这样带训下级，你就轻松了

键词:用中育，育中用

案例/想法:

今天带着管理团队梳理门店的环境卫生管理，本次梳理的预期成果有三个要求:

1.能够适应运营需求；

2.能够达到公司要求；

3.店里的每一样物品/每一块地方需要

①有岗位责任人

②有清洁时间

③有清洁标准

④有清洁工具

成果预期是明确的，但我们想要的不仅仅是把东西给梳理出来，更希望通过参与这个讨论，所有参与的伙伴都有成长，有收获。

每一名店长都希望我们有给力的，能够完全承担岗位职责的，有责任心的，独立的，完整的下级。

如果我们现在有，那么是一种幸运。现实更多的情况是需要我们自己进行培养，进行训练。

每一次在对接事情，讨论工作，不仅仅是解决问题，更多的意义在于训练。

作为店长，作为会议主持人，需要多让下级说出自己的想法，进行碰撞，这个时候没有对与错。只有合适不适合。

试想一下，如果经常性是以这样的一种方式在带训下级，随着次数的增加，那么下级一定会成为你想要的下级。

因为生活环境的不同，造就每位伙伴的思维方式不同，上下级同样需要磨合的过程，彼此相互适应的过程。

所以观点不统一是很正常的事情，但只要出发点是好的，都是为了门店能够越来越好，剩下的就只是碰撞，磨合。

个团队的一把手就是领头羊，其工作状态、工作态度、工作能力、工作效率直接影响到下属对工作的态度。有人说：看一个团队的风气，就可知其管理者的人品；看一个企业的效益，就可了解其管理者的能力。

如何做好团队的领头羊？根据多年的工作管理经验谈谈自己的拙见：

一、找准定位

作为团队的领导，首先要找准自己的定位，要清晰的知道自己所带领的团队要完成什么事业，要肩负什么使命？并且要对团队目标进行阶段性分解。更重要的是一定要知道自己在团队里扮演的是什么角色，自己的优势是什么？团队的劣势是什么？只有把团队劣势和自己优势进行完美的结合，才能更快的实现目标。一定要知道团队需要的是什么样的领导。

二、合理安排工作

“忙”是许多人的口头禅，更是许多管理者的口头禅，是的，我们的确看到管理者在风风火火的来、忙忙碌碌的去，而如此忙的效果在那里？有哪些事是你现在必须要去“忙”？有哪些事是可交由其他人去“忙”？有那些事是根本不需要你去“忙”?管理者要对自己的工作有一个计划，要了解工作中的轻重缓急，一定要学会授权，将一些不需要你亲自去忙的工作分解到路队，充分发挥路队的管理职能和管理作用，大可不必事无巨细都去亲自处理，如果只是一味的“忙”而没有效果的话，那么你起五更睡半夜也是徒劳。

三、不要让制度成一纸空文

规章制度制定了就应严格遵守，在执行过程中如果发现制度有偏差就应进行及时纠正，但切不可将制度撇在一边，如果不按制度办事，那么久而久之就会失去员工的信任。在执行制度时，一定要做到制度面前人人平等，不要让员工感到不公，要人性化管理，不要人情化管理。

四、要创新管理，不要因循守旧

创新是企业发展不竭的动力，作为管理者，不要照搬他人经验，拿来主义是要不得的，不要老是看以前怎么样，老经验固然可贵，但许多时候已经不适合于现代管理，怎样把管理中注入活力，怎样为企业和个人创造最大化效益，是你经常要考虑的问题。

五、做员工的表率

要求员工要做好的，自己首先要做好，要求员工以怎样的态度对待工作，首先你就要以怎样的态度对待你的工作；要求员工以怎样的态度对待乘客，你就应以怎样的态度对待员工。当员工向你寻求帮助时，不应以任何借口搪塞，哪怕你也有困难，否则，员工就会对你失去信任，也许是一件很小的事，都会让你在员工的心目中失去威信。

六、学会做老师

人非圣贤孰能无过，有过如何改。作为一个管理者，你不要只是一味的指责你的员工，教给他方法，请他试着去做，比大会批、小会训效果要佳。不要怕员工犯错，当员工犯错后，试着帮他承担一些责任，比任何处罚都有效。假设自己是一个老师，当员工出错时，告诉他：你是小测验不合格，还是大考不合格，鼓励他在下次的考试中考出好成绩。

七、制定目标，让员工与你一起奋斗

本年度公司要为完成什么样的既定目标而努力，本季度、本月又要做些什么，为了这个既定目标的完成，制定一个工作计划，和下属、员工们一起探讨完成目标的方法，要让大家都有一个奋斗方向。在工作中你要充满热情、要有足够的信心，要让下属和员工为有你这样一个领导而自豪，同时，和你一起积极工作。

在做了计划后，不能就此了事，要检查计划实施、完成的情况，要知道每个人都是有惰性的，只制定出计划而不付诸实施和检查，那么计划也只是空谈。

八、任人唯贤，知人善任

要把合适的人放在合适的岗位，对你的下属，你要掌握他工作中有优势的方面，并为其制定工作职责和工作范围，放手让他去做工作，授予他权限，让他有充分的空间去发挥。

九、敞开心怀，说出你的心里话

不要怕下属和员工知道你工作中的困难，敞开你的心扉说出你的心理话。记得我刚做管理岗位时，由于不了解工作的侧重点，服务投诉居高不下，停班培训、从重处罚，能用的手段都用上了，但收效甚微，苦恼中，想到组织一次说出心里话的座谈，座谈会上员工们倒处了自己的委屈，而我也将自己在工作中、生活上的难题和盘托出，值得庆幸的是，这次会后服务投诉竟然奇迹般的降了下来。后来，有员工告诉我：在听了我的一席话后，知道了我的委屈，感觉管理人员也不容易。因此，不要怕员工了解了你的难处，相互理解也是很重要的。

十、创造和谐的工作环境

只有好的工作环境，才能造就出好的员工，如何创造团结、坦诚的人际关系，营造积极向上地工作氛围是你要考虑的。有人群的地方就难免有是非争端，要注意员工中的帮派倾向，杜绝拉帮结派的行为，对无中生有、制造事端的人要毫不留情。要为员工创造良好的工作环境，让每个员工在集体中都能心情愉快的工作。

适时组织一些联谊活动，为员工制造相互交流的机会和条件，鼓励员工倾诉出自己的不满，加以正确的引导，运用快乐工作法，让员工们都能快乐地工作。

一线门店，店长是绝对的灵魂人物。

一个优秀的店长可以带活一个店，三个优秀的店长可以带动一个区域，这话并不夸张。

那么问题来了：去哪儿能找个好店长？怎么培养一个好店长？

咖门饮力学院2020年首次线下课，和星巴克、肯德基学门店管理！首期爆满的《王牌店长特训营》，来啦！

上周，咖门发了一篇文章：高速疯跑过后，茶饮业需要至少10000个海底捞店长，讨论者甚众。

文中的王海，加盟了一个头部连锁饮品品牌，开了7家店，生意很不错。然而，当他看到另一个县城还有市场空间，想再加盟几家，却发现“人跟不上”了。

有资金、有机会、有市场、没人做。人才问题已经成了茶饮行业发展的掣肘。

更现实的是，2020年疫情又给餐饮店一发“真实暴击”，研发创新、营销投入要更加谨慎，冒险做了，又无法保证“效期”有多长。

行业进入“洗牌——迭代”的焦灼阶段，拼的是门店的运营能力。

而一家店运营能力的开关，几乎全都掌握在而店长手中。

那么，一个好店长应该是什么样的？

1、从“个人技”到能够带团队成长

店长要面临的第一个挑战，是从自己做好工作，转变为帮助他人一起做好工作，带领团队成长。这包括：

会沟通，认识与了解店员、懂得用更高效的方式和他们沟通；

能调配，能把店员匹配到合适的细分岗位；

懂方法，有相对成熟、系统的带训方法；

有目标，清楚门店所处的阶段，并为团队制定出运营计划与目标。

2、擅长发现现场问题，并追溯、解决问题

店长应该对门店现场能实现即时、有效管理。能快速发现门店制作产品、提供服务过程中出现的各种问题，懂得不断追溯、探寻深层原因的路径，并能找到实际可行的解决方案。

3、清楚选拔方法，能为门店做人力资源储备

店长应是最熟悉门店岗位需求的角色。“选拔”是人力资源的基础，又是门店常要面临的工作，店长要能根据门店情况建立岗位说明书、懂得如何有效招募面试、并定期进行人力盘点。

4、熟知并能解析门店损益表，懂得“开源节流”的方法

店长应该对门店的经营数据敏感，有业务分析及管理能力。

对日结账单、进货台账、原物料报损单、门店损益表等，能根据实际情况进行分析与诊断，清楚门店当下的经营状况，对运营中出现的问题，能有针对性的、快速提出整改方案。

我们联合百星咨询，邀请在星巴克、肯德基等品牌有多年实战经验的陈勇、赵雯、王莹3位老师，推出《王牌店长特训营》第2期课程，切实提升饮品店店长能力，解决门店营运问题！

这堂课讲什么？

• 让店长认识到管理门店最需要具备的能力，以及培养和锻炼这种能力的方法；
• 提醒店长门店日常营运中的潜藏问题，梳理“发现问题”的系统路径，提供解决问题的方式；
• 帮助店长建立门店人力资源基础概念，提供具体可操作的门店人力选拔、人力资源储备方法论；
• 教会店长读懂门店损益表，通过本量利分析，优化门店成本、了解财务角度开源节流方式，提效增收。