《大连老街：繁华依旧——上海路》介绍，沙俄侵占时期，胜利桥北上海路段称煤炭大街。日本侵占时期，改为北大山通。上海路6号大连饭店最初叫辽东旅馆，由日本人山田三平开办。山田三平曾在信浓町开办了很长时间的旅馆，后来迁移于此，并建起高达6层的大宾馆。
著名的辽东百货店便在辽东旅馆一楼。当时，辽东百货店与三越洋行、几久屋齐名，并称为大连三大百货店。
大连解放后被改名为辽东饭店。1947年，东北地区解放，辽东饭更名为关东饭店。1949年后，关东饭店改名为大连饭店，一直延续到今天。
《满洲建筑杂志》1931年第11卷05期用特辑的形式，详细介绍了辽东旅馆的外观、各层结构及细部特征。
以下图源：哈利鹿洋《满洲建筑杂志》第十一卷图摘（中）——奉天大和旅馆&大连远东旅馆特辑
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">各层平面图如下：
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">编辑 | 陈鑫
统的组织结构是遵循每人只能有一位直接上司的组织原则设计的。行政总厨（以下简称总厨）向分区厨师长发布指令，分区厨师长向本分区主管或领班传达，主管或领班向下属传达。我们常常将旅游饭店誉为准军事化组织，也是基于以上组织原则，强调服从、服从、服从。这种设计避免政出多门使人无所适从的困扰，真正做到令行禁止。而这种设计的弊端也是显而易见的，因为每人只能有一位直接上司的精髓，是禁止越级指挥（包括越级汇报）。所以，如果组织没有辅助信息通道（比如从员工意见箱中收集思想情报等），又没有建立思想政治工作体系（中国军事化组织中连队有指导员、营部有教导员、团部有政治委员等政治工作体系）掌握思想动态、发现违例苗头采取果断措施，会很容易发生肠梗阻。
传统的厨房组织结构图，行政总厨位于顶端，若干条互不交叉的直线连接总厨和各分区厨师长，在直线的中端还有诸如成本核算、食品营养或总厨秘书等参谋职能人员。在各区厨师长的下方是平行的小组主管或领班，领班下方就是具体操作人员。
更大规模的厨房组织，在行政总厨与分区厨师长之间设行政副总厨，在分区厨师长下增设副厨师长。
从总厨到操作人员，中间没有参谋职能层的组织称直线型组织结构，增加了参谋职能层的为直线职能型组织结构。
如果有多个大型中央厨房分布在不同城市，且生产的产品较小类同，则大概率被视作事业部制组织结构，有独立的财务、人事以及渠道、销售等管理自主权，俨然如分公司一般。
只有一位上司且不能越级的组织原则，当两个或多个平行分区之间需要沟通时，除非事先得到相关授权，不然一方只能将所有信息自下而上汇集到总厨，总厨再向另一方自上而下地下达指令。因此，这样的组织结构效率十分低下，且很容易将总厨变得十分忙碌而非常平庸。
如，顾客在点菜时说我们只有2人，能不能按照2人的量清蒸白鱼？在零点餐厅还没有实施份餐制（每人一份）的情况下，点菜员需逐级报告，由餐厅经理与总厨协商。若无前例可循，则存在做不做，怎么做以及如何定价的问题。最后能拍板的必定是总厨，然后从总厨开始逐级下达指令。如果事先点菜员就得到授权，可以直接下单给厨房相关分区的话，与前者效率相比高下立判，总厨的时间、精力也得到极大的解放。
上例，引出了另一种组织结构——矩阵制组织结构。该组织结构在直线型指令系统的基础上，又以临时项目（任务）为导向，建立了一个横向的指令系统，从而使矩阵中的员工同时拥有两个上级。在上例中，得到授权的点菜员就是相关分区厨师长的上级。矩阵制组织结构解决了原本指令不能跨区的问题，使得相关工作能够在横向联系中得以落实。但由于项目不固定，成员位置也难以固定，参与成员不易养成全局观念，且垂直系统和横向系统之间必定会存在冲突，故可能存在不可预见的不确定因素。
理幅度与管理层级成反比。管理幅度是指管理者管理的直接下属人数，管理层级也称层级制，是指从高层至基层的层级数量。假设厨房有7个分区，每个分区定员10名。当管理幅度为10时，产生7名分区厨师长和一位总厨共两个管理层级，总人数为78人；当管理幅度为5时，7个分区产生14名领班，而14名领班又需3名分区厨师长管理，领班、分区厨师长和总厨三个管理层级。后者比前者净增9位管理人员。
由上可见，管理幅度和管理层级是辩证统一的一对矛盾，管理幅度与管理层级成反比，管理幅度的减少与管理层级的增加是以总人数增加为代价的，管理幅度越大对管理者的要求越高，管理层级过少总厨则易陷入事务主义。要改变人力资源成本居高不下和人均劳动效率不高的状况，将管理幅度和管理层级维持在一个合理的水平也许是不错的选择。
保持合理的的管理幅度，总厨需在减少差异性、提升认知度、保持平衡度等三方面入手，优化组合，聚合人才，夯实基础。
·减少差异性。同一分区内工作差异性越小，分区团队的互助性就越强，对分区厨师长综合能力的要求则会相对较低，管理幅度可相应扩大。比如烹饪区炉灶厨师与中西式点心厨师的工作差异性较大，他们的直接上级不宜同一人；再如点心间和冷食间的制熟工艺与烹饪区有密切相关性，可将这一部分剥离出来，并入烹饪区。而点心间只要负责前期的制作，冷食间只要负责制熟后的冷却以及改刀、装盘装饰。
·提升认知度。需在两个层面完全认知，一是对手艺的认知。传统师承有“初学三年天下走得，再学三年寸步难行”之说，前半句即无知者无畏，属于初生牛犊不怕虎。后半句是指对手艺有了更深的认知，产生了敬畏之心。对手艺没有敬畏之心者，其作品呆滞而缺乏韵味，收获的评价至多是“匠气”而非“匠心”；二是对团队的认知。时代呼唤英雄主义，却绝对不需要个人英雄主义。餐馆的每个人都要认知到一个健全的团队不会因为某人的离开而停滞运转。作为团队创始人或规划者，总厨要对厨房常规工作进行标准化、程序化、制度化改造，辅以实时有效的考核，使员工的个人认知凝聚为团队共识。营造众人既能把握好自己手中的活，又能熟知自己上下游岗位的理论和实践，还乐于助人的良好生态。
·保持平衡度。平衡不是糊稀泥的平均主义，平衡是天下共理。平衡度有三层含义：第一，工作量和工作品质的平衡。在生鲜食材品质一定的情况下，菜肴的品质取决于厨艺的高下，高厨艺人工成本亦随之水涨船高，“慢工出细活”导致菜肴出品数量受到限制。如食材半成品和调味卤料等均来自中央厨房，则相对降低热加工对厨艺的要求，这也符合当下大多数连锁餐饮的定位。定位大众消费的餐馆，菜肴品质稳定即可，若能长期聘请高厨艺者进行符合市场定位的菜品研发，走的无疑是可持续发展一道。餐馆的定位一旦确定，就必须建立《菜品全流程品质要求表（待续）》，使菜品品质稳固建立在标准化基础之上，而不是随心所欲或因人而异的变动；第二，同一分区内或不同分区之间的工作的量和质的平衡。平衡不是绝对的平衡，而是相对的和有条件变动的平衡，工作量必须是可以量化记录的，工作的品质必须是可以客观评价的。量化记录与评介工作不单由直接上级做出，而且自己的下游，即“顾客”也参与其中。所谓“有条件变动”就是同一分区内或不同分区之间的工作量或质发生结构性变化时，相应发生的权变。如粗加工分区的繁忙时段和烹饪区、切配区的繁忙时段并不一致，忙闲不均的情况下，是否可以让较闲的一方成为机动力量？当然，这需要技能支撑。
管理层级按难易程度由上至下的分级。需要多人协作才能完成的高智力创新工作与低技术含量的简单重复劳动不可相提并论。而合理的管理层级也离不开管理幅度，就厨房的工作性质而言，一般而言基层管理者（班组主管）可以有7-12人的管理幅度，中高层管理者（厨师长、总厨）的管理幅度一般为3-7人。
尽可能少的管理层级，意味着管理幅度相对较大，而较大的管理幅度，需要称职的分区厨师长。
