火海底捞面临预期亏损？啄木鸟计划悄然推行
2022年2月21日，海底捞官方发表盈利警告，过去一年净亏损大约达38亿到45亿，与2020年收入相比，过去一年收入预计超过400亿人民币，实现了超出40%的增长，之所以2021年亏损达到这个数值，是因为以下两方面原因：
一方面，2020年海底捞张勇提出了扩店计划，在2021年1月发现该计划存在严重问题，为减少损失，只能在后续几个月中逐步实施门店关停计划，截至12月31日，海底捞已逐步关停300家未能达到预计营业额的门店，其中部分门店没有彻底关停，而是采用暂时休整、择机重开的策略。广大热衷海底捞的网友热议，难道海底捞这个著名火锅品牌也走上末路了？
< class="pgc-img">从海底捞对此事的回复中可以发现，事实并非如此，而是此前的快速扩店计划使得许多门店无法达到经营预期，扩店前缺乏严谨调研，导致部分门店出现选址缺乏合理性，这是门店遇冷首要原因，同时门店快速扩张下，优秀门店经理的匮乏也是导致经营未达预期的重要原因，除此之外，对于“连住利益”KPI指标的过度信任和内部组织架构转变也是原因之一。
在这种背景下，海底捞董事会决定开展“啄木鸟计划”，该计划负责人为海底捞执行董事、副首席执行官杨利娟，计划开展之初，杨利娟和其团队便施行以下策略：
首先，将目光聚焦于海底捞门店营业额，对于业绩不佳的门店进行全面考核，根据考核结果采取合适的措施，例如那些营业额连续下滑的门店必然在管理、经营、服务等方面存在问题，所以需要及时发现原因，开展停业整顿工作，否则便会成为害群之马，影响企业全年营收。
其次，重视对企业内部的管理，对于此前忽视的职能部门进行重建或强化，重复发挥职能部门作用，将职能部门工作与门店业绩相配合，重构大区管理体系，切实发挥大区管理的效用。
< class="pgc-img">然后，除了对企业各个部门开展科学考核外，持续推进企业文化建设工作，致力于宣传企业核心价值观，提升企业员工责任感与奉献精神。
最后，对于此前制定的扩店计划及时收缩、叫停，将海底捞全部门店的翻台率作为标准，一旦低于一天四次，那么便会搁置重开门店的计划。
在外部充满不确定因素的情况下，海底捞在杨利娟带领下朝着稳定的方向逐步发展，在上述措施联合推进的基础上，杨利娟还针对海底捞停业整顿门店员工问题采取策略，妥善处理员工和管理层安置工作，根据员工具体情况或是进入企业开展员工培训，或是调入其他门店继续上班。
在大肆扩张门店的模式下，海底捞在2021年上半年的营收实现大幅增长，但是这些营收增长绝大多数依赖于快速扩展的新门店，所以从可持续角度看，这是对海底捞门店的透支，长此以往必然面临严重经营问题。
< class="pgc-img">作为海底捞副首席执行官，杨利娟当然看到其中关节，通过“啄木鸟计划”，海底捞能够减少新开门店对原有门店的分流效果，原有门店的翻台率会面临回升，同时虽然关闭门店会造成资产损失，但是长远来看能够释放为未来现金流，对利润端进行合理改善。
实施“啄木鸟计划”后，海底捞门店2022年1月份的翻台率相较于去年12月明显回升，是去年同期的1.06倍，这一切的实现，”啄木鸟计划“负责人杨利娟功不可没。
海底捞”换帅“，继”啄木鸟计划“之后的又一次行动
3月1日，海底捞发布人事任命公告，海底捞创始人张勇卸任，副首席执行官杨利娟接替张勇，任海底捞首席执行官，此次人事变动是继海底捞”啄木鸟计划“后的又一次大调整。今年43岁的杨利娟在海底捞任职长达27年，97年到01年三年间生于四川的杨利娟任职四川海底捞经理，此后经过长期奋斗，杨利娟从四川海底捞经理逐步走向海底捞董事，也带领海底捞从四川走向全国。
< class="pgc-img">在海底捞工作期间，杨利娟还推行了”连住利益，锁住管理“体制，大大改善海底捞运营效果，在宣布其成为新一任CEO后，杨利娟仍然需要负责推进”啄木鸟计划“，同时需要承担海底捞集团管理和战略发展的职责。
除了CEO任命外，海底捞还新任命了两位首席运营官，同为80后，一位是36岁的李瑜和38岁的王金平，两人皆于2007年后加入海底捞，并且都是从一线岗位一路晋升至此，拥有丰富基层经验，对海底捞集团有着全面了解。对于熟悉海底捞的人来说，已经见惯不怪，这是致力于管理团队年轻化的海底捞的必然选择，同时也是海底捞接班人计划持续推进的表现。
与李瑜、王金平等80后董事相比，年近43岁的杨利娟已经不再年轻，但是她接替张勇成为新任CEO的消息还是让人吃惊，人们吃惊于她从服务员到海底捞CEO的传奇经历。
从服务员到CEO：川妹子杨利娟的传奇人生
”你现在不好好学习，将来只能给别人端盘子洗碗，一辈子没出息！这是老一辈人经常用来教训孩子的话，有人觉得你学习不好一辈子就完了，还有人觉得做服务员给客人端盘子倒水是“没尊严”的工作，然而，古往今来多少例子告诉我们，这些想法有时候并不正确，正所谓“三百六十行，行行出状元”，做服务生也能有前途！杨利娟就是最鲜明的例子。
< class="pgc-img">1978年，在四川一个贫穷的家庭里，杨利娟出生了，家里父母都是农民，上边两个哥哥早早就出去打工了，虽然是家里最小的孩子，她仍然生活十分独立，上小学时就能够为工作的父母、哥哥烧火做饭，为了改善生活，两个哥哥想要做蜂窝煤生意，家里全部的存款都用来做本金还不够，只能去银行贷款，本来想着赚了钱生活就好了，没想到却赔了本。
追债的人天天上门，面对巨额债务，杨利娟只能早早辍学打工来帮家里还债，这么小的孩子能做什么？杨利娟找到了一份餐馆服务员的工作，虽然她年纪小，但是人够机灵，也能吃苦耐劳，因为服务好，所以被餐馆老板看重，工资也比别人高。
有一天，餐馆里来了一个叫张勇的客人，机灵勤快的杨利娟引起了他的注意，这个张勇在当地也开了一家餐馆，他觉得杨利娟很不错，于是给她开出了160块的月工资，在当时那是非常高的月工资啦，但是杨利娟觉得餐馆老板对她有恩，她不想忘恩负义，于是拒绝了张勇。没想到后来餐馆老板想要去外地发展，没出过四川的杨利娟害怕人生地不熟，拒绝了餐馆老板的邀请。
失去工作的杨利娟想到了张勇，于是加入了海底捞，杨利娟成为海底捞员工时，这个餐馆刚刚成立一年，就是这么一个平平无奇的餐馆，谁也没想到它会成为现在开到全国、甚至国外也有分店的著名火锅品牌。
< class="pgc-img">刚加入海底捞没多久，杨利娟遇到上门逼债的债主，老板张勇知道后直接用800元帮助她渡过难关，这让杨利娟十分感动，从此就把海底捞彻底当成自己的家，绝对不允许海底捞的利益被损害，要一辈子为海底捞工作。这话杨利娟不只是嘴上说说而已，1999年海底捞在西安开设的分店遇到闹事者，杨利娟带领员工和他们对峙，要知道那个时侯的她只是一个21岁的小姑娘。
杨利娟是张勇挖掘的人才，也是张勇教会她许多工作上的事情，凭借尽职尽责的工作态度和敢拼敢闯、善于学习的工作能力，杨利娟在19岁时就成为海底捞在简阳第一家店的经理。21岁那年，受张勇委派进驻西安，负责海底捞西安分店的独立运营，这时候的她还要管理着100多名员工，在西安，海底捞并不出名，杨利娟只能一步一步来，最终在西安占据一席之地，也为海底捞跨区域经营打了个好头。
2014年是海底捞发展的关键节点，为了实现规模化发展，海底捞从优化内部管理、推动利益机制合理化、实现可持续化人才培养等角度着手，逐步开展管理体系改革工作，秉持着“连住利益，锁住管理”的原则，同时关注实际操作层面，将计件工资和师徒制作为主要操作模式。
这一系列改革和变化对管理者有着极高要求，杨利娟必须具备十足的耐心和毅力，如此才能克服现在和未来的重重困难，即便部分员工不理解，她也从没有一丝一毫的动摇，始终坚持制度变革。
< class="pgc-img">2019年底疫情的到来前所未有地冲击了实体经营，海底捞也面临危机。之后海底捞的迅速扩张计划遭遇疫情，许多门店未能达到经营预期，迫使海底捞管理层不得不做出关停300家门店的决策。
面对疫情，海底捞出现的又一次危机，管理层提出了“啄木鸟计划”，拥有强大个人能力和管理素养的杨利娟是最合适不过的人选了，于是全权负责起“啄木鸟计划”的推进工作，经过一番努力，成效渐显，数据表明，在一系列整顿后，今年以来海底捞门店的翻台率显著提升，她的工作再一次被董事认可。
接替张勇担任海底捞CEO，更是对杨利娟的肯定，走到今天的海底捞，需要更加新鲜的血液与能量，同时也需要熟悉并忠于海底捞的实干家，如此才能进一步推进集团内部改革，更加适应充满不稳定因素的现在和未来。
< class="pgc-img">80后COO，海底捞董事再添年轻力量
在此次人事调动中，我们在关注杨利娟从服务员到CEO的传奇经历之外，也应当发现新任COO的两位管理者都是80后，与杨利娟相比，他们是年轻管理层的代表，其主要职能就是协助首席执行官杨利娟做好海底捞不同区域的业务运营和拓展工作，同时进一步推进集团管理和监督，确保各项决策积极落实。
两位COO，李瑜和王金平的履历和杨利娟很相似，都是早年便成为海底捞员工，从基层岗位开始，一步一步成为海底捞管理层，这也体现了海底捞对管理层的要求，那就是必须熟悉基层业务，与其说这是海底捞的传统，不如说是其管理团队年轻化和接班人计划的贯彻。
2020年海底捞便启动了“接班人计划”，接班人选拔面向海底捞全体职工，10到15年为计划周期，该计划不是凭空产生的，而是在海底捞已有职工升迁体系基础上制定并优化，实现了对现有人才晋升和管理机制的强化，同时也能够通过将人才派遣到各个岗位参与锻炼，从而更加了解海底捞业务，帮助管理层找到更加年轻、更加具备才华与能力的继任者，继续助力海底捞企业发展。
< class="pgc-img">正所谓“凡事预则立，不预则废”，经营一家遍布全国各地的公司更是如此，现年36岁的李瑜于2007年加入海底捞，从不同地区的门店经理逐步成长为负责海外市场开发的骨干人员，在成为COO之前，正负责日本、韩国、泰国等海外门店管理工作。
与李瑜一起晋升为COO的王金平今年38岁，从最初的门店经理成为海底捞大区经理，随后分管马来西亚、新加坡等海外市场门店工作，要知道在他进入海底捞时只是一个普普通通的传菜员，与其他年轻管理人才相比，王金平的显著优势在于其拥有长达10年的海外市场管理开拓经验，同时他也是开拓海外市场的第一人。
时至今日，海底捞管理团队呈现出年轻化趋势，越来越多年轻董事的加入，也让“接班人计划”持续推进，新一轮人事调动便是海底捞对于管理团队年轻化的尝试，把推动内部结构调整、提升经营效率和发展质量寄希望于这些年轻董事，或许能够得到意想不到的收获。
一批中国企业家，还没彻底老了，就想着提前退休了。这一回，焦点不是二代，机会摆在了所有人面前。
4月28日，海底捞创始人、49岁的张勇宣布了接班人计划。张勇称，自己将在10至15年内退休，在这期间将进行领导人才接班选拔计划，找到“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的接班者。
（图：海底捞接班人公开信）
张勇说：“近两年，我们四个人都特别担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人（创始人）还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。”
发出寻找接班人的当天，海底捞公告内部人事变动：佟晓峰辞任CEO等职，并委任CTO周兆呈为公司董事/联席秘书，李朋为财务总监（CFO 暂空）。
周兆呈具有20年媒体经验，于2018年担任海底捞CTO协助制定发展战略，履新后有望进一步强化公司远期战略规划；李朋曾在可口可乐、百威等公司负责财务工作，2014年加入海底捞，消费行业及财务经验丰富。
这两项任命，都表征着海底捞对远期的布局。
但在海底捞的这趟远征里，人是最关键的要素。
投资过老乡鸡、洽洽、来伊份、东鹏饮料、小罐茶、巴比食品的加华资本董事长宋向前对投中网表示，在改革开放四十年后，我国的第一批企业家面临退休和重大权力交接。通过海底捞的接班人计划，我们可以看到海底捞不是家族企业，并不是第二代接班，而是把机会对内部开放。
宋向前认为，此次海底捞公布接班人计划，在情怀背后是企业家对未来的战略思考：如何把海底捞做成生生不息的企业，背后最重要的就是人才。作为国内餐饮行业中唯一品牌化、工业化、现代化的连锁餐饮集团，张勇的接班人计划表明，海底捞比其他餐饮企业更早一步在思考企业未来。
至于海底捞要用十年时间遴选接班人，宋向前认为有一定道理：一是，在十年的时间维度中，选择余地很大；二是，打通职业管理人的晋升通道，稳定中层干部；三是，将股东与管理进行科学的隔离，是现代化的管理理念。
除了人才，海底捞的这趟远征还需要创新要素支持。
张勇在接班人公开信里透露，海底捞已对“家族长”以上干部的收入实行了“限高令”，要提升工资只有两条路：干没干过的事和内部创业。
找人接班的焦虑之外，张勇其实还面临着另外一重焦虑：：火锅到底能火多久？海底捞如何才能基业长青？
火锅还能火多久？
火锅，是中国餐饮业最大，也是增长最快的板块。
宋向前对投中网表示，火锅是非常古老、优质的赛道，产品生命周期强，目前集中度不高，这意味着海底捞还有巨大的空间。
根据国家统计局的数据，2018年中国餐饮业零售总额同比增长10%，达到4.3万亿元。而根据欧睿国际的数据，2018年主要火锅企业占整个餐饮业的份额为15.4%，2018-2022年预测的收入复合年增长率为10.2%，高于其他中餐板块。
火锅的强劲地位，主要得益于几大特性：标准化、易复制、黏性高，并且具有高自由度。
根据沙利文数据显示，麻辣的川式火锅是中国最受欢迎的火锅类型，2017年约占中国火锅餐饮市场的 64.2%。
美团点评《中国餐饮报告 2019》数据显示，2018年美团点评平台中，火锅品类消费订单量、消费总金额在所有餐饮品类中都居于首位。
目前我国火锅业态布局范围较广，渗透率较高。目前国内一二线城市的火锅店数量预计超 10 万家，预计2020-2022 年的一二线火锅店数量增速较近两年火锅店的总体增速较慢，预计年均增速约3%，2022 年达约 10.6 万家。
同时，由于我国各地域菜系众多，消费者需求日新月异，行业竞争激烈闭店率高。根据美团点评《2019 中国餐饮商户发展报告》中的调查数据显示，77.1%的餐饮经营者认为餐饮行业竞争“非常激烈”或“比较激烈”，2018 年餐饮行业闭店率高达 70%，餐厅平均寿命仅为 508 天。
从饱和度来看，在一二线城市，以海底捞为例，目前一二线城市基本每家店的距离平均在 5 公里以内，3 公里左右，且都聚集在城市较核心区域，一线城市如北京，每家海底捞餐厅覆盖人数大约在30-40万左右。
海底捞2019年的财报显示，一二线城市的天花板隐现。
目前，海底捞在一线城市共有餐厅190家，二线城市332家，三线及以下城市194家。2019年，海底捞在翻台率上首次出现了负增长；一线城市餐厅的翻台率为4.7次/天，去年同期为5.1次/天；二线城市餐厅的翻台率为4.9次/天，去年同期为5.3次/天；三线及以下城市的翻台率为4.7次/天，略低于去年同期的4.8次/天。
同时，2019年，海底捞二线城市的同店销售额增长率为-1.9%，去年同期为4.3%；一线城市的同店销售额增长率为-0.2%，相比去年同期的11.7%大幅降低。
一二线城市餐厅人均消费上涨、翻台率下跌，同店销售额也出现负增长，说明海底捞在一二线城市的单店收入增长已现天花板。
因此，海底捞正在重点布局下沉市场，三线及以下城市2015-2018年营收占比由 5.5%提升15 个百分点至 20.5%，2019年达到22.3%。
从海底捞近两年的扩张趋势可以看出，一线城市增速稳定、空间有限，二线城市增速明显加快，居于较领先的位置，三线及以下城市开始崛起。而海底捞对三线城市的下沉，是否意味着火锅渗透率的天花板已经不远了？
据中信建投预计，未来三年火锅产业链的市场空间超过万亿。
但未来十年甚至十五年火锅市场还有多少增量，这个问题至今无人能回答，不过我们看到的是，竞争变得更加激烈。由于海底捞的品牌效应提升了火锅的价格和毛利率，这导致这个市场涌进诸多新进入者，诸如“小龙坎”、“大龙焱”、“哥老九”等品牌都在瓜分海底捞川味火锅的蛋糕。
多元化焦虑
此次疫情事件狠狠打击了海底捞：其于1月26日起暂停中国大陆所有餐厅，3月12日起重新开放大部分门店，这将对全年业绩产生较大影响。
目前海底捞尚未公布一季度业绩，以海底捞在新冠肺炎的餐饮门店平均停业时间为45天为前提，并以2020全年翻台率下降至4.0次/天的保守假设下，机构测算得海底捞2020年业绩约17.48亿元，下滑25.5%，而此前预期增长41.5%。
为了向集团化布局，提高自身的护城河和风险抵御能力，海底捞一方面横向延伸更多餐饮业态，另一方面纵向实现产业链上下游的全布局。
2012年，海底捞前 CFO 苟立群、现COO杨利娟等人成立“U 鼎冒菜”，2019 年3月，海底捞拟以2.04 亿元收购优鼎优全部股份。2019年11月，海底捞收购“汉舍中国菜” 及“Hao Noodles”品牌持有的餐饮业务。
U鼎冒菜虽是火锅近亲品种，但偏向快餐，“汉舍中国菜”则偏向中式正餐，海底捞收购举动是公司多元化的尝试，表明其计划横向拓展覆盖面、进军其他餐饮品类，体现了海底捞寻求新增长点的发展诉求。
对于上述多元化并购，宋向前表示，对海底捞来说，一定是选择大赛道的行业，快餐行业是6000亿的市场，行业利基大，集约度低，这是海底捞出于战略方面的选择。
除了横向扩张，海底捞对上游产业链的延伸和布局在国内领先，并已对上游供应链运输、自动化设备配菜、上游羊牛肉及蔬菜等原产地实施布局，三者有望在未来为海底捞的食材半成品到家业务打下基础。
目前，海底捞集团关联公司主要涵盖底料供应、原材料采购、仓储物流、公司财务及人力资源管理、广告营销设计等环节，形成了较深的产业链壁垒，为集团长期发展提供基础。
宋向前对投中网表示，目前海底捞在供应链的全环节布局，将各个职能模块化、子公司化，不仅为海底捞自身提供服务，还为整个行业赋能，正在成为一个餐饮集团化公司。
此外，在创新方面，公司通过自动化控制成本，预计将在2025-2030年实现大规模的传菜及后厨作业自动化。
在2019年，公司开了3家海底捞智慧餐厅，对传菜、配菜、配锅、后厨等实施深度自动化作业。人工成本为餐饮领域费用的第一大项（海底捞人工成本2019年占比30.1%），且在后续仍呈持续上涨趋势。
国金证券认为，中长期来看，当火锅慢餐业务步入成熟期之后，门店扩张空间进入饱和阶段，单品牌门店扩张对增长贡献程度有限，海底捞长期发展动力来源于深耕海底捞持续积淀的产业价值链，完成企业转型，将价值链横向纵向扩宽，使海底捞由餐饮单品牌企业向综合性餐饮管理平台转型。
向餐饮巨头挺进
与美国相比，我国的餐饮行业集中度非常低。
虽然中国的餐饮业规模仅次于美国，但美国餐饮行业的连锁化率和集中程度远远高于中国：根据《中国餐饮报告 2019》数据显示，中国餐饮连锁化率仅为 5%，而 2018 年美国餐饮连锁率高达 30%，仍有巨大提升空间。
根据美团点评数据显示，中国4.27万亿的市场约有800万家门店，而美国4.6 万亿的市场只有90万家门店，其中约 50 个餐饮品牌旗下连锁店铺数超过1000家，有约 50 家餐饮品牌的销售规模超过10亿美元，排名前三的麦当劳、星巴克、赛百味，均有1万家以上的连锁店。
而以中国的火锅市场为例，在2018年前十大火锅品牌中，海底捞占有率仅为2.2%，前五大品牌占有率仅为5.5%。
目前，海底捞是国内最大市值中餐品牌，最新市值1788亿港元，而美国最大的连锁餐饮集团麦当劳的市值为1399亿美元，海底捞成为一家餐饮集团巨头的道路还很远。
以百胜集团为例，其所涵盖的餐饮领域和旗下的餐饮品牌非常丰富，曾经红极一时的小肥羊，在 2011年正式被其收购。
中信建投在研报中表示，餐饮品种丰富度的提升，对于火锅龙头企业或是其他餐饮龙头企业来说几乎是必经之路，多品类多领域的餐饮产品能有效丰富定位客群，拓宽受众，利于经营规模的扩大，经营战略的丰富，营销手段的多样性以及发展的协同作用体现，有助于餐饮企业提升自身的市场竞争力和抗风险能力，提升规模效应。
但海底捞联合创始人施永宏也曾经公开表示，跨品牌、跨业态发展的难度非常大，海底捞在做U鼎冒菜之初就发现，火锅和快餐的运营思路有很大的差异，也给海底捞带来了不小的挑战。
对此，宋向前表示，对比国外的餐饮集团巨头，海底捞还处于初级阶段，后续的多品类扩张一定会遇到学习曲线的问题，但相对于其他餐饮企业海底捞后台能力、管理能力都很强，创新和迭代速度会更快，是否能成为中国的“麦当劳”还有待观察，不过成功的概率比较高。
由此看来，未来十年，海底捞任重而道远，这个长达十年的接班人计划显得尤为重要。
日有消息称，4月27日，海底捞火锅创始人张勇在海底捞一内部邮件中宣布，海底捞接班人计划全面启动的消息。海底捞方面回应南都记者称，消息源为其发给全体员工的一封内部邮件，并强调在2020年4月27日时，海底捞就向港交所发布自愿公告，宣布将进行未来10-15年的领导人才接班选拔计划，其还称“这是对公司现有升迁体系的延伸和升级，重点是把海底捞的人才晋升机制进一步强化”。
据介绍，海底捞计划通过在各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”标准的领导接班者。据网曝的张勇邮件，职位达到家族长以上的“干部”收入已实行了“限高令”，鼓励其换岗或内部创业突破原有收入天花板，随之进入上级领导层的观察区。而其他位置的海底捞员工，同样拥有候选人的资格。
信函还强调海底捞所有员工均可参加接班计划，但值得注意的是，施永宏、苟轶群和杨小丽被排除在外，其解释称三者“对未来董事会来讲，性价比不高”所致。
目前张勇担任海底捞董事长，施永宏任执行董事，杨小丽为首席运营官，苟轶群为决策委员。而网曝的这封署名“张勇”的信件指出，张勇“自己”将在10至15年间正式退休，并完成接班人计划。
值得注意的是，就在27日，海底捞还出现一定人事变动。海底捞昨日发布人事变动公告，宣布其CFO佟晓峰“为分配更多時間陪伴家人”而辞任集团首席财务官、执行董事、联席公司秘书及授权代表。另外，此前曾任海底捞首席战略官的周兆呈，将调任为集团执行董事及联席公司秘书。李朋则担任公司财务总监。
今日开盘海底捞（06862.HK）收盘价为33.25港元，股价上涨1.06%。
南都记者 钱小莉 实习生余佩掀
