圣农发展荣获选由德勤中国主办的2024年第六届中国卓越管理公司（Best Managed Companies）榜单的获奖企业殊荣之际，圣农凭借其卓越的白羽肉鸡，全产业链的管理实践，成功入选哈佛商业评论案例库。此次入选，是对圣农长期以来所做出的努力和贡献的充分肯定。
近期，《哈佛商业评论》中文版对傅芬芳董事长进行了专访，共同探讨了圣农在养殖科技、种源繁育、碳中和目标及未来发展战略等方面的举措，以下是采访实录。
< class="pgc-img">安全感的本质，来自“内功”
问：养殖行业其实是一门高科技行业。国家倡导工业4.0，圣农（集团）也在践行农业4.0，圣农主要积累和发展了哪些优势和技术？
答：我们是全产业链布局，对于科技含量的要求更高，力求作到行业里的最顶端，并且比同行走得更快。以育种为例，我们的第一目标是为了追平国外同行，现在这个目标已经达成，今年推出新品种的一些性能甚至更胜他们一筹。在整个育种环节里，我们会使用X光去监测白羽鸡的骨骼发展程度，利用大数据和算法筛选最优质的种鸡基因。圣农的育种技术也在不断突破，新培育的“圣泽901plus”品种在料肉比、产蛋率、生长速度、抗病四项指标上均达到国际领先水平，持续领跑国产种源市场。
养殖业也与生物科学息息相关。活体动物在养殖过程中免不了有疾病的困扰，我们也有自己的兽药和疫苗的公司，进行疾病的防控研究，环境健康监测和病毒分析，有针对性地采取消毒、隔离等预防措施，而非等到动物生病了再用药。这就是圣农能够做到“无抗饲养”的原因。在养殖环节，圣农的现代自动化鸡舍也具备高效的管理水平。一对夫妻在38天内就能养成12万只鸡，这种标准化养殖模式不仅提高了生产效率和产能利用率，也确保了产品的稳定供应。
问：长期以来白羽肉鸡种源为国外育种企业所垄断。繁育项目难度大、周期长、风险高，国内鲜有同业能突破育种的“卡脖子”技术，最终被圣农攻克。此外，生物性状会随着繁育代际增长而不断变化，意味着繁育需要持续不断投入、循环迭代，为什么圣农会坚持长期投入巨大的成本和精力来做繁育种鸡的工作？
答：种源受制于人，总归没有安全感。一方面，国外竞争对手的一些商业行为，可能导致我们并不能完全按照自己的方式去做企业规划和布局；另一方面就是禽流感等疫情导致的封关，疫病输入和断供等风险。
除了育种之外，养殖也非常关键。我们打通了白羽鸡全垂直链条上的各个环节，这样的难度系数在国内乃至国外同行业当中都比较罕见。多数同业只聚焦屠宰，少数参与食品加工，把大部分养殖工作承包给合作农户。但为什么圣农一直坚持所有环节的品控？除了商业上积累优势之外，更重要的是对消费者负责，保证食品安全。史上过往历次食安事故都证明，圣农这种完全可控的饲养模式相对最安全。十年前震惊全行业的“福喜事件”发生后，客户对我们的模式非常认可，也促进了我们市场份额大幅增长。一路坚持下来我们发现，这么多年练的“内功”，他人已经很难超越。
< class="pgc-img">与客户一起，服务好消费者
问：除了传统B端业务，近些年圣农在C端食品深加工领域也进展迅速。圣农作为肯德基麦当劳等知名快餐连锁供货商也成为了口碑营销的卖点。这是否意味着在C端业务上，圣农的产品开始和B端的客户产生竞争？
答：可以这么理解：我们和B端客户一起在服务终端消费者的不同需求。首先我们在做C端产品定位的时候，就是作为现在B端客户的补充和增量。基本上B端的餐饮客户都是堂食，而圣农的鸡肉食品聚焦家庭消费场景。
在研发C端产品的时候，我们也进行了很多消费者研究，发现了一些目前尚未解决的消费者痛点，比如小朋友放学进家或者宵夜时分想要马上吃点东西，比如餐厅的同类产品打包带回家口感会不如堂食，等等。我们的C端产品真正填补了消费者的这类需求——从冰箱拿出来不用化冻，用空气炸锅热十分钟就可以享用。
在C端产品的设计上，我们希望能发挥在供应链端的西式工艺优势，结合中式口味的研发，去推进中式产品和中餐标准化，进行品类创新。例如，我们的大厨用中式口味结合西式炸鸡工艺研发出了十分受欢迎的川香辣子鸡。
问：中国畜禽标准化规模养殖获得长足的发展，家禽等主要畜禽品种的出栏量增加，进而导致整个畜禽养殖业的碳排放量呈上升趋势。身为国内乃至亚太地区的禽类养殖龙头企业，圣农采取了哪些措施来实现碳中和目标？
答：很多年前开始，本着爱护自然和清洁环境的朴素理念，圣农就开始自建鸡粪发电厂和有机肥生产厂，把养殖和生产过程中产生的鸡粪、谷壳和鸡下脚料等余料进行有机肥生产，这些举措不仅减少了环境污染，还提升了经济效益和社会效益，也为减碳减排打下了基础。
两年前，我们对整个集团的碳足迹进行了初步排查，发现在汽车用油、以及电力等方面碳排放仍占据较高比例。目前还在扩建中的生物质发电厂，以及正在开发中的屋顶分布式光伏“绿电”项目，约能覆盖整个集团用电量的三分之一。目前我们计划和客户与供应商等养殖链上下游一起合作，更精准进行碳盘查，厘清饲料消耗、粪便管理等养殖碳排主要来源的基础数据，再有针对性地更新相应减排计划和措施。
问：过去半个世纪，圣农致力于做好养鸡这一件事。展望未来，圣农在产品和行业多元发展方面还会有怎样的探索和想象空间？
答：其实在食品加工上我们已经赋能了很多其他品种的蛋白质，而且还会继续做大，因为这与企业的初衷没有背离——消费者需要鸡肉，也会需要牛肉、猪肉，所以在响应客户需求的框架下，前几年我们进入猪肉牛肉加工，做得也很不错。但在养殖方面，我们可能暂时不会考虑进入其他动物领域。
< class="pgc-img">从“艰苦奋斗”到
“做出给家人吃的食品”
问：“女承父业”，圣农二代人深耕白羽鸡养殖行业41年，这一发展历程中传承了怎样的管理文化和企业家精神？
答：从2018年接班到现在，我们在不断梳理和沉淀父辈打造的价值观，有调整和保留，也有升级和迭代。例如，不负信赖、赋能客户是我们几十年来一直坚守的信条，但之前父辈总说的“艰苦奋斗”就改成了“乐于奋斗”。因为养殖行业“又脏又累”的刻板印象已经是过去时，现在我们的鸡舍都是全自动化，一名工人轻松管理6万羽鸡，工作主要就是监测设备。
企业价值观也不该是贴在墙上冷冰冰的口号，而是有温度、真正沉淀在圣农人心底的东西。在和公司全体高管脑暴过程中，一条核心价值观浮现出来——"我们做的食品，是要给家人吃的”。我以前接触一些做食品的老板，不吃自己生产的东西。带客人来圣农参观时，我们也有试吃的环节，我每次都很积极地去吃，有的客人会感到惊讶，好像默认我不该吃自己生产的东西。如果我们的每个员工都知道，经手的产品是要给自己孩子吃的，还会把东西掉在地上吗？
问：疫情后的经济乏力和消费降级，对圣农b端和c端发展带来了哪些机遇和挑战有？
答：总体而言还是机遇大于挑战。从去年开始我们已经预判到了趋势。第一、将整体战略方向调整成为了“成本领先”。这意味着在整个行业，要求每个环节都要力争作到行业第一。我们会把每个环节的所有同行业数据拿出来，去研究、对标和学习。当你提出这个纲领之后，所有的人往同一个方向去努力，就会发现在降本增效上还是有新的空间。第二、我们要为客户端创造价值。因为客户也需要更加有性价比产品，我们做了很多整鸡中相对低价值部位的研发和创新工作，将之加工成口感特别好的产品，给客户提供了很多子弹。另外，前面提到以西式标准化的做法去赋能中式连锁餐饮客户，也是很大的一块业务增量，是今年看到的新机会。
问：最近很多国货品牌接班人都在抖音成了网红，比如好利来“二哥”，洁丽雅毛巾少爷等，用短剧讲述创业故事等新形式宣传自家品牌和带货，您的形象非常好，有打算进行类似的尝试吗？
答：这可能不太适合我，也不在我的优先级清单里。对我而言，公司的品牌不应该和领导者个人本身紧密联系在一起。人非圣贤，管理层难免有犯错的时候，在这样的情况下，领导者个人如果是“网红”，给品牌带来负面影响也会成倍增加。之前媒体报道过，国外某企业继承人涉嫌酒驾被捕，就给企业造成了很大冲击。
内容来源：《哈佛商业评论》中文版 作者：刘弗亚
知道，中国最大的餐饮集团是哪一家吗？
西贝莜面村？海底捞？
都不是。是百胜中国。
海底捞一年收入200多亿。
而百胜中国，一年收入600多亿（87.8亿美元），是中国最大的餐饮集团，位居美国财富500强第361名。
没听说过？没关系。
你一定听过旗下的公司：肯德基，必胜客，小肥羊，黄记煌，等等。
2020年6月8日，我带领“问道中国”的企业家组员们，参访了这家我充满了好奇的企业。
为什么？因为，你一定知道肯德基，知道必胜客。
你一定知道他们的产品，吮指原味鸡，超级至尊披萨。
但你可能，几乎从来没有听说过这家公司的管理团队。
2019年，我受邀参加百胜中国的年会。
< class="pgc-img">和百胜中国的CEO屈翠容（Joey）同台，给来自全国的一万名餐厅经理和区经理做了一场演讲。
Joey当时给我的感觉是，作为一位女性企业家，她身上那种温柔而坚定的气场，可以统帅百万大军。
今天，终于有机会离开喧嚣，在百胜中国的总部，握着咖啡，面对面，静静地深聊。
< class="pgc-img">而越深聊，有一句话，就越清晰地出现在我的脑海里：许多厉害的人，都是刚柔并济，有温度，却又不失力量。
这次深聊中，Joey有9句话，给我深刻的印象，清晰展现了这家餐饮巨头背后的领导力。
分享给你。
1.“当灾难发生的时候，你必须在前线”
1月23日，武汉封城，Joey正在瑞士达沃斯参加世界经济论坛。
她听到消息，立刻订机票飞回中国。
“当灾难发生的时候，你必须在前线”。Joey说。
也只有在前线，你才能做出正确的决策，否则很难打仗。
Joey要做的第一个决策就是：要不要关店。
肯德基有句话：地球不爆炸，肯德基不放假。
关店，这对肯德基是件天大的事。
但是，这次的情况不一样。武汉封城了。
这种事情，从来没有发生过。
百胜中国有40多万员工。要不要关店？
“我们初步预计疫情会持续4-6个月，这为我们很多决定奠定了基础。”
武汉的店，必须关掉。员工的生命安全，是第一位的。
这是肯德基进入中国33年以来，第一次关店。
那么，中国其它地区的店呢？
关店，这是最简单，最容易的决定。没有任何风险。
但是，Joey说：你不懂一线的员工。
什么意思？
Joey 9岁的时候从福建去香港。15岁开始，在餐厅里打工。她体会过，今天必须拼命挣钱，明天才能有钱吃饭的生活。
今天你让40多万员工放假在家里，他们怎么办？
这场疫情，可能不知道要持续多久。他们怎么生活？
Joey说：
员工有很多种类型的，有的在疫情期间不愿意上班的，我们理解他们；
有的希望为社会做一份贡献的，我们招募他们做志愿者，为一线医护人员免费送餐；
还有的员工，他们没有什么积蓄，今天不赚钱，就会影响明天的生活，我们要给他们继续工作。
她说：并不是所有人，都有条件不工作的。他们需要的时候，我们就在那里。
2.“只要肯德基开着，生活就还在继续”
开。低风险地区的肯德基要开。
可是，大家都不出门了，开着也没生意啊。
还是有的。
Joey说：还是会有人要出门、要工作，维持社会的正常运转的。
我希望他们看到肯德基开门的时候，知道生活还是在继续。
我想让他们知道：只要肯德基开着，你的心就能踏实。
< class="pgc-img">3.“有些决定，必须CEO来做；有些责任，必须CEO来背”
但是，安全怎么办？
这时候，肯德基的融于血液的标准化，就起到了重要的作用。
店内厨房的肯德基员工制服，是短袖的。
为什么？
因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。
这不是疫情期间的要求。这是一直以来的标准。
这么洗手，已经几十年了。
对门店，做工业级消毒。
对外卖，设计无接触配送。
当街上的店都大门紧缩时，肯德基的店，灯火通明。
Joey说：我们的措施，我们的流程，我们的团队，给了我开店的信心。这个决定，只有CEO能做，这个责任，也只有CEO能背。
除此之外，我们在武汉有货仓和供应链，疫情期间可以免费给大家供餐。
< class="pgc-img">餐厅也可以供水供电，可以支持赈灾，我没有听说哪家企业是被吃穷的。
要做对的事情，有的帐不能算。
疫情期间，百胜中国为武汉的医护工作者捐款300万人民币，为全国1450多家医院和社区卫生中心提供17万份免费餐食。
< class="pgc-img">4.“肯德基已经成为了‘基础设施’ ”
肯德基开着，真的有这么重要吗？
有的。
肯德基全国有超过6600家门店，已经成了中国社会的“基础设施”。
下雨天，有人进来躲雨。
天热了，有人进来吹空调。放学了，有人进来写作业。他们一坐就是很长时间。
你要不要赶他们走？
肯德基已经不仅仅是一家连锁餐厅。
我给你讲一件事。
有一次，一位母亲抱着孩子，在我们一家24小时餐厅坐了一整夜。然后又是一夜。
你怎么办？要不要赶她们走？
Joey说：
你想，但凡她还有一点办法，她会抱着孩子在肯德基过夜吗？你会吗？
一定是走投无路。我们让她留在店里，帮她度过难关。
听到这里，我突然心里一震。
没想到，参访一家餐饮集团，我不仅是为它的商业模式而震撼，更为它的情怀而动容。
一位和我一同前去的，50多岁的企业家，结束后对我说，他听到这里时，忍不住热泪盈眶。
苦过的人，才能懂正在经历苦难的人。
我真没有想到，这次对全国最大餐饮集团掌门人的访谈，收获最大的，不是“标准化，规模化，连锁化”这些商业逻辑推理。而是如何善待别人。
一位同行企业家忍不住打断，补充说，肯德基确实很友善。
有时，他想去洗手间，但是附近餐厅不消费都不让用洗手间。他只好走进肯德基。还很不好意思。
但是肯德基的店员，毫不在意。
甚至还会告诉他洗手间在哪里。他感觉特别好。
Joey哈哈笑着说：我们有全国最大的免费厕所连锁系统。
我们的洗手间很干净，还有洗手液。为什么不让大家用呢？
今天不消费，但是以后会啊。
这是算不清楚的。
欢迎来用洗手间。
5.“员工第一，客户第二，股东第三”
所以，客户第一，这就是百胜中国，尤其是肯德基，在过去5年中翻盘的主要原因吧？
不是的。
Joey说，在百胜，一定是员工第一，客户第二，股东第三。
为什么？
因为，只有满意的员工，才能创造满意的客户。
把员工和顾客服务好了，股东的回报自然来了。
员工是百胜的生命力所在。
我们的炸鸡是标准化的，薯条是标准化的，冰激凌是标准化的。
唯一不能标准化的，是人心。
员工可能今天孩子生病了，可能失恋了，可能在路上和人吵架了，一到了门店，就要她露出牙齿，对着客户笑，这是不容易的。
Joey说，我做过餐厅服务员。
他们想的东西，不是公司的战略，不是未来的愿景。
他们的问题都很具体。
首先要让他们开心、自豪。
客户当然很重要。
但是当员工被照顾好了，客户就会被照顾好了。
我问：那你们有什么具体的措施吗？
Joey说，今天我们在的地方，不是百胜中国的“总部”。
我们在的地方，是RSC，Restaurant Support Center，餐厅服务中心。
在我们公司，最重要的领导岗位不是CEO，而是餐厅经理。
我们服务餐厅经理，他们照顾员工，员工照顾客户。
我们离用户最近的，是员工。
我们通过组织架构设计，让所有人都支持员工。
肯德基的品牌定位是“尽情自在”，意思是你的背景无所谓，你的身份无所谓，只要你来到肯德基，就是尽情自在的。
食物不分贵贱，工作同样不分贵贱，只要你够努力。
我们的餐厅经理、市场总经理都是内部培养出来的，你不用靠任何关系，公司就是你的靠山。
员工第一。
6.“我要让员工拥有骨子里的自豪”
能再具体一点吗？
嗯 …… 我举个例子吧。
我一直要求我的同事，看看是不是能邀请国际大牌的设计师，给员工设计制服。
比如我们之前和Anna Sui合作，把员工送去纽约，为他们度身定制了制服。
< class="pgc-img">你想想，现在的小朋友，穿着大牌设计的制服来上班，会是什么心情？
我以前做过服务员。
服务员满不满意，就是几件事：工资高不高，环境好不好，老板友不友善，制服漂不漂亮。
工作服漂不漂亮这件事，对小姑娘太重要了。
< class="pgc-img">我的同事问，那设计的制服有什么标准。
我说：标准就是一个，要漂亮到让员工为了这件制服，也要来上班。
时尚的潮流变化很快，我们也会不断与大牌合作，为员工定制制服。
我们一直在说要打造让员工自豪的企业。
什么是自豪？
时尚的员工制服，漂亮的餐厅，这是顾客看得到的自豪；
出色的业绩，良好的发展平台，对员工全家人的关爱，这真正是骨子里的自豪。
7.“和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天”
越来越佩服Joey对最一线的体感。
Joey说，那是必须的。
我要求我的高管进入百胜中国，必须花4天在前线实习。
2天在肯德基，2天在必胜客。
这时，百胜中国的CPO（首席人力资源官）补充说，是的。我就在肯德基里端了2天的盘子，擦了2天的桌子。
哈哈哈。
Joey补充说：是的。我相信，和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天。保持同理心非常重要。
这家公司，有40多万员工。
你的随便一个指令，都会被复制40多万次，你没有一线的同理心，怎么行？
8.“今年，我们要赚的是人心”
可是，这样投入，今年能赚到钱吗？
今年先不要想着赚钱，要把正确的事情做好，要赚人心。
每一个伟大的公司都有美好的灵魂，所以我一直和员工说，我们要在顺境时建立信心，逆境时树立品格。
我相信，经历过这个危机，我们的员工会快速成长，会更灵活、更创新、可以面对更困难的事情。
我们这个团队，一定会超级厉害。
9.“我们是做实业的，现金为王”
百胜中国在2020年第一季度，通过强韧的商业模式、强大的团队执行力、积极的创收和成本管控举措，仍然取得了9700万美元的经营利润。
Joey说：我算过账。即便公司完全没有收入了，现金流也能给员工发1年的工资。
在公司有收入的情况下，我们的现金流可以给员工发几年工资。
做生意其实是从错误中学习，有足够现金流才能支持犯错成本。强大的现金流给了我底气。
突然之间遇到了疫情，大家开始意识到了现金的重要。
我们账面上的现金让我心里一点都不慌。
因为不慌，才能做出这些正确的决定。我们是在经营一家实体。
公司的钱，是一块块炸鸡、一个个披萨卖出来的，做的薄利生意，也是长期生意。
所以，我一定要让公司有非常健康的现金流。
你可以说我是小女人。但有时候，现金比什么都靠谱。
最后的话
走出百胜中国。
我的脑海中，突然出现一句话： 许多厉害的人，都是刚柔并济。
肯德基乃至百胜中国，在2014、2015年时，遇到了不小的经营危机。
我是带着寻找走出危机的答案的目的走进百胜中国的。
金志国带领青岛啤酒走出危机。
萨迪亚·纳德拉带领微软走出危机。
Joey带领百胜中国走出危机。
我不知道我是不是找到了答案。
但是我知道，下次深夜途经肯德基门店时，它的灯光会在我心中，多了一份温暖。
国网财经10月11日讯(记者 苏楠)随着经济发展水平的提高、国民口腔保健意识的增强，国内民营口腔医疗市场近年来快速增长。据弗若斯特沙利文报告，2025年时，其市场规模或将达到2414亿元，年复合增长率超20%。水大鱼大，少数机构凭借独特的竞争优势在市场中脱颖而出，全国口腔连锁龙头瑞尔集团即为其中之一。
见到瑞尔集团创始人、董事长邹其芳是在为儿童口腔健康募捐而举办的第十三届“瑞尔杯”慈善高尔夫球赛前，看上去他精神依旧矍铄，一如业内所传深沉、儒雅。创业二十余年风云激荡，瑞尔集团如何发展至今，他在采访中娓娓道来。
坚持长线布局
“有很多的事情，先行者是有优势的。” 邹其芳对中国网财经记者介绍道，“瑞尔齿科刚创办时，1999年第一家诊所开在北京，2000年诊所开到了深圳，2001年开到了上海，一个重要的原因就是要取得先发优势。”
邹其芳同时对记者表示，做先行者的挑战也巨大。据了解，1990年代末，国内口腔医疗市场正处于相对初级的阶段，作为第一批外资牙科连锁诊所，瑞尔齿科最初几年的发展并不顺畅。“能不能生存下去都是未知数”，邹其芳早前曾如是对媒体表示。
但千难万险，邹其芳一一走过，瑞尔齿科的发展渐成规模。及至2010年，瑞尔在北京、上海和深圳的诊所总数达到11家，都位于繁华的商业区写字楼里，营业额年增速达到40%。
高端市场方兴未艾，我国口腔医疗中端市场隐现增长之势，大量调研后，邹其芳及瑞尔集团开启“二次创业”，于2012年布局设立了更为亲民、中端化的牙科诊所品牌—瑞泰口腔。
然而，“二次创业”之路也不全是坦途，熬过连续两年的亏损后，瑞泰口腔方于第三年开始盈利并快速发展。2023财年，其在集团的营收占比已逾50%，用11年时间便超过了瑞尔齿科24年的体量。
目前，我国口腔医疗行业仍是长坡厚雪。据弗若斯特沙利文报告，预计2025年其市场规模达到3000亿元，其中民营口腔将占据80%以上的市场规模。瑞尔集团再度前瞻布局，于近几年持续扩张。2023财年，集团牙科椅总数为1442张，与2019年财年相比涨超四成。毫不意外的是，其也重又面临盈利压力。
“这取决于你要做什么，取决于你的时间轴是多长。” 邹其芳坦然对记者表示，“扩张阶段，每新开一家店都有爬坡期，这是肯定的。”
2022年3月22日，瑞尔集团登陆港交所，成为“中国口腔连锁第一股”。在口腔医疗市场持续繁荣的背景下，企业与资本的关系获得广泛关注。
对此，邹其芳表示，口腔医疗连锁机构要练内功，赢得消费者的信任才有发展。不能为了资本而引入资本，资本是水，水能载舟亦能覆舟。
“我们的做法是赢得信任，赢得口碑。”邹其芳如是说。
谈“以客户为中心”
在瑞尔集团势如破竹的发展趋势背后，除前瞻性长线布局外，还凝结着十分朴素的价值内核。邹其芳对中国网财经记者表示，“创业初期，我们提出的理念就是一定要以客户为中心。”
“我们的初衷是长期主义，其实跟客户建立的是关系。” 邹其芳进一步向记者解释称，“在医疗领域口腔是最高频的，一个人一年最少要看两次牙医，我们希望与客户建立长期关系，这需要赢得客户的信任，而对客户好是赢得信任的前提。从客户的角度来看，能够选择一个可靠的医疗机构，也是一件好事”
在实践环节，瑞尔集团将“以客户为中心”贯彻到了方方面面。邹其芳在接受记者专访过程中提到，于细微处，公司从国外引进了最小的针头以减轻客户打麻醉针时的痛苦；于流程中，公司创立了“一站式”服务模式，由一组医生对客户会诊以提出最合适的治疗方案，减少客户转诊的烦恼。
谈到疑难病例的治疗时，邹其芳对记者介绍道，特殊疑难病例需要专家级的医生，瑞尔集团有1000多位医生，许多专家针对具体的病种设立了疑难病例的治疗中心。此外，口腔领域中分为许多专科，在管理体系方面，瑞尔集团的所有专科都有自己的专科小组专科委员会，疑难复杂病例涉及到的专科问题可以寻求对应的专科解决。瑞尔集团系统内的会诊平台、病例交流平台、经验分享平台等亦可提供帮助。
瑞尔集团甚至将“以客户为中心”的理念贯彻到了文化层面。“不是通过制度就可以做到，大家对于制度的理解不一样，我们实际是通过文化传承来做，将‘以客户为中心’达到一定的精神境界。” 邹其芳对记者表示，“从另外一个维度来说，人是受环境影响的，环境则是由文化塑造的。”
人才梯队建设的数智化转型
作为创始人、控股股东、董事长兼首席执行官，邹其芳对瑞尔集团的重要性毋庸置疑。当被问及未来的工作时间规划时，邹其芳向中国网财经记者坦言，“这是一个上市公司一定要思考的问题，实际上瑞尔集团在几年前就已经开始打造公司管理团队的梯队建设。”
“现在，我不给自己设限。在其位谋其职，在这个位置上，需要的是投入，投入的是脑力、心力，更重要的是体力。具备就能做，不具备梯队就要上了。” 邹其芳如是对记者表示。
“非常好。”言及当前的状态，邹其芳十分乐观，并对记者分享了自己的好状态小窍门，“心态至关重要，我可能天生心态就好，另外跟自己的努力也有一定的关系。”据了解，邹其芳一直保持着良好的生活习惯，已坚持健身四十年之久。
关于瑞尔集团人才梯队的建设，邹其芳对记者表示，现在处于数字化、智能化的阶段，数据能力超乎想象。
“实际很多所谓的管理就是人与钱的决策，决策依据就是数据。” 邹其芳延伸举例称，此前，他曾对培训会上的骨干谈到，要打造一个数据，可以掌握自己的命运。评估结果不是由某个人决定，而是由自己决定，数据决定。数据不仅是收入数据，还包括敬业度满意度调查、内外部的客户满意度、客户忠诚度等方方面面的数据，所有数据集合起来，就是个人的考评结果。
除考评以外，邹其芳亦以培训资源的分配举例，“医生最喜欢最需求的是培训，而培训资源永远是有限的，给谁不给谁数据说话。医生贡献多少体现在数据上，根据贡献分配资源。”“这一定靠系统来做。”邹其芳如是对记者表示。
从商机把握、经营布局，到客户与品牌信任关系建立，再到公司人才梯队建设，邹其芳的长期主义、架构化思考展露无遗。中国网财经记者了解到，今年以来，邹其芳多番提及“一点两面三基础”。具体而言，一点，是效能；两面，是优质服务和医疗能力；三基础，是企业文化、数字化和管理能力。
在专访的最后，邹其芳颇为形象地阐述了“一点两面三基础”的意义，“半夜醒来，我会想起来的问题，也是我一直都在思考的问题，什么样的体系、架构能够支撑瑞尔从100到1000，答案就是‘一点两面三基础’。”
(责任编辑：王擎宇)
