业链。而绝大多数企业只能做到产业链中的一个或几个环节，只有产业巨头才有能力做全产业链。

而就中国餐饮行业而言，目前还并没有出现足够体量的类似sysco的巨头企业。业内分析看来，任何一个行业的进步都是先拆分，再强化当中的某一个环节，最后整合做强整个产业链。而在现阶段整个餐饮产业链中，供应链端被拆分出来，让其完全社会化最有利于转型升级。

不可否认的是，当前中国餐饮供应链还尚处于萌芽状态。新辣道总裁李剑曾这样描述餐饮供应链现状：供销两头小而散，交易环节多，品种复杂，交易效率低下，基础性原料多，基于商业模式全链条考量规划的半成品、准成品很少。而这些问题的解决需要由能提供供应链标准化解决方案的第三方服务公司来做。

正是基于对市场的认知和考量，信良记品牌应运而生，为B端商家提供垂直品类供应链解决方案，把食材所必经的阶段进行分化，形成各司其职的良性循环。

这是一家以专项提高效率为主导的社会化分工类的配套服务企业，脱胎于面向C端顾客的新辣道企业。“我们洞悉消费需求，这是我们一切问题的根本。我们的能力来自我们服务了一年上千万的C端顾客，经营了全国一两百个门店，我们知道餐饮企业痛点是什么，也知道顾客需要什么，这个综合能力决定了我们的实力。”

李剑说。在他看来，餐饮衍生的供应链企业对于大工业制造过程中间生产性的管理，特别是在食品科学的控制和供应链的管理方面存在劣势。而从餐饮业往上走的供应链企业，则更易洞察消费者。

公开资料显示，目前信良记已经完成1.2亿元的A+轮融资。李剑本人也已辞去新辣道CEO职位，任职信良记CEO，意图全身心投入信良记的运营中去，专注服务B端企业，并期望通过信良记在未来十年创造100亿的营业收入。

02

由表及里：

重度垂直打造产业闭环

李剑曾表示，供应链将是餐饮业的下半场战地。但就这一市场发展来看，由于目前餐饮供应链的资源整合仍存在十分大的难度，未来或将更进一步的细分化。从纵向看来，餐饮企业对于供应链的探索都是选择从自己的优势项目切入，已然开始细分化。

比如，海底捞、呷哺呷哺等火锅企业从火锅业态需求量较大的蔬菜、底料等入手，而西贝则是从西北面食入手，而信良记则选择了从鱼虾入手。

餐饮企业的发展离不开降低人工成本和转向社会化分工两大趋势，在供应链端的挖掘和食材标准化生产的产品打造上，成为了很多餐饮企业的必然需求。目前，信良记专注于小而全的水产品垂直供应链产业建设，以降低运营成本、提高客单价、拉升复购率。

初期，信良记选择的是以小龙虾为切入口，其产品的核心是做一个个单品爆款。

不难看出，信良记切入的都是高客单价产品，做标准化爆款食材，其最大的优势在于物流成本比较可控，损耗较低，以这种相对明确的盈利方式切入供应链市场的确为明智之举。

目前，信良记已经将小龙虾整个链条的产品做到了从源头养殖到标准化加工再到物流配送、产品解决方案全流程闭环，这个是现在没有一家企业能够做到的。当然，小龙虾只是信良记做的第一款产品，下面可能会扩展到酸菜鱼等品类。现在主推小龙虾，是从餐厅感知角度来看，它们需要这样的菜品，这其实就和菜系没有多大关系了，只要有强需求，都有可能成为爆款。

据了解，信良记在山东、湖北、越南等地共建立了20万亩上游自有养殖基地，并联合5家加工工厂，进行中餐标准化爆品的生产及研发，再通过全程的冷链供应给合作餐饮商家。

在物流配送方面，信良记在北京、上海、西安、深圳、武汉、成都，均设有分仓，冷链配送范围可覆盖全国。此外，信良记自建了物流体系，保证运输环节中的温度保持在-18摄氏度，确保产品在运输环节的品质和安全。

据信良记方面透露，信良记作为国内首家专为餐饮企业提供“高蛋白、富含水、品质美”的鱼虾蟹贝类爆品美食的供应链企业，已为数千家餐饮品牌供应小龙虾、巴沙鱼片、酸菜料包、火锅底料等半成品，目前已服务于金百万、小南国、千喜鹤、避风塘、渝乡辣婆婆、小豆面馆、夹克的虾、大虾驾到、渝乡辣婆婆、虾皇等连锁餐饮企业。

03

从量到质：

食品科学构建市场壁垒

一般来说，当企业做到品牌化、连锁化以后，消费者实际希望的是同一品牌不同餐厅的菜品味道是一样的，这也是标准化的大趋势。

连锁餐饮企业，最难的也是标准化。而一板一眼地做事，通过标准化的程序来控制质量的稳定，正是工业国家最擅长的事。这在美国、日本等国的餐饮行业已经很普遍，拿最典型的麦当劳和肯德基为代表来说，他们凭借食品科学，使现场的生产能力都有严格的标准化流程，能保证在全世界各个门店所做出来的所有产品口味一致。

也就是说，标准化的壁垒已经不在于厨师，而在于科学的创新研发体系，而这也正是信良记的核心优势所在。李剑认为，餐饮供应链行业要有一整套的全链条服务方案，而核心在产品研发上，把产品转成稳定的供应链生产。而要想成为中餐标准化爆品，具有烹饪技术是远远不够的，还要懂得食品科学，运用高科技技术，将烹饪美食与食品科学结合。

正如信良记投资方钟鼎创投合伙人汤涛所言，“我更乐意将信良记当做一家科技公司而非食品公司，因为信良记是以产品为第一核心能力，它对爆款食材的研发是有科技含量在里面的。就是说，不光要把菜做好吃，还要让菜冷冻后再复热回去，依然能够保持口味。整体上来讲，这个过程需要不断的对研发进行投入。”

事实上，信良记一直致力于在产品研发上的投入，日前还成立了专业级研究机构“亚洲美食联合研究中心”，整合了全国近百名烹饪美食大师、食品科学家、工程师等研发人员，投资上千万资金建有专业的食品应用技术研究室，配备国际领先水平的精密设备。

同时与国内诸多如浙江大学的知名高校、研发机构、一流独立工作室建立战略合作，在原料锁鲜技术、风味图谱研究、超低温技术应用方面展开持续研究，致力于打造成为全球中餐爆品的贝尔实验室。

一直以来，信良记用工业化的思维去思考如何将产品数据化、标准化、科学化、量化。运用中餐标准化爆品模式和高科技“秒冻锁鲜”技术，以“研发工艺+工业生产+全链服务”打通餐饮供应链壁垒，让餐饮企业省掉了中间大量的采购与时间成本。

结合在食材及供应链行业的优势产业资源，信良记将持续为大中小型餐厅提供稳定供应的产品。李剑表示，“我们的角色是有限爆品的标准化专家，我们会更重视业务边界，不求种类多，而求品质精，把产品做到最高性价比。”

总结

总而言之，国内餐饮供应链的市场想象空间巨大，现在将是迎来快速发展的最好时期。数据显示，美国餐饮供应链市场的领先者Sysco年营业额为400多亿美金，占据市场25%的份额，相较美国市场，中国餐饮供应链服务集中度极低，市场的领先者年营业额为3亿人民币左右，占预估市场的0.03%，所以未来有很大的发展潜力。

由于国内供应链市场还处于萌芽期，因此就信良记而言，目前最重要的并不在于扩大规模，而是如何能根据独到的市场触觉和眼光去挖掘爆款产品，同时利用高效的供应链体系，满足对众多客户的服务。

就整个宏观层面来看，餐饮供应链是一个非常复杂的类别，在巨头企业出现之前，市场仍将不断的细分化，8000亿的市场，谁能占得先机，谁的赢面就会大。

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作者：王曦，本文由红餐网记者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。

1月1日，哗啦啦供应链运营高级顾问王效长在线直播为大家分享了《餐企连锁化过程中，企业如何设计和优化供应链架构和模式》，直播中，针对当下连锁餐饮企业在供应链建设和管理中的盲点，以及连锁餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式进行了详细解答，以下是本次直播分享的部分内容摘取：

当前4种常见的餐饮供应链模式

模式一

• 供应链模式：餐厅自采（自采、自结算）
• 管理模式：粗放式管理
• 成本控制：随行就市
• 代表品类：中餐、快餐
• 配送品项：生鲜类（保质期较短）

模式二

• 供应链模式：企业自建（统采、统配、央厨）
• 管理模式：集团强管控
• 成本控制：重供应链轻门店，有议价权
• 代表品类：全品类
• 配送品项：定制包材耗材、干调粮油、成品、半成品、粗加工净菜

模式三

• 供应链模式：第三方委外（代采、代仓、代配、产品OEM）
• 管理模式：托管代运营
• 成本控制：轻运营可复制性强
• 代表品类：快餐、轻餐
• 配送品项：全品项

模式四

• 供应链模式：多轨组合式
• 管理模式：统配为主（核心）
• 成本控制：相对平衡
• 代表品类：中餐、火锅、烤肉
• 配送品项：全品项

那么你的餐饮企业究竟适合什么样的供应链模式？餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链模式？要把握以下四要素：

▊要素一：业态类型——决定供应链管理的宽度

不同业态的餐饮企业，在供应链管理的重心不同。如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU多，供应链的管理半径长，死角就多，盲点变小。因此SKU多的企业的供应链管理重心要放在供应商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。

▊要素二：经营模式——影响供应链管理的深度

如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在“管和控”，业务前置，从采购（供应链）源头管起，降本增效，直至达到目标值，然后控成本。

而加盟体系的门店容易扩张，资金压力小，因此管理策略重心在“管和帮”。管是指支付闭环，先款后货，杜绝自采，合理分账等，帮是指尽可能寻找战术技能，弱化运营督导部门和加盟商的对抗，如运营督导掌握精细化成本管控的有效技巧后，是可以从价值量化的角度，为加盟商赋能的。

▊要素三：原材料的属性——影响供应链管理的成本利润模型

企业的原材料属性不同，决定了其配送规则、结算规则的不同，从而影响其成本利润模型。例如定制类、集采类、大件类原料，一般都可以采用总仓统配、总部结算的出库规则，即门店向总部订货，总部再向供应商订货，这样在结算方式上，总部就可以有两个价格体系，一个价格体系是与供应商的协议价，另一个是总部跟门店的结算价，前者由于是总部统配，因此总部对于供应商有充分的议价优势，往往可以拿到低于门店结算价的供应商结算价，这样情况下，企业的利润空间就有了。

再者如地采类的原料，由于本地货源充足、稳定的货品，总部可采取供应商直发，总部不留库存，这样就节省下了总部的仓储成本。因此，在确定了业态类型、经营模式后，餐饮企业在构建供应链体系、优化供应链成本时，一定要先梳理自身的原材料属性，哪些属于定制类，哪些属于地采类，哪些属于生鲜类，不同原料采取不同的配送、结算规则，将供应链的成本、利润空间尽可能做到极致，塑造理想的成本利润模型。

▊要素四：发展规模——影响供应链管理半径长短

企业门店数量处于10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务，当然你也可以提前布局标准化，这说明你有前瞻性。

当企业门店数量处于10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，需要思考精细化和规范化，而总部财务部门，多数为核算型会计，无法提供决策依据。

门店数量处于50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产。但信息化系统导致数据孤岛，需要靠增加人手满足管理核算要求，财务视角开始开始思考业财一体化。

当企业发展到100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。而财务部门不可控因素多，整体财务风险比较高。

综上所述，企业供应链具有“千人千面”的属性，不同业态类型、发展模式、发展规模，企业的供应链模式也不同。但无论设计哪一种供应链架构，最终目的都是将成本极致压缩，找到效率和成本的中间值、平衡点。

而效率和成本的平衡点，本质上也就是把握好供应链数字化和供应链精细化成本管控的关系。

供应链数字化是将供应链业务流程搬到工具上来，让效率更高的同时，把人解放出来，这样人才有时间去思考损耗在哪里、库存合不合理等降成本的问题，所以企业供应链建设和优化一定要先把基础架构梳理清楚，实现流程数字化，提升供应链链条上的流转效率，再从供应链各环节部门降成本。