北长阳“金栀香”沁入都市人的心脾，鼓了山里人的荷包
话说咱们21岁的年轻人，总是喜欢追逐一些新奇有趣的事物，我也不例外。最近，我发现了一个让我心动不已的“宝藏”——来自湖北长阳的“金栀香”。这不仅仅是一种茶叶，更是一种情怀，一种连接都市与乡村的纽带。
记得那是一个阳光明媚的周末，我和朋友们在城市的繁华街头闲逛，突然一阵清新的花香扑鼻而来，仿佛带我们走进了一个与世隔绝的仙境。我们顺着香气走去，发现了一家名叫“金栀香”的茶馆。走进店里，只见墙上挂着一幅幅描绘长阳山水和栀子花的画作，让人仿佛置身于那片美丽的土地。
店里的服务员热情地为我们介绍了“金栀香”的由来。她说，这种茶叶的原料是长阳土家族自治县特有的栀子花，每当仲夏时节，清江之畔的栀子花竞相绽放，漫山遍野都是一片洁白。当地村民采摘下这些栀子花，与优质的茶叶一起窨制，经过多道工序，最终制成了这独特的“金栀香”。
听着服务员的介绍，我不禁对这种茶叶产生了浓厚的兴趣。我点了一杯“金栀香”，细细品味起来。茶汤清澈透亮，散发出淡淡的栀子花香，入口后回甘无穷。那一刻，我仿佛感受到了长阳的山水之美，也体会到了当地村民的辛勤付出。
服务员还告诉我，这“金栀香”不仅深受都市人的喜爱，还鼓了山里人的荷包。原来，长阳地区一直有着种植栀子花的传统，但以前这些栀子花主要用于提取食用色素和香料。然而，随着“金栀香”的推出，漫山遍野的栀子花身价也一路高涨。当地的村民们通过种植栀子花、采摘花瓣和制作茶叶，获得了更多的经济收益。
< class="pgc-img">以金福村为例，那里的村民们纷纷加入了栀子花种植的行列。他们利用坡地种植栀子花，不仅美化了环境，还增加了收入。金福村党支部书记王建华告诉我，现在每亩栀子花连花带果的收入能过万元，这让村民们的生活水平得到了极大的提高。
金福村六组村民胡新洲就是一个典型的例子。他种了8亩地的栀子花，去年仅花、果、苗就卖了9万多元。他笑着说：“以前种栀子花只是为了保持水土，没想到现在真变成了‘金栀’了！”胡新洲的话让我感受到了当地村民的喜悦和自豪。
除了金福村，长阳的其他乡镇也都在积极发展栀子花产业。当地还申报了“金福红栀”和“长阳金栀”两个国家地理标志产品，进一步提升了产品的知名度和美誉度。随着“金栀香”的畅销，当地的花果产值已超过亿元，成为了带动地方经济发展的重要支柱。
当然，“金栀香”的成功并非偶然。这背后离不开当地政府的大力扶持和企业的创新探索。长阳廪君茶叶专业合作社就是其中的佼佼者。他们不断尝试新的制茶工艺和产品创新，让“金栀香”的品质得到了提升。同时，他们还积极开拓市场，将“金栀香”推向了全国各地。
如今，“金栀香”已经成为了都市人追求健康生活的首选饮品。在茶颜悦色、宜茶、古茗、喜茶等时尚奶茶店中，你都可以看到“金栀香”的身影。它的清新口感和独特香气赢得了众多消费者的喜爱和追捧。
作为一个21岁的吃瓜群众，我深深地被“金栀香”的故事所打动。它不仅让我品味到了来自长阳的清新香气，更让我感受到了乡村振兴的力量和魅力。我相信，在未来的日子里，“金栀香”将继续沁入都市人的心脾，鼓了山里人的荷包，为这片土地带来更多的生机和活力。
< class="pgc-img">杯奶茶、一盏鲜榨果汁
丝丝沁脾，勾勒出一个优雅舒适的下午
清风吹拂似的凉意不请自来
把冰封的爱恋温润成立微凉的春甜
夏天，宜爱与被爱
夏日炎炎 有你真甜
闷热的夏天，当找一个地方边喝奶茶
约上三五好友在这里
点上几杯奶茶，玩着TIMI
一起谈天说地，何尝不是一种放松
你想要的舒适这里全都有
想让女生的一天变得有意义
那就要从一进门开始就不停地拍照
随后喝奶茶
有我在 上分无大碍
店内以奶黄色ins风为基调
多个不同风格包间并存
满足你的所有小心思
所有无论是粉色少女心，开黑专注房
三两好友，多人聚会
MTR手游馆都能满足你
或是大厅的原木质基调
随意找个位置落座
都能感受到小清新的氛围
享受食物美味的同时还能
瞬间一扫生活的忧愁，让人赖在这里不想走
MTR手游馆，一个让你推开新世界大门
的隐秘角落，ta居然藏在“书柜”的后面？
从发现到推开大门
从惊喜到惊奇，再到欢喜
你只需要来一趟MTR手游馆
夏天的午后、一块小甜点，
驱散午后的乏意、治愈低丧的心情
我觉得你今天的心情适合吃份下午茶
白白胖胖 充满希望
MTR手游馆精选新鲜食材
无论是从饮品
还是各式小吃
都获得今日份新鲜的品质担当
满满当当一桌子夏日专属饮品与小吃
只想做个小女孩、脸上抹着奶油
眼里装着星辰大海
还有嘴里吃着甜甜的下午茶
甜甜的『 下午茶合集 』
□□□□
01
鸡腿菇
< class="pgc-img">鸡腿菇形如鸡腿，味似鸡肉
口感滑嫩，清香味美
在滑嫩的基础之上裹上面粉
炸至金黄，隔壁的史卢比都馋哭了
02
骨肉相连
< class="pgc-img">骨肉相连一直都是
占据小吃排行榜中的主要地位
骨肉相连烤至外焦里嫩
刚一上桌已经让味蕾蠢蠢欲动
一口咬下去，鸡肉香嫩多汁
软骨更是脆嫩耐嚼
03
黄金豆腐
< class="pgc-img">豆腐这样做，根本不够吃
披着黄金外表的豆腐
外酥里嫩，口感酥脆鲜香
一口一个，根本停不下来
2
『 夏日专属饮品』
□□□□
< class="pgc-img">MTR手游馆的饮品都是极具特色
无论是抹茶星冰乐
一份牛奶的丝滑，稀奶油搅拌出特有的口感
满杯柚惑、还是草莓之恋
都是满满的夏日清爽
如此INS的环境+如此美味的食物
还不足以让你心动吗？
小数在MTR手游馆等你哦~
交通指南
商家地址：广东省韶关市浈江区东提中路100号东兴楼6号商铺
< class="pgc-img">< class="pgc-img">期主义的胜利
在中国，在未来，谁会获得成功？
我想说：是长期主义者。
以前只靠生意嗅觉，胆子大就能赚到钱的时代正在过去；拥有专业壁垒的企业时代到来了，它是基于对客观规律的理解和尊重，持续地做出系列的、大概率正确的决策，不断交付优质的、差异化的、难以取代的体验。
没有具体的案例，就没有具象的感知。
在高关注度的奶茶品类中，就有这么一家企业，它的前身是全球华人奶茶启蒙品牌——五十岚，早在十一年前便将真奶、真茶和真果的“新式茶饮”理念，带入中国大陆市场，彼时的喜茶还叫“皇茶”，奈雪的茶还未诞生。
它就是KOI（可宜奶茶）。
或许在大众认知中，KOI的名字有点陌生，它的习惯叫法是“KOI可宜奶茶”（下文简称为KOI），在以福建为代表的华南市场中，有着极高的渗透率。但KOI绝非区域性品牌，而是真正的国际化品牌，在逾500家门店分布中，国际市场门店数超过中国市场（含港澳台），也是直营奶茶品类中国际化程度最高的品牌。
回溯KOI品牌的成长，我能清晰地看到品牌所奉行的“长期主义”路径，以供应链交付产品品质，以细腻服务交付体验感，以数字化交付用户粘性。
它的长期主义的背后，是力求将奶茶品类升维到奶茶文化，就像几百年前，中国茶叶风靡世界般，KOI也在推动奶茶文化，将华人的骄傲拿回来。本期内容，我将内容视角交给品牌内部，与KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷进行了一场对谈，找到KOI品牌的内生力和外延性。
KOI是三“流”企业
“KOI是三流企业”。
看到我不解的样子，潘昱廷解释道：“作为全球直营奶茶品牌，KOI有三‘流’，第一是统一物流，从源头把控消费者体验，直营体系保证连贯的作业；第二是人力流，我们在做横向地人才输出培养，以战养战，从认知到操作进行完整培训；第三是现金流，直营意味着拿自己的现金去开店，每开一家店就意味着现金的支出，我们会强调对现金流的掌控。”
以上这段对话，发生在?KOI上海品牌策略总部。而相较于“潘总”，他潘昱廷更习惯于亚伦的称呼。（下文我也将称呼他为亚伦总）
图/KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷
除了职位title外，亚伦总在餐饮行业的丰富履历，也是被冠上后缀“哥”的原因。在2018年加入KOI前，亚伦总在王品集团担任大陆事业群商业运营高层一职，长达七年。更早以前，亚伦总率先将西餐文化、连锁经营概念，带入西南地区，并推动建立中国台湾多项餐饮品牌。
在加入KOI之后，亚伦总也将餐饮行业的多元认知、视角，带入到品牌当中。采访所在地“KOI上海品牌策略总部”，便是亚伦总所推动的“双总部策略”，与“厦门行政总部”相互协同，在中国大陆市场实现跨区域发展。此外，亚伦总也在通过全球直营策略、数字化战略，找到品牌下一个十年的第二增长曲线。
后疫情的当下，KOI呈现出逆势扩张之势，在7月几乎保持每天新开一家门店的节奏，集团也定下在2024年直营门店达千家的目标，成为中国大陆手摇奶茶第一直营品牌。
在长达一个半小时的采访中，我记录了三万多字内容，但文章的篇幅有限，下面我将借助亚伦总的视角，将内容聚焦在7个维度，力求完整地理清KOI的过往，以及将要到达的前方：
·供应链后场战事；
·黄金珍珠是一种信仰；
·SKU策略守正出奇；
·同心圆的选址策略；
·全球化启示与多样性红利；
·数字化刻入品牌DNA；
·认同，而非服从的企业文化。
从现代企业内部来看，扩张、增长是刻进了基因里的东西。正如IBM传奇CEO郭仕纳所说：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。
扩张的背后，也有着不同的路径。相较于资本驱动型的扩张策略，KOI走的是另一条稳扎稳打的道路，正如亚伦总所说：“我们开新店的钱，来自于我们一杯接一杯的手摇茶饮品，我们手会软，而别人是拿着资本的钱去开，别人手不会软，这个是一个很大的现实。”
正因如此，我认为KOI的成长和扩张路径，有着普适的意义。
供应链后场战事
餐饮业的竞争，最终都会回溯到供应链。
虽然KOI品牌的创立源于五十岚(中区)，却不同于五十岚的经营模式。作为中国台湾的奶茶领导品牌，五十岚主要走的是加盟及直营并存的模式。正如现在许多遍地开花的台式平价品牌一样，也有许多品牌都是源自五十岚的各种分支品牌，将加盟模式带入到大陆市场后的产物。
KOI走的是全球直营的模式，这意味着品牌需要有全流程的把控力。“我们不通过供应链去赚钱，这不是直营店的获利模式，我们所有的利益点都是给到消费者，”亚伦总如是解释道，“我们的经营初衷是给消费者一杯好茶。”
在奶茶品类深耕二十余年的KOI，始终强调对原材料的把控，除了以量制价之外，KOI更侧重于“匠人”理念，借助于自身体量和规模，去定义奶茶行业的品质标准，并上溯到最源头的茶园种植环节，通过品质标准来倒推茶叶种植的要求，供应链的每一环节都是定制化的。
此外，KOI供应链的另一特点是“全球化”。不同于大多数奶茶出海企业“先内后外”，KOI在最开始走的就是全球化。而每个国家都有各自不同的食品安全、进出关标准。为了匹配全球标准，KOI只有把自身标准拉得足够高，才能横向满足、覆盖不同市场的标准要求。
此外，不同于白酒品类的库存逻辑，即库存周期越长，反而是一种增值。奶茶品类的部分原材料，如鲜果、牛奶库存压力大，对物流有着较高要求，而进关、出关和报关等流程会拉长物流周期，KOI便将部分新鲜原材料进行本地化采购，就近供应和运输，而像珍珠等核心原材料则由中国台湾统一供给，两者相辅相成。
在供应链的打磨上，KOI吃过不少经验教训。例如，当KOI从中国台湾市场来到更内卷、更庞大的中国大陆市场，也带动供应链上的台企厂商，进入到中国大陆市场，并逐步形成大的体量和规模。但在早期，这些厂商生产出的原材料，要回到中国台湾的总仓，再运往厦门，并从厦门运输到各个城市，这无疑增加了不必要的物流成本。
因此，KOI为了让原材料就近供应，就为中国大陆的茶饮市场，另辟一条独立于全球供应链以外“快速通道”，来响应KOI在中国大陆市场的需求，这也是KOI深耕全球化供应链的一个案例。
在主营产品之外，品牌周边也逐步成为一种消费趋势。曾有第三方机构做了一份调研，发现消费者对于奶茶产品的偏好度比较稳定，倾向于老款产品，但对品牌周边的尝鲜度更高。KOI在两年前就已布局品牌周边商品，选择经由中国KOI研发，本地厂商生产制作，从钥匙圈到茶杯组，延伸出上百种周边商品，销往全世界。
走全球直营的KOI，在供应链上的不断打磨，成本的极致管理， 回过头来去影响对消费者的定价，亚伦总补充道：“KOI的定价空间是让消费者喝到一杯好茶，而非因为成本去牺牲消费者喝好茶的权利”。
黄金珍珠是一种信仰
“东北有三宝，KOI也有三宝，就是‘黄金’‘珍珠’和‘奶茶’，我们能在全球屹立不倒的前提，就是黄金珍珠。”在亚伦总的描述中，我感觉黄金珍珠是KOI的一种信仰，以及企业的护城河。KOI也以黄金珍珠为灵感缪斯，创作出品牌IP——BB Bear。
黄金珍珠在KOI绝对是“董事长工程”，上到董事长下到企业高管、运营长，飞往全球各地巡店时，要求店员手把手煮珍珠，这是必备技能，也是KOI的产品主义的体现。
而一颗合格的黄金珍珠，有两个核心要素：甜度和口感。
在甜度上，因为传统的珍珠是由黑糖蜜过的，尝起来会很甜腻。而KOI要求珍珠在与奶茶匹配时，不能因为珍珠释放的甜度，去影响奶茶原本所设定的甜度，进而影响整杯奶茶的口感；
在口感上，KOI设定了两小时的保鲜期，这也是全球门店奉行的统一标准，当煮制后的珍珠放置时间超过2个小时，就要当作废弃品处理，以保证外售的每一颗珍珠，尝起来都是Q弹的。这也反向要求KOI建立起高规格的全球冷链配送体系，以及实时的稽查管控流程。
例如，KOI总部通过建立数字中台，做时间轴管理，实时监控全球各地的门店。任何一家门店在煮制好珍珠后，总部会监控放置时间，当放置时间超过两小时未做处理，就会对门店进行扣分、检讨改进。
KOI的每一颗珍珠，都是一份珍重。
因为存在着种种难度，珍珠奶茶虽是菜单的常驻客，但鲜有企业把它作为拳头产品。而KOI进入中国大陆11年来，始终坚持主推珍珠奶茶，反向推动供应链升级、门店经营流程管理。
之于竞争者是否会模仿复制，亚伦总不无自信地说道：“他们若想复制一样的配方配比、保水度，维持冷链过程中的品质，以及做到这么多年来我们在操作经验的一致性，我认为非常困难，其中有很多环节难以被复制。”
例如KOI针对手摇奶茶，制定了系统的摇茶训练体系，不同于工业设备的自动，手摇奶茶需要操作技术的积累，以及反复的练习，通过工匠般的专业判断和精准手感，泡制出差异化的风味。
因此，企业的竞争壁垒，就像一座冰山，能被看见的只占一小部分，潜藏在水面以下的能力才是最主要的，它是在持续不断地试错中，习得的。
时间，就是KOI最大的竞争壁垒。
SKU策略守正出奇
守正出奇的“正”，就是招牌商品黄金珍珠奶茶。以截止2021年的统计数据为例，黄金珍珠奶茶占总sku销量的比例最高，达到18%；黄金珍珠配料排名第一，占比为35%；奶+茶系列商品销售占比超65%。
不同于部分奶茶品牌，跟随新概念和新消费流行，KOI不断聚焦，围绕“黄金珍珠+”构建起招牌SKU矩阵，持续为品牌贡献主要营收。
为了“守正”，确保招牌商品的营收稳定，KOI也实时自检招牌商品的点餐率，亚伦总对此阐述道：“如果招牌商品点餐率低于均值，也就是掉到40%以下的时候，我们要回过头去检讨，为什么招牌商品被其他新品吸引走，这个是我们对于招牌SKU的过程管控。”
正因为明白自身优势项，KOI的推品逻辑不会失焦，这也是在不断试错中总结出来的。过去，KOI奉行多SKU的原则，全盛时期上线了80款产品，其中有许多交错组合，例如茶基交错、辅料交错等等，并划分出不同的组合和层级。反馈在消费决策端，对消费者来说，选择不是越多越好的，菜单越来越长，反而加重消费者的选择越困难，爆品就越难出现。
当前，KOI持续在做减法，SKU数量控制在48款，其中有一半以上是以黄金珍珠奶茶为主轴的产品。
守住“黄金珍珠+”的主体地位后，KOI也通过月月上新，来做到“出奇”，迎合市场的主流消费趋势，推出应季或流行商品，增加触达新客人群的机率。
例如，近期KOI卖势很好的“青提”系列，补足了夏天果茶的需求。“我们在合适的季节，将消费者的需求扩充到菜单中，水果茶饮系列就是当下的流行，季节过了就会被替换掉”，亚伦总重申道：“这个应季单品可能是别人的主招牌商品，但换季后的商品销售风险较大，但对我们来讲，它只是一个季节性的、过渡型的商品，换季对我们的风险并不大。”
青提系列在上线初期，便占到KOI点餐率的15%，直逼黄金珍珠奶茶，而后点餐率逐步回归到正常水平，现在处于10%左右。
在这一过程中，KOI无疑触达了更多的新客人群，正如亚伦总所说：“很多新客因为青提，第一次在KOI下单购买，有了第一次的触达，后续新客人群就有可能在KOI消费其他商品。”
另一个“出奇”的系列叫轻枫系列，就是轻枫红茶。
相较于青提系列的应季单品，亚伦总对轻枫红茶的定义是“趋势单品”，有着更强的增长潜力。回溯中国台湾的消费习惯，早期茶饮市场倾向于做加法，在茶饮中添加各种华丽的东西，在消费市场逐步成熟后，会出现一个返璞归真的现象，即消费者回归最原始的风味，也就是喝纯茶。
“未来，我相信中国大陆的茶饮市场，会持续地往纯茶路线去靠，中国台湾现在喝纯茶的比例超过40%，而中国大陆这一比例没超过10%”，对于数字比例上的差异，亚伦总推测道：“现在，消费者还在做加法，就是茶饮要加奶，再加果汁，放上一个奶油盖，顶上再加一个草莓，当加到一定程度后，大家的茶饮消费会开始往回走，我们现在推的轻枫红茶系列，轻枫红茶带着淡淡的枫糖的香味，它的香味不是来自于香精，而是红茶在烘焙过程中，自然产生的一个枫糖香味，它不像绿茶，没有苦涩的味道，更耐喝”。
因此，KOI的轻枫红茶系列，是培育纯茶市场的入门级单品。
KOI也轻枫红茶的茶基上，不断创新SKU，例如最近大火的“柠檬+轻枫红茶”，能够给纯茶市场带来正确的认知。KOI在不断教育市场，将这一系列打造为下一个青年人、下沉市场中的爆品，其价格维持在15元左右。
“轻枫系列目前被我们视作最重要的一个招牌商品”，亚伦总概述道。
而为了顺应“0糖0脂0卡”的健康饮品趋势，KOI也在准备相应的措施——其一，持续地把糖度和甜度降低；其二开发0度糖概念的茶饮，用纯天然的、健康的代糖产品来替代；其三，开发零咖啡因产品，来覆盖小孩、孕妇等消费人群。
同心圆的选址策略
“花别人的钱不心疼，花自己的钱心疼”，这句有些简陋的话，反应了商业模式最朴素的道理。
早期，走全球直营道路的KOI还是极致成本管理思维。因为流淌在品牌账户上的每一笔钱，都是一线员工一手一手“摇”出来的，自然会珍视每一笔支出。但亚伦总却有着不同的理解，就是“算总账”——“我开始跟集团说，虽然我们的钱是一杯接一杯的奶茶摇出来的，但是我们要算总账，要开始有‘母鸡带小鸡’的概念。”
在亚伦总的理解中，“母鸡”就是进驻城市地标，再以此为圆心，向外辐射“小鸡”，也就是两条同心圆，并分为a路线、b路线。a路线指代的是连锁商圈，其中包括华润体系、万达体系和K11体系等，这是KOI快速拓店的策略联盟，通过与这些集团批量的沟通和协调，来实现全国市场的规模化覆盖；在b路线上，KOI主做外卖，即以外送点为主的街边店，这样既能分散外卖需求，又能让商圈门店拥有足够的获利能力。
以此倒推来看，城市地标门店不赚钱，但却是品牌主战略点。此外，实体门店终究是做流量的生意，消费者的动线非常关键。KOI的门店选址会聚焦于地铁交通路线，以地铁沿线为主线来拓店。
此外，在门店视觉和体验之上，亚伦总也在设想全球旗舰店的概念——“在全球旗舰店里，你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶饮，在装潢设计上，能透过影片的形式看到东京的街景，KOI门店外飘着雪，能看到迪拜街头，捂着头巾的女士在自拍，我们希望能串联起这样一个体验，少有人有机会能做这件事。”
全球化启示与多样性红利
回溯起这一轮全球性疫情，亚伦总最大的感触是“做大利多”，这体现在两个维度：其一，是调度空间；其二，是“时间差”。
疫情爆发初期，亚伦总将许多资源进行国家间的横向调度，其中既有人的调度，也有物品的调度。例如在美国纽约疫情爆发后，亚伦总将人员、物资转移到其他国家和地区。国际化市场布局，让KOI有较大的调度空间，跟着疫情趋势来灵活配置。
其次，是时间差，疫情反复中，KOI的全球化能力，让品牌内部提前预备应对策略。例如在上海封控期间，KOI已经有了一套“央厨即送”的逻辑流程，即封控期间能让一家门店率先启动，确保单一门店供应全市门店的商品。
这套模式并非是“一拍脑门”的决策，KOI此前已在新加坡、越南先后试验过，这也是品牌全球化带来的启示。
除了疫情场景之外，全球化也在为个人，为品牌带来多样性红利。
多样性红利原本是一个生态学概念，即一个生态里面的物种越多样，这个生态系统也就越稳定，越具有抗风险性。同样在KOI的企业生态中，个人和品牌都能从中获益，拥有不同的观念和视角。
在个人维度，KOI的员工有机会实现横向的流动，去接触全球各地重要的华人地区，并保持每两年换一个国家，在全球各地轮了一圈后，再回到中国市场来发展。这也为KOI品牌带来了国际化的视野，去尝试茶饮品类的更多可能性。
“我从来没有想过，奶茶跟椰奶之间交错，会产生什么样的变化，也从来没有想过我们的很多茶叶，跟不同国家的特色商品交错，会碰撞出什么火花，这些事情现在都可以实现”，在探讨全球化意义时，亚伦总说道，“例如在日本市场，我们开始跟有机果园合作，也发现很多跨品类、跨品牌的合作商机，比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做联名，他的‘匠人’精神与KOI一拍即合，这也为品牌后续发展提供了许多契机。”
因此，奶茶出海的背后，除了更大的市场份额，提升营收和现金流的灵活性，也能实现国际化的视野，在全球任何一个门店的优秀创意和经验，都能被快速复制。
数字化刻入品牌DNA
数字化，绝非等同于采购一套昂贵的CRM软件，而在于数据能否反应出现象，现象能否推导出真相，真相能否辅助于经营一线的决策。
在KOI的品牌数字化语境中，要理清个中逻辑，就要回归到“消费者轨迹”——消费者今天喜欢我们的原因是什么？哪个商品导致消费者离开了我们，去了竞争对手那边？要重新赢得消费者的好感，我要拿出什么样的优势商品，制定和落地怎样的方案？
这些问题，都是为了让数字化回归“工具”角色，辅助决策者找到“人”的部分，理解消费者的动机，制定品牌应对策略，最终实现品牌粘性。在KOI的消费群体中，七次以上购买人群占比达到10%，KOI持续通过数字化塑造“MOT”，来“粘”住消费者。
啥是MOT？
MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。
比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。
KOI正是通过上下贯通的数字化，来保持消费者与品牌接触的时刻，都能产生好感，进而提升复购率。
品牌力所代表的，正是人们对美好生活的向往。
此外，数字化也为KOI带来了生意增量。“从消费的时间轴中，我们重新定义了奶茶店的经营时间，过去大家白天喝茶，晚上喝酒，但随着健康养生意识提升，我们发现很多人晚上不喝酒，大家聚在一起时，会习惯性地购买一杯奶茶”，消费行为路径的变化，意味着消费场景的延伸，亚伦总谈到，“宵夜的奶茶市场持续在上升，即晚上7点到10点，以及更晚时间段的商机出现，我们往后多营业一段时间，能增加一定的营收空间，这就是新的营收来源。”
在后续的千店计划中，数字化是KOI需要去融进品牌DNA的东西。
当下，KOI已沉淀300万数字会员，这其中预示着潜在消费者人群在哪里，并指导后续的开店方向。此外，数字化也在发掘KOI的跨品类能力，即与不同品类的品牌拥有着高重合度的目标消费人群。例如Zara、优衣库的消费人群，可能与KOI的目标受众相互吻合，品牌若选址在这附近，能吸纳更多的消费人群，扩充品牌人群数字资产。
认同，而非服从的企业文化
企业文化的具象体现，就是创始人和高管团队的言行。
“你对亚伦的印象是怎样的？”我曾就这个问题，问过与亚伦总交往很多的同事。
她告诉我：“亚伦哥出身于王品集团，在团队经营上很用心，希望给公司带来一种大家庭的氛围，有困难大家说出来，大家朝着同一个目标努力，他平日跟同事很亲和，很open，乐于接受各种意见。”
“我就是KOI集团口中的‘亚伦哥’”，亚伦总如此自我定位，并补充道：“我不是一个100%的KOI人，因为我没有从头到尾地参与KOI创业，但我还是会为KOI而感动，希望在这个时间点，更清晰地为KOI带入不同的生命力、品牌力。”
之前亚伦总工作经验养分来自于餐饮上市公司-王品集团，也依然走的直营路线，并与KOI品牌彼此间的价值观相互融合，像是另一种延续，能在”餐”上的经验转化为”饮”，更预期能为餐饮产业创造更多有价值的火花。
这种自发的认同，与家长式的服从，是两种截然不同的企业文化。
KOI品牌内部在竭力维持的，正是前者，这也体现在离职率上。KOI进入到中国大陆市场11年，资深的管理层流动率很低，工作时长动辄七八年，长的有十年，亚伦总对此说道：“在中国大陆发展11年，我们有这么多超过10年的资深员工，这是KOI奔赴未来10年的基本盘。”
做难而正确的事情
或许，从当下的角度去理解KOI，我觉得这是难得的品牌样本。
KOI品牌做得很“重”，这里的“重”是指产业链、产品创新和探索、物流等投入；是不“独善其身”，去努力定义一杯珍珠奶茶该达到的标准；是“重体验，而非重资本和流量”的思维转变。
很庆幸，在过往的关键节点上，无论是产品研发投入、品牌全球化还是数字化能力沉淀，KOI仿佛都选择了“难”的选项，做“高门槛”的事情，这是品牌的“复利模式”， 也是长期主义的必经之路。
无论是个人还是企业，当他的本质是好的，时间就能帮上忙。以黄金珍珠手摇奶茶突围的KOI，正在不断扩大品牌辐射面，这是时间的馈赠，更是品牌不断形成内生性增长动力的结果。
也只有当野心和实力相匹配后，才会出现星辰大海！
因此，从定位、运作到建立认知，KOI品牌的扩张之路，过程仍然辛苦。但辛苦的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。
