红网时刻新闻通讯员 胡潇 广州报道
餐饮的本质，是以味道描绘当代生活中的美好。以饭湘许扎根于城市，并不断生根，不断探寻着湘菜与这座城市的美好联系。《味道湖南》邀请到以饭湘许品牌创始人黄瑶，请她聊聊是如何以湘味美食在这座城市扎根，又如何如当地文化相融。
《味道湖南》：黄总您好，很高兴邀请到您接受我们的采访，首先请您介绍一下自己以及您的履历。
黄瑶：我个人的履历相对比较简单的。之前是做服装，后面进入餐饮行业，一开始因为自身是江西人，所以做的是江西菜；随着自己在餐饮行业的熟悉以及对顾客喜好和需求趋势的洞察，转型开始做湘菜。
《味道湖南》：我们了解到您是江西客家人，当初为什么会进入湘菜这个赛道进行创业打拼呢？
黄瑶：坦诚来说，我最早做江西菜。但是也发现，江西菜与湖南菜在人文文化和饮食文化上也相当接近，然后再看到顾客对菜品的接受和喜爱程度，也是比较倾向于湘菜。随后，我也就与我的团队一起，正式跨越进入湘菜的领域中，这个过程相对来说，也是比较自如的。
以饭湘许明档环境。
《味道湖南》：将品牌取名为“以饭湘许”，是基于什么样的立意与故事呢？
黄瑶：关于这个品牌名，在一开始，我也是苦思冥想，特别想为我们的餐厅取一个好的名字，想出来的那天晚上，我也是比较兴奋的。
关于这个名字的由来，是我对我个人过去经历的一些感悟。从上班到创业，再到如今入局餐饮做湘菜。一路走来，想要感谢的人也是挺多的。所以在“以饭湘许”名字的背后，更多我想表达的，是我对一路走来所给予过我帮助的人的一种感恩和感谢。
同时，走到现在。我更多想表达的，还有我们品牌对于所有顾客的一种态度。是将每一顿饭做好的一种态度，一种“以心相许”的态度。我一直和团队说的，每一次都应该是像为家人做饭一般，更用心更投入，这样才能将我们的美好更好地传递出去。
并且这个名字中“许”的意义，也代表了我和我的团队的一个价值观，就是真正扎根于餐饮这个行业，“许给”这个行业。因为餐饮这个行业是很有魅力的，可以让很多像我一样的平凡人通过自身的努力发光发热。所以我也会经常与团队沟通，我们要将自己的心安定下来，选择了这个行业、这个企业，就应该用一种“相许”的心态，好好做好手中的事，始终怀抱一种“凡经我手必将更好”的态度，这也成了我们团队所共识的价值观。
《味道湖南》：您理解的湖南味道是什么样的？以饭湘许的菜品设计有哪些特色，是如何去呈现这份味道的？
黄瑶：就口味而言，我认为湖南味道是特别的浓郁，且让人回味无穷的，特别容易让人从中获得幸福感。并且包括我和我身边的人，喜爱湘菜的实在是太多了，所以给到我一种感受，就是湖南味道，它已经慢慢成为一种国民口味，人人都爱吃。
而且，在广州这种城市，就我看到的广州人而言，越年轻的人对于湘菜的接受程度也越高。更能给到我一种感觉，就是现在的湘菜在全国都是比较受欢迎的，是中国菜的一个典范代表。
在我们“以饭湘许”，主要针对的是25~30岁的顾客，并且以周边工作的白领和周边生活的年轻居民为主，所以对于他们而言，更多的是一种“日常用餐”的选择，也就是基于这样的消费人群，以及这一类人本身热爱生活，热爱分享生活的特点。我们在菜品上面，除了注重味道本身之外，同时也会注重菜品的颜值，以此带给顾客更好的就餐体验。
《味道湖南》：2022年，以饭湘许在广州亚洲美食节被评定为“广州美食地标”，您认为以饭湘许是凭借哪些优势荣获这一称号的？
黄瑶：首先，需要感谢广大顾客的喜爱，支持以及对我们的认可和鼓励。其次在我看来，并不是说我们做得有多完美，我想更多的是我们对广州的适应，以此来对自己品牌的精进。我们品牌所有的一切都是围绕着我们顾客的体验去思考和展开的。从用餐环境，到服务流程，从菜品设计到价格设计，都是建立在以顾客喜爱的方向进行设计和落地的。
《味道湖南》：以饭湘许广受当代年轻人的喜爱，您是怎么看待现在年轻消费者群体的？他们的喜好具有什么样的特点？以饭湘许又是如何收获年轻消费者的芳心？
黄瑶：我认为现在的年轻人，是非常有个性的一代人，他们更多的是追求一种在生活中的体验感。并且在我看来，在现在这个时代，大家的消费更多的是去追求一种独特性。所以，从我们开设第一家餐厅开始，我就认为市场上所缺少的并不是一家湘菜餐厅，缺少的是有没有一种可以与他们生活所需相融的餐厅。基于这样的思考，我们无论是从菜品的分量还是结构上，从餐厅的设计和实际体验上，都会去考虑和满足当代年轻人的生活方式、消费习惯，以及他们的饮食喜好。
湘许辣椒炒肉。
《味道湖南》：以饭湘许目前只做直营，不做加盟，为什么会有这样的决定？对于品牌发展来说会有什么样的帮助？
黄瑶：在我看来，并不是说直营或者加盟谁对谁错。而是需要回到我们餐厅，品牌本身，我们希望能持续地围绕顾客去打造一个与他们的生活方式相适应的品牌。
我们希望能让品牌更加长久，真正构建起与顾客更加良好的关系，与他们真正生活在一起，成为他们日常用餐的“家庭厨房”，或是匹配这座城市快节奏生活的配套餐厅。所以我们并不是追求一味地将品牌规模做大，而是要回归到去更好地满足顾客的需求，花时间让自己能更加深刻地去挖掘、理解和适应顾客所需，构建出我们品牌与消费者之间真正美好的生活方式，传递出更多的小美好，小确幸。这也是我们所想要传递给消费者的。
同时我也认为，品牌的发展是基于能让越来越多消费者的接受、喜爱和认可，是与消费者之间的一种信赖关系，我们现在也正处于一个摸索的阶段，这也是我们品牌发展所一直追求的方向。
《味道湖南》：近几年湘菜发展趋势火爆，您认为主要得益于哪些方面的优势？未来湘菜的发展方向会是什么样的？
黄瑶：就单从我个人观点来看，这个趋势和湖南本身的精神以及文化的关系很紧密。并且湖南本身也被很多消费者喜爱，越来越多人喜欢去湖南旅游，这也给到湘菜一个很好向外发展的推力。同时，湖南人，以及湖南的文化是具有包容性的，这也会影响湖南菜的价值文化，让湘菜也同样具有包容性和适应性，这也推动了湘菜更好地向外走，这也更加推动了湘菜成为国民口味的代表。
《味道湖南》：作为新生代湘菜的代表品牌，以饭湘许主打年轻，也正年轻，对于以饭湘许品牌未来的发展，您有什么样的期望与规划？
黄瑶：我们起源于广州，也希望能在广州扎根发展。我们深耕这座城市，也希望带给这座城市更多的美好，更加希望能带给在这里奋斗的年轻人更多生活中的小确幸。
在未来，伴随着我们品牌的不断发展，我们希望是在一座城市生根，再到另一个城市生根，去真正融合每一个城市不同的生活方式，积极地去和本地的口味喜好进行融合，与本地的文化特点进行融合，找到我们品牌发展的平衡点和方式。
《味道湖南》：作为与饭相许的创始人，对您来说，经营江西菜和湘菜有什么样的差别和感受？
黄瑶：两个菜系的区别也像是两个省份文化的区别，但同时，两个菜系之间也存在着饮食文化的共通性。同时消费者本身对菜系的一个认知过程也是给到我一个比较大的感受。无论是川菜、湘菜，还是江西菜都会伴随着这个过程，受到消费者的喜爱。
《味道湖南》：作为女性创业者的话，一般人会认为比男人创业会更加不容易，那么你是怎么看待的？同时又是怎么平衡您的家庭和工作的？
黄瑶：我认为这个事情得回归到事情发展本身的逻辑上，回到经营本身的逻辑上，就像我做湖南菜，我们需要去了解湖南，走进湖南，去真正理解湖南的饮食文化和味道，而从这上面来看经营本身，就无关男人或是女人经营了。
再者说平衡家庭和工作，我认为无论男女创业者，它都是需要面对的。在我看来，对于创业者，更多的精力会放在工作中，这也让我们对家庭生活的确会有些小遗憾。但同时，我也感受到，既然我们无法在时间上去平衡，那就从质量上去平衡，在家庭生活中，回归到女儿、妈妈、太太角色的本质中，去经营一种更高质量的相处。
《味道湖南》：在您看来做好一个连锁品牌的经营，最为关键的是哪些？
黄瑶：对于这个问题，我也只说站在我目前的阶段和视角来看，因为我本身也还在探索和发展的路上。我认为其中较为关键的人，是经营者自己的人生目标，或是抱负，这会决定一个企业的高度。然后就是我们自身这种关于发展强烈的愿望，能够去影响多少人，去帮助多少人，这无关是公司伙伴还是顾客。我个人比较喜欢的一句话是，“我们能够帮助多少人，就会有多少人希望我们获得成功”。
同时，我认为，也应该去遵循企业发展本身的逻辑和节奏，无论是对内管理还是对外营销，它本身是科学的，我们要去遵循这些，同时也要找到自己在其中的发展节奏。
后记：
以饭湘许用其独到的见解，让美食与城市生活紧密相融，并逐渐融入市民生活之中，用一道又一道可口的美味，传递着生活确幸与美好。并在这个过程中，不断精进自身，与这座城市，以及在其中生活的人们，构建起更为美好和谐的联系。
<>阐述此观点前，先看几个例子：
永辉“超级物种”旗下的鲑鱼工坊，日均销售三十头三文鱼，三天便可卖掉同等面积日料店一年的三文鱼。
日本7-11各品类销售占比中，食品占比70%，其中加工食品占31%，快餐占30%。虽然名为便利店，但早已有人将它视为日本门店数最多的餐饮集团。
研究机构NPD Group统计的数据显示，在美国市场，便利店已经赢得了10%的快餐市场份额。
在西安，号称当地殿堂级的快餐连锁魏家凉皮反倒是开出了自己的便利店，从饮品、零售到厨房用品一应俱全。
上述案例反应出一个趋势，无边界竞争时代，不同业态之间的篱笆被打开之后，超市和餐饮这两个原本井水不犯河水的行业开始短兵相接。它们瞄准了同一块市场蛋糕：消费者的一日三餐。
增强体验、带动客流、提升毛利：超市正在提高餐饮比重
在很早之前，业界就有这样一个说法：生鲜熟食化，熟食堂食化，而现在这一趋势更加明显。从《第三只眼看零售》走访的一些新开业超市来看，多数门店都将餐饮作为一个重要组成部分。以去年开业的步步高位于梅溪新天地的第三代超市为例。这家经营面积为6500平方米的大卖场专门设立了一个就餐体验区，以墨西哥、意大利、日本、韩国等六国特色为主题的“餐饮小档口”成为该卖场最大的亮点。
作为这两年逆势增长的一匹黑马，永辉也用它的实际经验告诉业界，超市餐饮化将是实体店转型的一个重要途径。通过永辉这些年业态升级的趋势来看，餐饮部分在门店中的比例越来越高。永辉一位内部人士透露，在永辉的红标店时期，超市餐饮部分（加工业务）占比5%左右，而在绿标店时期，这一比重提高到了10%左右。《第三只眼看零售》走访的永辉第一家精标店数据显示，餐饮面积占到了门店面积的三分之一。而永辉最新开出的“超级物种”，餐饮比例更是提高到了七成。
“超市传统的加工业务必须变革，未来的趋势就是向轻餐饮发展”。一位超市加工业务负责人告诉《第三只眼看零售》。传统加工业面临如下几个问题，首先是毛利低，体验差，品质感不强；其次是对操作人员的技术要求非常高，而越来越多的年轻人不愿意从事辛苦的加工业务，比如制作面点、卤制品等。
从这个层面，超市餐饮化一方面是传统加工业务的升级需要；另一方面也满足了电商冲击下实体店转型的诉求。在飞渔鲜生创始人龙腾阳看来，超市餐饮化有三个方便的好处：
其一是增强门店的体验和客户粘性，特别是半开放式的厨房能够拉近消费者的距离。比如盒马鲜生的现场生鲜加工就能营造极强的现场感。上海城市超市七宝店还推出了厨艺教室，教消费者现做现吃也走的是体验路线。
其二是能够吸引客流带动周边商品的销售。“比如消费者觉得我们现场制作的咖喱饭很好吃，那么他就会顺带买几包我们销售的咖喱粉。因为我们推出的餐饮都是用自己卖场的食材烹制的”。龙腾阳告诉《第三只眼看零售》。
步步高第三代大卖场店长钟水也举了一个例子，曾经有顾客体验过大卖场里面的日式料理之后，现场一次性购买了6000元的清酒。据了解，步步高第三代大卖场生鲜区目前面积占比45%，销售占比46%，预计未来可以突破50%。
最后是提高毛利，贡献业绩。餐饮是高毛利品类，可直接改善超市的盈利结构。笔者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11这样有完善的供应链体系，能够获得规模优势的连锁便利，其快餐的利润高达60%。
超市餐饮化的趋势挤占了传统快餐业的市场。来自美国的数据显示，便利店已经赢得了10%的美国快餐市场份额。这是行业研究机构NPD Group统计的数据。NPD Group的分析师Bonnie Riggs表示，连锁快餐店一定要小心连锁便利店，不要被干掉了还不知道怎么死的。
另一方面，团购和外卖网站的涉足使得超市和餐饮处在了同一个竞争层面：都可以将自己提供的食品打包外卖。“我们通过外卖平台销售的现场加工食品占到了40%的比例”。龙腾阳告诉《第三只眼看零售》。
因此出现了这样的局面，电商将超市逼到了墙角，超市只能在生鲜品类上挖掘潜力。而“生鲜熟食化，熟食堂食化”的趋势使得超市将触手伸向了传统餐饮的蛋糕。我们判断，未来二者之间竞争格局将明朗化。
相融还是相杀？超市餐饮化的几种途径
《第三只眼看零售》认为，传统零售店转型快餐品类具有得天独厚的优势，甚至一些实力是专门经营快餐的企业无法具备的：
首先是网点资源的优势。传统零售店特别是一些贴近社区和商业中心的超市一般选址在客流密集、交通便利的地段，良好的区位优势使得它拥有丰富的潜在客群。餐饮与超市的受众也有较高的重合度；
其次是商品资源优势。在既往的经营过程中，超市在生鲜品类上面拥有成熟的采购渠道，能够获取物美价廉的新鲜食材，为餐饮的食材提供了有力的保障；
然后是人力资源优势。零售业和餐饮同属于劳动力密集型产业，超市在经营过程中已经在门店配置了齐全的人力架构，增加餐饮品类并不会增加太多人力成本；
最后是品牌优势。传统实体店在当地消费者心目中有较高的品牌认知度和信誉度，这使得其推出快餐品类并不需要投入太多宣传便可获得消费者认可。
目前而言，超市餐饮化有几种模式可以借鉴。其一是招租联营模式。零售企业以店中店的形式对餐饮企业进行招租，以联营扣点的方式来弥补实体店体验性的不足。当然，这是一种比较初级的模式，也是操作相对简单的模式。目前很多超市在其收银线以外划分区域招租餐饮，或者是开辟区域成立美食广场。
另一种模式则是选择与成熟的餐饮品牌互相持股，按照投资占比获得利润分成，或是将中央厨房“外包”，选择合适的餐饮企业为门店做鲜食的半成品配送。这对零售企业在餐饮业态的把控力上，无疑提出了更高的要求。
对于零售商来说，自建中央厨房意味着庞大的运营成本，并且需要具备足够的食材供应链、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果与餐饮品牌合作，在门店中设立该品牌专柜，即可由餐饮品牌负责上述环节。
福建新华都旗下的邻聚生活超市不久前即在部分门店试行这一模式，与福建小餐饮品牌尚干小吃合作。目前可见的改变在于，一方面邻聚生活超市中增加了不少对于零售企业来说，难以独立运营的餐饮品类，既有佛跳墙等福建人眼中的“大菜”，也有尚干拌面等街边小吃。
最后一种是成立自己的餐饮品牌，典型的代表就是永辉超市。永辉超级物种旗下的鲑鱼工坊、麦子工坊、盒牛工坊等餐饮品牌的独立性较强，虽然目前都开在永辉卖场里面，但完全有能力走出去。在实际成熟的时候，上述品牌孵化成独立的餐饮企业也是水到渠成的事情。
综上所述，超市餐饮化大可概括为三种模式：自己完全不干，让餐饮企业干（联营招租）和自己干一半，让餐饮企业干另一半（股权合作）以及自己完全干，让餐饮企业靠边站（永辉模式）。
餐饮和零售业研究专家、福建省东南商务管理研究院院长许安心教授则倾向于第二种。“零售企业之所以要与专业的餐饮品牌合作，原因在于餐饮企业的竞争力要从两条线索理解，其一是商业模式、运营管理以及空间设计等宏观层面。其次是从联合采购平台、标准化服务、厨房与餐厅设备等具体操作层面。甚至一些企业还会涉及到法务、金融、资本运作等层面。这对于零售企业来说，不免显得隔行如隔山。” 许安心表示。【完】
第三只眼看零售遍访零售企业
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<>球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。
中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正管理的一家。
餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。
今天，我们就来揭秘，在那个年代能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。
餐饮老板内参 艳子 /文
01 创业初期：从模仿麦肯，到找准“平价汉堡”的定位
华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。
随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模仿在更低线的市场开店。
据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能收回投资。
< class="pgc-img">所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。
而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。
“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。
这一下子把华莱士逼入绝境。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，3天营业额就从2000翻到了8000。
虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。
2001年，福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。
“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价格，后来我们不断做战略调整，走平价模式。汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。
在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。
为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。
“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”
< class="pgc-img">在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先发展起来，再往内陆走。
至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。
02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”
随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。
一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。
餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。
在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。
除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。
1、开创“合作连锁”模式
这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。
简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。
公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。
对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。
这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。
而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。
2、店不加盟，人可加入
华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。
但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。
华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。
在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。
3、“产业整合”现规模效应
当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。
依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。
就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。
< class="pgc-img">理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。
比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
03 平台期：让天下没有难做的小餐饮
很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，其实忽略了与之相匹配的管理模式。
“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。
因为亲朋好友、合作伙伴众筹，员工合伙，“这么多年餐饮连锁经营，他们做的不是生意，而是在经营一种信任。”
好的内控是信任之基石。
2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。
华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，因为涉及的产业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建立内控管理。
做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店管理模块；总部管理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自经营核算的。
为了节约成本，采取店长负责制，人财物三个权限全把关，根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。”
在发展的过程中，他们不断对软件进行升级，同时对员工进行系统内的培训，管理的培训，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的经营模式。
凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的命运。
“我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”
希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。
04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才能共生
从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。
< class="pgc-img">而内参君也了解到，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。
梳理了华莱士的成长历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之壮大”。
通过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”员工（分股合伙），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。
这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。
华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。
本文部分内容整合自：思尔福，回顾 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控管理体系
