京市西城区人民法院25日通报称，两年来，该院在审理特许经营合同纠纷案件中发现，此类案件多发于餐饮服务、母婴服务、教育培训、美容美发等行业。其中，餐饮服务行业占比最高，达到73%。
北京市西城区人民法院副院长王元田介绍说，在特许经营合同纠纷案件中，该院发现大多数被特许人会选择加盟一些广受网友关注的网红品牌，包括“鹿角巷”“炸鸡星球”“分米鸡”等网红餐饮品牌，以及“爱亲母婴”等网红母婴服务品牌。
两年来，该院知识产权庭从特许经营合同纠纷案件中随机抽取100件案件进行分析发现，该类案件呈现如下特点：
一是案件数量呈逐年上升趋势，特许经营合同纠纷案件占知识产权案件比例由2019年占比不足10%提升至20%以上。2020年，新冠肺炎疫情对餐饮行业影响突出，在疫情管控下，消费者选择外出就餐比重大幅减少，一些加盟类餐饮企业经营难以为继。被特许人借故通过主张解除合同、撤销合同等方式退出加盟，要求特许人退还加盟费，甚至赔偿损失。
二是原告绝大多数为被特许人，特许人主动提起诉讼仅占6%。在特许经营合同关系中，存在特许人与被特许人信息不对称的情形。在特许人作为原告的特许经营合同纠纷案件中，常见原因为双方合同已经到期终止，被特许人仍继续使用特许资源，因而引发诉讼，特许人起诉主张被特许人立即停止使用并交纳超期使用的费用。
三是特许经营合同纠纷案件多发于餐饮行业，约占此类案件的73%。在餐饮加盟品牌中，最常见的是网红奶茶店加盟，约占60%，其次是炸鸡品牌加盟，约占14%。网红奶茶店、炸鸡店受众多为街头年轻消费者群体。
“涉‘网红品牌’特许经营合同纠纷为何多发？一是，部分加盟商轻信招商广告，未进行充分的市场考察便冲动签订合同。一旦经营不善，就诉至法院，主张解除合同或撤销合同。二是，有的特许人夸大商业宣传，不积极履行相关培训等合同约定义务，合同约定不明、不公，导致产生纠纷。
西城法院知识产权庭刘丰法官提醒广大中小投资者，不要轻信“网红品牌”铺天盖地的宣传。在加盟前，要认真考察“网红品牌”的真实市场行情，详细了解特许经营者的经营资质、经营资源、品牌信息、服务能力等，认真研究特许经营合同条款。树立理性的创业观，理性投资、理性维权。(记者 于立霄)
来源： 中国新闻网
<>日，中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示，集团将转型为实业与金融并行的综合性企业，预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。
根据麦当劳中国公告及中信股份在港交所发布的公告，中信股份、中信资本控股和凯雷投资集团与麦当劳达成战略合作并成立新公司。新公司将以最高20.8亿美元的总对价，收购麦当劳在中国内地和香港的业务，取得两份主特许经营权，期限20年。
消息一出，再度将人们的视线聚焦到这位国际连锁餐饮巨头的身上。今天，参某将与大家共同探秘麦当劳发家及成功之秘。
1
麦当劳兄弟：
“其实……我们才是亲爹。”
被誉为麦当劳之父的克罗克并不是麦当劳的亲生父亲，它的亲生父亲是一对姓麦当劳的犹太人兄弟。犹太人脑子好使会做生意，是众所周知的，尽管最终麦当劳品牌不是在这对兄弟手里走向国际化的，但作为身生父亲，他们两兄弟也是功不可没。
麦当劳兄弟本在加州经营一家小影院，后来他们发现影院门口卖热狗的小摊生意特别好，兄弟俩也是心大，当下借了5000美元的贷款，成立了自己的热狗店。数年后，麦当劳兄弟通过对数据的对比研究，了解到自己80%的营收收入是来自汉堡包的，因此改变了菜单，只卖汉堡、薯条和奶昔。这一改变，在不经意间推动了饮食服务行业的一场革命。
兄弟俩以每只15美分的价格销售汉堡包，并推行自助式用餐，提供纸餐具和快速服务，这种独一无二的经营模式让这家汉堡包小餐厅大获成功。1952年7月，美国餐厅杂志以封面故事形式介绍了麦当劳新观念带来的惊人成就。
1953年，麦当劳兄弟开始大胆进行特许经营，出售麦当劳的特许经营权。一个名叫福斯的人仅支付了1000美元，便取得了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。
我们普遍认为，克罗克才是那个让麦当劳品牌真正走向国际化连锁快餐巨头的男人，但真要追根究底，麦当劳兄弟在初期奠定的基础，一样功不可没。
2
克罗克：
“江湖人称我麦当劳之父。”
随着麦当劳陆续开出十几家加盟店，问题开始显现。那时候的加盟模式，总部并不会向加盟店提供任何标准化、流程化的培训与协助，加盟店必须完全依靠自己。正因为如此，许多麦当劳加盟店便随心所欲地改变汉堡包的口味，甚至是经营品种，这严重损害了麦当劳的声誉。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。
这时候，那个叫做克罗克的男人出现了。
1954年的一天，麦当劳兄弟的某家餐厅一次向克罗克定购了8台奶昔搅拌机。这么大的购货量让当时还是奶昔搅拌机经销商的克罗克大为震惊，为弄清楚这里面的缘由，他特地赶去麦当劳。
随后，克罗克感受到强烈震撼：麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品，这种经营方式是克罗克见所未见的。
他忍不住询问兄弟俩，生意那么好，为何不多开几家？当时，他心里记挂的还只是搅拌机，假设每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，那他会发财了。麦当劳兄弟却表示如果连锁餐厅开太多，他们就会没有时间回家。
克罗克意识到自己的机会来了，第二天，他就与兄弟俩进行洽谈，很快，他取得了麦当劳全国唯一特许经销权。但麦当劳兄弟开出的条件却有些苛刻：克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9％作为为服务费，其中0.5％归麦当劳兄弟。
直到1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，麦当劳才从此真正步入了克罗克时代。
3
克罗克：
“我是连锁经营的改变者！”
如今，全球麦当劳餐厅中有70%是特许经营店，美国的特许经营比例更高达86%。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，在其企业发展历程中，积累了大量宝贵的实战经验，参某将与大家共同探讨。
①改变特许经营体系
在当时，特许经营总部往往在收取高昂特许费后，贩卖一些原材料、半成品或器材给对方，然后就不管不顾了，克罗克十分反对特许人与受许人之间互不干扰的状态。在麦当劳的特许经营系统中，克罗克更强调相互制约、相互扶持的合作关系，他认为，只有双方经济利益捆绑，才可以共存共荣。这促使加盟者的营销良策层出不穷，又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。
比如，“麦当劳叔叔”就是一个加盟者与广告公司创造出来，并被总公司启用推广。“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的。
②拒绝地区特许权制度
克罗克拒绝使用区域特许权制度。“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳规定，一次只卖一家店的特许权，表现优异者可以拥有多家加盟店，表现不好的就只能拥有一家店。
③后续保障服务
加盟者的加盟费不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供完整的服务运作、市场营销、人力资源、员工培训、设计创意、机械设备和采购服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性。
运作顾问也会从加盟者加入麦当劳体系之后，开始提供一对一服务。麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有7所，每年有超过5000名来自世界各地的学生到汉堡包大学参与训练课程。正是这样严格的挑选制度和完善的后续服务，保证了麦当劳加盟一家就成功一家。
④QSCV经营方针
麦当劳有一套对所有加盟者统一执行的独特经营方针，那就是具有战略意义的QSCV。
Q（Quality）是指质量。麦当劳对原料的标准要求极高，奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质检。克罗克还请专家改进炸土豆条的品质，土豆选用特别种植的土豆，切条后不准冷藏，现炸现吃。为确保食品新鲜，他规定汉堡包出炉后10分钟、法式土豆条炸好后7分钟内如果没卖掉，就必须扔掉。
S（Service）是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都必须面带微笑、亲切地与顾客交谈，以及遵守快捷、准确和友善的服务规范。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。
C（Cleanliness）是指卫生。克罗克认为，你有时间偷懒，就有时间打扫。麦当劳员工上岗前必须洗手消毒，如果触摸了头发、衣物等东西则要重新洗手消毒。顾客一走，服务人员应立即清理桌面，所有餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗消毒。
V（Value）是指价值。麦当劳为顾客提供“在清洁的环境中快捷地享受科学配比的营养美食”，综合起来，就是“物有所值”。现代消费者的需求越来越高品质化，而麦当劳强调的Value，就是创造和附加新的价值。
4
进军海外
从失败到遍地开花
1970年，克罗克决定进军海外，建立麦当劳王国。然而最初的开拓均以失败告终。这时，日本的合作者藤田告诉克罗克一件事：
“日本人其实是自卑的。我们的东西大多来自国外，文字来自中国，战后，从可口可乐到IBM都来自美国。但是，我们又是排外的。我们不喜欢中国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
克罗克总结出一个道理：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。
他让在日本的麦当劳全面日本化，至少从外表看不出它是进口的美国货。很快，在三越百货的银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳餐厅成功开业。
现在，麦当劳以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。
5
麦当劳：
“我是世界最强的M！”
一个强大的连锁帝国神话，便由克罗克谱写而成。
1984年1月14日，克罗克心脏病发，抢救无效离世，数以万计的民众为他举行了隆重的追悼仪式。如今克罗克虽然不在了，但那道黄色的“M”标志，已成为全球范围内不用翻译即懂的大众文化，其品牌形象深深扎根于消费者的心中。
2017年3月23日，中信股份董事长常振明在其全年业绩记者会上表示，集团将转型为实业与金融并行的综合性企业，预计今年6-7月完成麦当劳中港业务收购。
据其透露，收购麦当劳业务交易目前仍处于审批阶段，商务部最快6-7月间完成审议。之后，中信股份和凯雷和麦当劳将成立新公司，在未来20年成为麦当劳中国内地和香港的主特许经营商，中信股份和中信资本将持有新公司52%股权。
这意味着，这个“全球最强大的M”在中国市场的业务，将统一由一个公司进行经营。它的未来会如何演变？让我们拭目以待！
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报记者 张杰 北京报道
关店风波还没过去，忙于止血的麦当劳新首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）再出重拳，发布业务重组和推动运营增长的重振计划。值得注意的是，此次新执行官还是将增长点聚焦到特许经营上。
5月8日，《华夏时报》记者从麦当劳官方获悉，麦当劳宣布重组全球市场版图，将未来发展的增长点再度聚焦加盟店，未来三年时间将全球特许经营的餐厅比例从目前的81%增加至约90%。
麦当劳作为世界上最大汉堡连锁店，受2014年福喜事件的影响，业绩和净利润双双下滑使其再度陷入发展的困境，此次麦当劳再度大力度布局特许经营，中国作为最具发展潜力的市场之一，也是麦当劳全球第三大市场，接下来将如何布局？
推出重振计划
受福喜事件重创的麦当劳并没有一蹶不振，而在一季报遭遇业绩大幅下滑的情况下，迅速发布业务重组和推动运营增长的重振计划。
5月8日，《华夏时报》从麦当劳中国获悉，麦当劳首席执行官史蒂夫·伊斯特布鲁克公布了业务重组和推动运营增长的重振计划，从2015年7月1日开始，麦当劳将以新的组织架构进行运营。
记者了解到，未来的麦当劳将重新划分为四大板块，分别为美国市场，占比40%；全球领先市场，其中包括澳大利亚、加拿大、法国等市场，占比40%；高增长市场，包括中国在内的意大利、俄罗斯、韩国等市场，占比10%；以及占比10%的基础市场。同时任命了四大板块的相关负责人。
而在此次改革中，麦当劳将扩大特许经营比例成为了此次重振计划的关键一步。麦当劳计划在2018年以前将全球特许经营餐厅在总数中所占比例从目前的81%提高至90%，具体做法是将3500家餐厅转为特许经营店，并每年净节省3亿美元的行政支出。
对此，一位接受记者采访的业内资深人士表示，此次麦当劳采取板块化发展，更是对市场细分方面下了不小功夫，麦当劳逐步精细化运作时代即将到来。麦当劳在业绩和净利润双双下滑的背景下迅速提出重振计划，其实已经看到公司发展的多重困局。
据麦当劳发布的第一季度财报显示，其第一季营收同比由67亿美元下跌至59.6亿美元，比去年同期下滑11%；净利大跌32.6%至8.115亿美元。同时，麦当劳同店销售数据也不佳，全球开店13个月以上的餐厅同店销售下滑2.3%，在亚洲、中东以及非洲市场，同店销售的降幅达到了8.3%。
不过该人士也向记者表示，麦当劳此次再度快速放开特许经营(加盟)业务，或将再度埋下食品安全管控的风险。
中国加速开店
中国作为麦当劳最具发展潜力的市场之一，也是麦当劳第三大市场，麦当劳到底是如何规划的呢？麦当劳在全球特许经营门店比例已经超过八成，然而，中国市场特许经营门店的比例还非常低。
相关数据显示，截至2014年底，麦当劳共有11位发展式特许经营伙伴，覆盖14个地区市场，目前，麦当劳在中国大陆地区有超过2000家餐厅，其中特许经营门店约占15%。
5月8日，接受《华夏时报》记者采访的麦当劳相关负责人表示，对于中国市场特许经营扩张的计划，目前暂时没有得到更多相关的具体消息。该负责人表示关店是麦当劳在全球以及中国保持稳健发展策略的举措，也是其一直在进行的资产优化过程。
不过，此前麦当劳上海食品有限公司总经理吴辉曾透露，公司的未来目标是将餐厅特许经营比例从2013年的12%提升到2015年的20%-25%。
不过，上述麦当劳负责人还对记者透露，麦当劳一直在中国积极拓展业务，在优良的新商圈选址开店。未来5年，麦当劳每年计划在中国开店约250家。
上述麦当劳负责人对《华夏时报》记者坦言，中国市场中，激烈的竞争、原材料成本上涨、租金成本上涨等，都是在中国市场发展面对的实际因素。但是，我们仍然非常看好中国市场的发展前景。
目前中国是麦当劳全球第三大市场，而且发展潜力巨大，尤其是二三线城市的需求空间更大，当地消费者十分欢迎和期待麦当劳的到来和进一步开店发展。
对此，一位接受记者采访的业内人士直言，麦当劳开多少店并不是业绩迅速增长的关键，关键是如何把握住消费者的口味，重新挽回市场，让市场对麦当劳有信心。
