源 / 东方财富网
< class="pgc-img">在薪酬体系的激励作用下，作为师傅的店长，其个人收入不仅与自己门店的经营情况挂钩，也与其徒弟、徒孙门店的成绩息息相关。这样的利益关系会让店长更加倾尽全力的去教徒弟，不会有所保留。
海底捞又一次引起人们热议，这次不是因为周到的服务，而是店长的高薪让人惊“掉”下巴。
9月19日，微博上曝出一家券商的电话会议纪要，纪要中提到海底捞店长的月薪能达到10~12万元。
《财经天下》周刊探访发现，这一数字在海底捞内部所言非虚，店长的薪酬包含了底薪、个人所在门店经营情况和所带徒弟门店的经营情况，有海底捞店长对《财经天下》周刊透露，内部甚至有人拿到过比12万元更高的薪酬。
如果海底捞的店长一个月能挣12万元，那么薪酬的构成是怎样的？
9月20日，《财经天下》周刊来到北京朝阳区的一家海底捞。针对店长月薪12万的说法，该餐厅的大堂经理表示，北京等一线城市店长的底薪是38000元，海底捞实行师徒制，加上徒弟店徒孙店的净利润分红，一些老店长有可能不止12万。
在上市时，海底捞的师徒制(又称家族制)就成为了一个特点。海底捞为三级分销模式，师徒制通过利益挂钩，绑定了店长与徒弟和徒孙的利益。店长不仅可以对本门店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。
在薪酬体系的激励作用下，作为师傅的店长，其个人收入不仅与自己门店的经营情况挂钩，也与其徒弟、徒孙门店的成绩息息相关。这样的利益关系会让店长更加倾尽全力的去教徒弟，不会有所保留。
中信建投9月12日公布的一份研究报告显示，针对海底捞店长的利润提成，分别有两个选项，其中A项为单一来源，为自己所管理餐厅利润的2.8%，B项针对自己餐厅的提成较少，仅为利润的0.4%，但徒弟所管理餐厅利润的3.1%和徒孙管理餐厅利润的1.5%也同时纳入店长的薪酬范围之内。
该研报还预测，海底捞在2019年、2020年和2021年的门店数量将分别达到800家、1115家和1330家，净利润则分别达到27.12亿元、41.40亿元和54.86亿元。
即使亏损店长也能保住工作
前述海底捞大堂经理称，以海底捞目前的扩店速度来看，店长现在已经供过于求。很多人已经拿到了店经理证书，等到开新店就可去做店长，或者在等店长考核淘汰。
该大堂经理还透露，海底捞对店长的考核方式不是考核店面盈亏，而是通过考核店面的现场环境和顾客满意度来分A、B、C级门店。即使店面营收状况是亏损，但打分为A级门店，店长就一直可以做，如果是C就有可能淘汰。
考核时间以季度划分，如果师傅、徒弟、徒孙的门店都是A级，整个家族扩开新店的速度会变快，如果整个家族都是C，公司就不会给新项目。
据每日经济新闻报道，海底捞店长不是每个月都能拿到这么多，如果不能被评为A级，也就不能享受徒弟和徒孙店的提成。
另外，海底捞店长的学历要求是大专，存在“换血”过程。目前海底捞新店员工基本都是大专以上，所有店长都是从基层开始干，并且需要符合海底捞的价值观。
海底捞2019年中报显示，上半年，海底捞在一线、二线和三线城市的翻台率分别为5.1次/天、5.3次/天和5.1次/天，境外门店的翻台率为4.3次/天。该大堂经理说，这家店的生意其实并不理想。翻台率一般在4次/天左右，意味着客人吃饭的时间一般会相对长一点。通常标准门店的翻台率一般在6左右，好一点的门店可以达到7。
有资料显示，相对于其他的餐饮品牌，海底捞收回成本的速度是最快的。其单店每年大约能够做到400万左右的净利润。投资一个店，基本上一年就能够收回所有成本。
不过，早在几年前，海底捞就表示决不接受加盟方式，全部直营。有机会开新店的人，大都是海底捞内部五年资历以上的老员工。这些人需通过一套细密的KPI考核体系，从跑堂做起，最终才能拿到开店的资格。
2013年，海底捞掌门人张勇曾经这样说道：“五年以后，海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种可能性是活下来，那五年后一定面临国际化的问题。”
言：经常有老板问我，到底应该如何给员工发工资？
还有，为什么员工总是对工资不满意？
一、员工永远不会满意自己的工资
不少企业定期做员工的满意度调查，其中涉及员工对工资是否满意、对福利是否满意、对公司培训是否满意等问题，答案几乎都是高达80%以上的”不满意“，这是为什么呢？
1、凡是公司单方面给予的，满意度一定不会高。显然，工资是老板、领导定的，公司给的。在给员工定薪时，参考了员工的学历、能力、阅历、经验、职称等等因素，然后结合了企业自身的薪资水平，但是忽略了员工自身的潜力和创造力。
举个例子，某公司新招一名店长，大专学历，三年店长资历、领导力还不错，市场上的工资水平约为8000-10000，最后老板定在9500。这个店长入职了，说明他表示接受这个工资核定。但是过了一段时间，他觉得自己经常要加班加点，而且承担很大的压力，工资又是相对固定的，做了大半年他又提出了辞职。当然，员工离职就是对工资不满意最直接的表态。
2、工资是比较出来的，没有最高只有更高。员工经常拿自己的工资做各种比较，与现同事比，与旧同事比，与老同学比，与要跳槽的比，与自己的过去比，与物价增幅比。而且，总是看高不看低，只要有比自己高的，内心就会产生一定的落差感、失败感。
有一位总经理秘书，她原来的工资是8000，入职新公司不到半年，工资已经拿到了10000，刚开始她是很满意的，但有一次她看了前任工资居然是12000，立刻就觉得老板亏待了自己，二个月后她也辞职走人了。当然她不知道的是：前任做了老板的秘书已经三年，而且是从人力资源副经理的位置上调配过来的。人家拿12000还是觉得少了，找了一份15000的工资跑了。
因为担心比较带来诸多干扰，很多企业都实行了”保密工资制“。也有的大企业干脆实行月度工资的等级制，比较透明，只是年薪是根据考核发放，但也是保密的。
二、加多少工资，员工最终还是不满意
比如，一名员工现在月薪10000，到了年底的加薪季，给他加多少合适呢？
通常企业会参考以下4个要素：
- 1）当年公司的经营效益。
- 2）员工所在部门的贡献及个人的贡献。
- 3）上级对员工的综合考评。
- 4）该岗位的重要性与替代性。
三、如何给员工定工资、加工资
1）如果员工拿多少工资是自己的工作结果决定的，那么，员工拿的多，公司可能赚的更多；员工拿的少，不会埋怨公司而是向内驱动自己。
2）如果员工加多少工资是通过自己的努力和增值创造出来的，那么，公司不用担心员工拿的多，员工攀比的不是公平而是付出。
3）工资是员工定的，激励才是老板定的。员工想拿多少工资，让员工通过自己的努力去决定，老板是发薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激励机制和分配体系。
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：如果企业只要求员工多加班干活，不给员工好处，自然不愿意多做，员工不愿意多做。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：如果员工只要求高工资而不干活，老板自然不愿意，加班不给员工加薪，员工想法子和企业作对，消极怠工或者选择离职。
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
4）特别介绍一下：独创的薪酬绩效模式（看图）
< class="pgc-img">< class="pgc-img">KSF增值加薪法
KSF设计理念：
1.每个岗位可以创造的价值应该是多方面的，所以，员工应该可以通过多种途径为企业创造收益，同时为自己加薪
2.员工获得加薪是有条件的，但是这个条件既要让员工觉得简单，又不能增加企业成本，所以取一个企业和员工之间利益的平衡点
3.企业一定要学会和员工分享未来的利益，这样员工才会有动力去干，企业才能发展的越来越好，这才是双赢的结果
< class="pgc-img">KSF方案具体怎么实行呢？
1、以某餐厅总厨为例
通常情况下，这一岗位都是采用固定薪资的模式。对总厨来说，那他当然是餐厅越少人来吃饭越好，反正对他工资没有任何影响。他也不会在意我有没有浪费材料，有没有因为脾气不好让员工离职。而这些其实都关系到餐厅的运营。
如何改善这种现象呢？我们可以将他的薪酬方案这样设计：
< class="pgc-img">首先，提取总厨的岗位价值，找出与餐厅利益密切相关的6-8个指标
比如，厨房菜品产值目标达成率，毛利率，水电费用率等等。
然后，找出这些指标的平衡点，员工只要超过平衡点即可获得加薪
所以说，平衡点的选取很重要，既要让员工觉得超过平衡点是不难的，又要保证不会增加企业成本。
最后，根据餐厅历史数据测算出加薪方案
在平衡点的基础上，
1. 毛利率每超过0.1%，奖励5元，每低于0.1%，少发5元；
2. 人创菜品营业额每超过200，奖励10元，每低200，少发10元；
3. 水电费用率每降低0.01%，奖励25元，每高0.01%，少发25元；
4.......
实行KSF方案之后，
1.餐厅人越多，越忙，总厨越开心
2.厨房浪费减少
3.总厨工资上升，比之前更有干劲，餐厅工作氛围也越来越好
4.餐厅利润上涨
2、设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
< class="pgc-img">如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；
K7:..............
KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。
在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢！
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