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导读：
在海底捞有个说法，叫"嫁妆"。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方。
扯远了，说海底捞针对员工的各类管理制度设计。
< class="pgc-img">相信大家都去海底捞吃过火锅，有没有被那周到到“瘆人”的服务吓到过？
还是说你会在心里为海底捞啧啧称叹，这是怎么管理得像一只军队一样如此井井有条的？
< class="pgc-img">额。。说到像军队一样，估计富士康不服了。不过不同是海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。
咳.....言归正传。
来，我们来抽丝剥茧：海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
就是这些种种管理上优良的“激励手段”和严谨的“管理制度”造就了海底捞火锅界的传奇！
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的管理制度是怎么设计的？
一、薪酬管理制度
< class="pgc-img">< class="pgc-img">很多中小企业不知道怎么去制定企业的薪酬制度，简单的说一下，对于餐饮来说，餐厅的绩效管理应该要包含以下的几个方面
一个餐厅的绩效管理至少管理以下6效
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是如果不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非资产；
2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、经营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，如果盲目选址，结果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的唯一决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得关注顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金经营餐厅，肯定要有回报率，所以在经营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。
< class="pgc-img">六效合一=绩效管理
没有绩效管理，就谈不上管理
没有绩效管理，管理就不会懂得经营；
没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；
没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。
记住：企业一切的经营活动，最终都是为了绩效。只有是为经营绩效还是品牌绩效服务的区别！
附：店长KSF薪酬绩效案例
< class="pgc-img">店长KSF薪酬绩效案例
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饮薪酬制度不是越简单越好。
粮里煲仔饭创始人，蔡帅。
之前自己开单店的时候，我觉得薪酬制度越简单越好，员工自己能够算得清。但是我后来开店时间长了，开了多店以后，我越来越觉得薪酬制度你要好好设计一下。
我们现在的薪酬是制度是从基本工资、岗位等级工资、加班工资、考勤工资、绩效工资，包括福利还有单项奖去组成的。听上去是很复杂，但是实际上你要让员工有动力有积极性，你就得有这种阶梯工资，不然大家做多做少都一个样。我做的勤快一点，做的偷懒一点，拿到的钱都一样，门店就驱动不了。
< class="pgc-img">打个比方，这个绩效工资是用来汇源储值的。打个比方，厨房有时候备餐晚了会给加班工资，他就心甘情愿会愿意去备餐，因为他的收益会比其他没有在座的员工会高。所以工资构成一定要设计一下，稍微复杂一点。
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< class="pgc-img">一个餐馆有两个角色最重要，第一是门店的经营者，怎么打理这个门店，老板不会亲自来管，很多老板都是投资人，第二个角色就是厨师，厨师是餐饮行业当中非常重要的技术性岗位，上一篇文章，我们讲到面馆店长的薪酬模式，我们再看看这家厨师的薪酬模式。
这家面馆的厨师，刚来的也是发固定工资，每月给他八千块钱，给了固定工资老板发现厨师不是很给力，菜品没有创新，每天工作时间也不长，工作不是很卖力，然后品质出品也不稳定，口味经常受到客户的投诉很多问题。
老板一看这样肯定不行，拿着固定工资，老板又没挣到钱，干活也这么差，然后老板或经理天天盯着你干活，你才干好一点。
我们看到有很多的厨师，如果没有老板在装摄像头，没有经理的督促，各种问题都会发生，还有资源的浪费，因为资源浪费，成本增加，这些对应的经营结果最后都是要老板来承担。老板想这样不行得改变一下，要提升他的工作热情，于是也改变他的薪酬模式，调整为底薪+销售提成，这里的销售提成不是整个门店的营业额提成。
厨师他自己做的面，比如说我有三个师傅做面条，你做了多少碗面，然后每碗面给你提成一块钱，我们理解这个叫个人产值的提成设计，从概念上来讲，它没有错。
但是问题又来了，比如这个厨师他就想，我的面怎么让更多人来吃，他们喜欢吃，而且评价又好？于是多放牛肉，多放牛肉销售就会增加，自己个人也就会赚到钱，原来我放两块牛肉现在不行，我放五块，别人一看，五块厚厚的牛肉，这家店很有诚意。
但是老板赚钱了没？答案肯定是没有赚，都知道现在牛肉比较贵，厨师每碗多放几片，门店的毛利就没有了，老板又挣不到钱了，所以成本高，毛利少，公司没有盈利，各种浪费。
老板一看厨师赚到钱，自己又没赚到钱，这个方法又不对，于是老板又改变，变成：底薪6000+销售提成，把销售提成降低，底薪稍微拉高一点，一块钱的提成变成五毛，并且送年终干股给他，送公司5%的股份，如果你能够节约成本，到了年底你可以参与，如果浪费了，你到年底就分不到钱。
昨晚之后，厨师平时工作没有多大热情，因为他没有投钱，老板送他5%，他一分钱都没有出，公司赚了赔了，跟我有点关系，但不是特别大，如果赚了我就有钱分，没赚也没关系，所以该怎么干还怎么干，没有充分的调动他的积极性。
到了年底分配的时候，厨师觉得餐馆生意还可以的，应该赚到钱，一碗面卖16-17元成本其实也不高，所以肯定能赚钱，他没有想过每个员工拿着固定工资，人也不少，然后水电费、房租还有各方面的支出。
现在原材料都在涨，他总觉得老板赚到钱，但是实际上老板没赚钱，到了年底老板说我们没有赚到钱，这个厨师很生气，他说老板太不地道，因为我的脑子已经算过了，我们公司起码今年赚个八十万到一百万，如果说八十万，你答应我百分之五，应该分四万到五万，现在你一分钱都不分给我，你什么意思？
是不是老板你自己不想分钱，一个人吃掉，老板怎么说？很多老板没有数据，没有沉淀数据的习惯，内部的管理体系非常简单和粗糙，没有办法跟员工清楚明确的解释，而且很多地方公司内部管理并没有做好，有的成本花了，但是没有记账，没有拿票，没有做好登记，没有做好内部的一些内报表。
没有做好之后，员工就觉得你肯定赚了，然后你说这些费用，我们也看不见，最后厨师生气走了，走的时候还把老板骂一顿，觉得老板小气，公司肯定不会亏钱，就算是少赚也是赚，但是老板跟我们说一分钱没赚，年终分红不给我，我拼命地给你干了一年，干完之后，老板一个人把利润全部吞光。
这老板很头疼，老板遇到这种事情，决定直接把门店关了，我不干了，我玩不赢你们，我有钱，宁愿去理财也不搞实业投资，很多老板在人的身上花费了巨大的时间，最后没有拿到想要的结果，所以当我跟这个企业主聊完之后，我心里也是为那个老板着急。
分析一下这家企业的三种模式；
固定工资，员工干活没有动力，宁愿少干，不愿意多干，没有结果和客户导向，每天按照考勤拿钱，加班给加班费，今天的结果怎么样？客户多不多，体验好不好，跟我没有一毛钱的关系，因为我从不面向结果、效果、增值。
底薪+提成，我们应该要考虑到销售背后是有成本费用，如果你能够把成本费用做出有效的管控，没有问题，如果你无法管控，那么你一定要注意销售额的提成，是有很大的反作用。
干股，赠送干股是一个下策，我们一定要考虑员工，如果想给他股份，要想办法让他掏钱，还有企业的数据化管理也要完善，如果你没完善，数据不够透明精准的时候，副作用特别大。员工会怀疑质疑你的数据，如果出现这种信任危机，老板得不偿失。
我们思考一下这家投资三百万老板开了一年时间，最后开不下去，老板也亏了不少钱，跟他打工的员工，实际上也没有赚到什么钱，可能偶尔赚了一点钱也不算很多，最后因为公司没有钱赚，老板当然不愿有更多的分享。
所以很多企业的经营机制和我们的激励机制，要思考一个概念，有很多企业它并不缺人才，缺的是盘活人才的机制，如果不去解决机制的问题，很多的人才都被埋没，人效被浪费。
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