坪效是什么意思及餐饮坪效多少才合理，怎么计算坪效

效，是一个专业名词，一般都是用于营业额的计算，坪效是什么意思，如何计算坪效，对于餐饮行业，多少坪效是比较合理正常的?

　　坪效是什么意思?了解关于坪效的知识，在开店的时候就会有一定的规划。

　　坪效是指每个坪能产生多少营业额(营业额/柜台占用的坪)，台湾经常用它来计算商场的运营效率。一般来说，O2O电商店的效率是传统店的3-4倍。

　　它是衡量大陆商场运营效率最常用的指标。

　　以百货公司为例。商店里不同的位置吸引不同的顾客。一楼入口通常是最吸引人的地方。在这样一个地方，你必须放置一个能获得最大利润的柜台，所以你会发现百货商店的一楼通常是化妆品柜台。

　　因为效率的重点是效率，把营业额作为计算公式的分子，并不能真正反映业务领域的效益，导致了把毛利因素考虑进去的做法。

　　大陆也在关注坪效，一个坪大概3.3平米，容易引起误会。如果坚持用坪效相当一段时间，就会避开这个历史时期的产物，代表台湾和零售工业对大陆的影响。

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　　坪效怎么算?

　　餐厅效率=营业额/商店营业面积

　　比如选址前，用人均消费60元，就餐场所50个，店员9个，150平米，中午100%上座(满座)，晚上200%上座(翻平台)计算楼层效率，得到的数据是1800元。月营业额=(60x50 60x50x2)x30=27万元，坪效=27万150=1800元。同一餐厅品牌在不同地点的坪效会有所不同。比如XXX 燕莎店坪效3000元左右，大悦城4500元左右(星巴克坪效大概6000元)。

　　虽然坪效是衡量商场运营效率的重要指标，但地理位置同样不能忽略，不同位置，相同店铺相同面积，都会带来不同的结果。

　　因为坪效的重点是效，把营业额作为计算公式的分子，并不能真正反映业务领域的效益，导致了把毛利考虑进去的做法。

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　　餐饮效率合理多少?

　　餐饮分为大餐饮、中餐饮和小餐饮。大餐饮全天坪效2.3万元，中餐饮差不多，小餐饮1.8万元。从收取的租金和销售监控可以看出，餐饮业承担的最高租金不超过其销售收入的18%。

　　餐饮虽然能吸引人，但租金水平普遍较低，保底租金涨幅较低，通常只有零售格式的40%-50%。

　　所以在规划项目整体商业业态时，要慎重考虑餐饮的比例，最好保持在30%-35%之间。同时，要合理规划餐饮店铺的面积和数量，做好区分和调整主要和非主要店铺餐饮区域的准备，提高餐饮经营效率。

　　购物中心餐饮的发展需要跟上潮流。大型餐厅不会成为未来购物中心的趋势。目前很难做出1000平米的大型餐厅。相反，三四百平米的餐厅，销售和业绩都表现不错。建议20万平米的商业项目餐饮控制在20%-30%，2000平米以上的超级主力店餐饮量保持在1-2家。建议在同等规模的购物中心保留3-5家500-1000平米的餐厅。

　　坪效是什么意思大家看完上述的内容也就清楚了，在开店的时候，一定要注意位置以及人流量的调查，提升坪效，我们的效益也能进一步的提升。

饮业是国民经济中增长速度最快的行业之一，过去的30年全行业的年均增速18.6%，增速远远超过GDP和人均国民收入的增长。从规模上看，全国餐厅总数已经超过600万家，中餐占到75%。2018年餐饮市场收入也已经突破4万亿元，占2018年38万亿的社会零售总额的10.5%。

图1：中国餐饮行业市场收入2018年突破4万亿元，资料来源：WIND，国家统计局

图2：餐饮市场拆分情况（2017年），资料来源：弗诺斯特沙利文，海底捞招股说明书

然而众多中小餐饮除了面临餐饮行业高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的问题，还面对产品同质化严重、服务单一、体验差等劣势，另外加上外卖的侵蚀，所以绝大部分餐饮的运营周期不超过两年。而且到目前中式餐饮别说出现类似于肯德基、麦当劳的跨国餐饮巨头，连直营连锁店数量超过1000家的都没有。

有人说“餐饮行业看似低门槛，进来以后才知道，它不是一个低门槛，而是海拔非常低的坑。”所以，有很多很牛的跨界人才，比如互联网、快销行业等头部玩家，他们认为可以降维打击，但结果是，纷纷掉到坑里，爬都很难爬出去。

餐饮行业究竟出了什么问题？4万亿的餐饮市场，有没有机会诞生巨头？

有。餐饮看似很好做，实际上有绝大部分企业无法逾越的障碍，一旦越过这些障碍，就会是一马平川。餐饮行业现在已经是“豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”，十年后的餐饮行业必然会像今天的服装领域，巨头林立。中餐未来是完全有机会成为中国文化对外输出的一张名片。

一、资本市场上的餐饮企业表现：冰火两重天

1.A股：餐饮企业上市困难重重

国内A股过去一些年只有全聚德、西安饮食两家公司，2017年新增了广州酒家，另外还有一度风生水起的湘鄂情直接被八项禁令打蒙了，已经改名为中科云网，告别了餐饮。正在IPO排队的仅剩安徽同庆楼餐饮，是否有机会登录资本市场还很难说。

总体而言，餐饮行业不受国内资本市场待见（无论是一级市场还是二级市场），A股已经上市的餐饮企业表现也乏善可陈。

2. 港股：海底捞给出了互联网企业的估值

但港股餐饮企业的市场表现差异就较大，曾经的明星企业“味千拉面”自骨头汤事件之后就一蹶不振，目前市值也就不到40亿元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底捞”都是可圈可点。

01呷哺呷哺

“呷哺呷哺”源自台湾，1998年创立于北京，2014年在香港主板上市，被称为“连锁火锅第一股”。

2014年上市当年，公司的门店数量为452家，营业收入为22亿元，其中北京市场贡献约为63%；毛利率为60%，净利润为1.4亿元。

截止2018年底，公司门店数量达到了886家，覆盖中国20个省份108个城市及3个直辖市；营业收入为47亿元，其中北京市场贡献约为50%；毛利率60%，净利润4.6亿元。

图3：呷哺呷哺的营业收入及净利润，资料来源：呷哺呷哺财报

图4：呷哺呷哺2014年香港上市以来的股价表现，资料来源：WIND

呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股价表现普通，也可以理解为刚上市需要时间消化一下上市所冲的业绩。随即公司开始加快了扩张的脚步，营业收入和净利润也双双进入高速增长期，资本市场也给出了很多的溢价，在2018年7月份达到了顶峰。随即增速下降，再加外部环境变化，目前股价已经相对于最高点跌去了40%，还有110亿元的市值。

02海底捞

“海底捞”于1994年创立于四川，之后逐步异地扩张，分别与04年和06年在北京和上海等地开业，公司门店数量从2015年底的146家增长到2017年的273家。

截止2018年底，海底捞共有466家门店，其中国内有430家门店，其余门店在台湾、香港、新加坡、韩国和日本。营业收入为169亿元，净利润为16.4亿元。

图5：海底捞的营收及净利润，资料来源：海底捞招股说明书及年报

图6：海底捞自2018年香港上市以来的股价表现，资料来源：WIND

从上面的数据可以看到，海底捞从2016年进入了快速扩张的发展之路：门店数量以每年超过50%的速度增长，海底捞经过前面20年的发展夯实了基础：

一是积累了门店扩张所需要的人才；

二是搭建了门店扩张所需要系统及供应链等；

三是已经积累了良好的品牌影响力。

所以，门店数量快速增长，扩张的同时尽然能保持净利润率稳定，这是相当难能可贵的。

资本市场也给出了互联网企业才有的估值倍数，目前海底捞的市值约为1600亿元。

二、中式餐饮三大痛点：时效、坪效和标准化

餐饮行业之所以今天还没有巨头，与餐饮的商业模式存在三大痛点有很大关系：

时效（可销售的时间很短，只有早晨、中午和晚上）；

坪效（面积大了，大部分时间是浪费；面积小了，中午和晚上高峰期的时候承接不了消费）；

标准化（中餐偏艺术，强调厨艺和口感，对厨师有依赖）。

即便这三个障碍克服之后单店盈利模型是成立的，但还会面临两大难题：品牌引流、扩张节奏及扩张所需要的人才培养。

1. 时效

时效比较容易理解，就是能够售卖商品的有效时间段。

不同类别的餐饮时效差别很大，开在不同业态的餐饮时效性区别也很大。

以类别划分：

正餐的时效性是最差的，早餐、上午和下午是没人的，中午时间比较短，只有晚上时间充裕些；

快餐的时效性也好不到哪里去，虽然早餐可以卖，但大部分快餐店没能力做，有效的时间段也就是中午和晚上；

休闲餐饮的时效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以卖东西的时间会很长，可以从上午一直卖到晚上。

以不同业态划分：

办公写字楼地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末连鬼影都没有，所以单纯的办公写字楼地段的时效性很差；

购物广场平时5天的人都比较少，而周末及节假日人会比较多，但周末和节假日的时间毕竟是少数，所以单纯的购物广场位置的时效性很差；

社区商业中心，平时的人相对较少，周末的人相对较多；

交通枢纽如机场、火车站、核心地铁站、高速公路休息区等位置，基本上一年四季人流量都很大，这个时效性就很强；

其他如医院、学校等人流量密集的地方时效性也不错。

餐饮的房租是按照全天24小时使用计算的，而且全职员工也是按照全天支付工资的。员工养多了，大部分时间没事情做；员工养少了，就餐高峰期的产能跟不上。如何克服时效性的问题？

从上面的分析我们基本可以看到，正餐提高时效性的难度较大，做的好的正餐翻台率比较高，实质上就是把正餐给快餐化了，在有效的时间内尽可能的多翻台；

快餐要提高时效性就需要在开店业态上下功夫，一是不能选择在某一单种业态开店，必须选择多种业态相结合的地段，如商场写字楼相结合、商场和社区相结合、写字楼和社区相结合；二是要寻找交通枢纽、医院、学校等本身自带流量的业态去开店。

2. 坪效

坪效，指最小的面积实现最大的营业收入，这是所有的连锁业态的追求的目标。

随着外卖的消费习惯的形成，营业收入由“堂吃”单一贡献，转变为由“堂吃+外卖”两者贡献，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指标就是“翻台率”，而衡量外卖最有效的指标就是“出单效率”。

正餐比较强调用户体验，与翻台率是冲突的，又很难做外卖，而且一般需要的面积比较大，虽然消费客单价较高，但整体的坪效是很低的。

快餐在坪效指标上有优势：

一方面快餐可以很好的满足外卖市场，外卖的效率比较高；

二是快餐是解决温饱的刚需，一般吃完后就直接走了，不会逗留，翻台率比较高。

中式快餐在刚开始发展的过程中错误的将“肯德基”、“麦当劳”等休闲餐饮视为标杆，因此也采取与其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐饮受制于品牌影响力以及时效性的原因，大面积都是浪费，白白增加租金成本和人工成本。好在现在大部分快餐企业意识到这个问题，所以将门店面积都降下来到130-150平方米。

休闲餐饮要复杂些，需要分情况讨论，有捧着咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒闭；也有不设座位的奶茶店，全部是外带，这种坪效高；或者以外带或者外卖为主，只有很少的堂吃位置，严格控制门店面积，这种休闲餐饮的坪效也会不错。

3. 标准化

很多人认为中餐无法标准化，这是大大的误解。我们要相信，餐饮毕竟只是生活消费品，不需要发射卫星、造航母那么高的技术难度，中餐的标准化是完全可以做到的。关键是创始人是否重视，以及是否理解到了标准化对企业的重要性。

产品的标准化程度越高，对技术工种的依耐性越低，对人员的要求就越低，培养员工的难度及员工数量（可以大量用兼职）需求都会减少，不仅降低了运营成本而且复制的难度将大大降低；

二是标准化程度越高，堂吃和外卖的效率也就越高，能够在有限的就餐高峰时间段尽可能的实现更多的销售。

两个同等座位数、收银口和服务人员的快餐店，假设中午就餐高峰期顾客都是源源不断的到门店，标准化程度高的门店营收能够比标准化底的门店营收要高出20%-30%。

正餐需要在标准化和口感之间找到平衡点（正餐中最容易标准化的就是火锅了），快餐标准化没问题，休闲餐饮标准化也没问题。

从上面的分析中，我们可以看到是可以解决“时效”、“坪效”和“标准化”三个痛点的，而且市场上也已经有一些餐饮企业在这三方面都做的不错。但是不是只要克服了这三个痛点，餐饮企业就能发展起来了？

未必。因为在这三个问题之上还有“品牌”，而在这三个问题之下还有“扩张节奏”。“品牌”和“扩张节奏”是战略层面，而“时效、坪效、标准化”只是战术层面，这几个之间的关系用下面的模型来表示。

图7：餐饮企业的核心关注点

以下，我们就来讲解一下餐饮企业在“品牌”和“扩张节奏”上的要点。

三、餐饮的品牌定位

品牌的核心点是“品牌定位”，简而言之就是“给消费者一个购买你产品而不去购买竞争对手产品的理由”。

品牌是可以为门店引流的。肯德基、麦当劳进入中国的时候，自带美式文化的光环效应，所以很多人大老远都会慕名而去。

但今天中国的餐饮企业绝大部分都不具备这个品牌影响力，面临的最头疼的问题就是门店开在那里，没有顾客过来。没有顾客过来，那接下来的时效、坪效、扩张节奏都是问题。如果不用愁顾客的话，那时效、坪效和标准化都不是问题。一个好的品牌一般具备以下三个特点：

容易记住的品牌名字。企业最终所做的一切努力就是要让品牌名字及品牌定位占据消费者心智，因此一个容易记住的名字很有利于传播。

品牌定位要清晰简单。只需一句话就能清晰简单的告诉消费者你是做什么的，传递给消费者的独有价值。

拥有源点顾客。所谓源点顾客就是指这个品牌最开始的粉丝，能够用口碑帮你传播品牌的。借助传统媒体和新媒体，适量的投入费用，将公司的品牌名字和品牌定位传播出去。本身快速的开店也是一种非常有效的品牌传播方式。品牌传播是一项长期的工作，现阶段是投入，未来就是回报了。

四、餐饮连锁的扩张节奏

餐饮企业的增长来自两方面，一是同店增长，一是新开门店。

同店增长是开店的质量，新开门店是形成规模的基础。“扩张”是不可回避的话题，如何扩张？怎样掌握扩张节奏？我们看到市场上不少餐饮企业的门店规模始终在100-200家门店徘徊，停滞不前，主要是扩张节奏出现了问题。

何为扩张节奏？抢占战略要地的时候就必须要疾风骤雨般的速度，建立根据地的时候就必须稳扎稳打，千万不可贸然出击。

餐饮企业在扩张的时候需要记住两点：

01要打造稳固的根据地市场

打造根据地市场的过程之中探索最佳的运营模式、也可以为公司培养人才、在根据地形成品牌影响力的基础上能够为门店吸引顾客进而为公司创造稳定的现金流，能够为未来出去作战提供人员及粮草支持。

公司在没有建立稳定的根据地市场之前，不要贸然出去扩张。否则，很容易陷入根据地根基不稳，外部拓展不利的尴尬局面，这是兵家大忌。

一个城市或一片区域是否可以被界定为根据地市场，其感性的评判标准就是这个市场中的目标客户群大部分是否已经知道这个品牌的存在？是否已经消费过这个品牌？

02开疆拓土的时候切不可分兵多路

资源都是有限的，扩张的方向确定之后，一定要集中兵力，猛攻一个城市，利用根据地市场提供的人才及粮草在2-3年内将这个新市场再变为根据地市场，源源不断的将地盘扩大。

举例：在上海诞生的品牌，刚开始扩张的时候最好不要直接去北京或者深圳，最优的选择是进入江苏或者浙江，将上海、南京、杭州连成一片，建立稳固的三角地带，将整个长三角变为根据地市场，未来无论北上还是南下都有机会。再以进入江苏市场举例，首要抢占的肯定是南京这个战略市场，其次是苏州市场，这两个市场一旦抢占下来，其他如常州、无锡、南通、苏北等地就可以徐徐图之。

为什么很多餐饮创始人总想着要去北上广深呢？而且还会以最差的方式同时进入这些城市呢？大多人的理由是这些城市可以打响品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去抢占的话就被其他人抢占了。

这个理是完全不成立的。

第一点在一线城市打品牌知名度需要钱，是要输血的，而且需要一定的门店数量做支撑，蜻蜓点水式的进入完全没效果；

第二点即便你抢占了好位置，关键是你能守得住吗？我见过大不多抱着这个思想去的企业，基本上都灰溜溜的撤出了。

那是不是说北上广深不能去呢？自然也不是，企业首先要评估是否有足够富裕的根据地市场支撑进攻一线城市；二是一旦确定要去，那就不要分兵多路，要倾其所有进攻一个城市，在2-3年内开出至少100家门店，方有成功的可能性。

注：文/凯珩资本，公众号：凯珩资本，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。

在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍……快餐“奇葩”南城香是怎么炼成的？

本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，作者：小马宋。

中国餐饮界一直盛传着“南城香奇迹”：

创立24年来，它只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；

在主打爆品的时代，它却用“串+盖饭+馄饨”的另类组合做全时段餐饮；

仅在北京就开出130+直营店，单店平均日流水3万+，是全国快餐店平均流水的5倍，单店、外卖效益都做到了全国第一。

这一切是怎么做到的？

由小马宋战略营销咨询和红餐网联合主办的「小马宋对谈大生意」第一期，我们请到了南城香的创始人汪国玉。在“寒气论”盛行的当下，或许你能从汪董毫无保留的经验之谈中找到一些启发。

本文为南城香创始人汪国玉自述，小马宋、红餐网编辑发布。

△小马宋对谈汪国玉；小马宋（左），汪国玉（右）

坪效高的秘诀：不是做大，而是做精

很多品牌都想着“做大”，我们南城香却提出来“做精”，不“做大”。我们的目标是一个店要抵十个店，如果实现了，南城香现在 130 多家店那就可以抵 1000 多家店了，没必要为了开很多店而开店。

南城香是做快餐的，做快餐店，首先要想清楚你的客源在哪里，怎么吸引他们。快餐店要吸引客人，就是靠超级性价比。我们找小马宋老师做南城香的品牌升级，也是因为超级性价比，小马宋做出来的东西确实好。

△南城香旧logo（左图）；经小马宋升级后的新logo（右图）

道理很简单，所谓性价比，就是东西不仅要好还要便宜。一条街上这么多饭馆，客人凭什么非到你家吃饭？因为你家东西不仅卖得便宜，还好。所以我们一直在提高效率，降低成本。

比如我们用的食材是新鲜的，羊肉串现穿现卖，新鲜看得见。我们不打广告，每年花 2000 万买水果，让顾客免费吃，提升体验的同时也是在提升性价比。再比如，我们外卖能占50%，翻台也很快。10分钟不上餐免单，逼自己快出餐，这样不仅顾客很满意，我们翻台率也提升了。

南城香的定位叫全时段社区餐饮，只在社区卖，从早到晚上基本上不断流，门店利用率就起来了。产品只卖大家熟悉的基本款，不做创新，研发部把最基础的东西做得好一点，再好一点，其实也是在降低成本。

我们还通过中央厨房来提升效率。很多餐饮企业要做轻资产，总说不要做中央厨房，但南城香开第二家店的时候，我就决定要自己建中央厨房。我坚持做中央厨房，一做就做了20多年。

中央厨房的投资确实比较大，但是很多企业因为没有中央厨房，就死掉了。很多企业也做中央厨房，但是也想轻资产，就让第三方给他供货，那他就失去了竞争力。我们南城香很大的一部分竞争力就是中央厨房，即使在疫情期间，我们也花了很大精力搞后勤供应链管理。

虽说做了20 多年，但我发现我们中央厨房的现代化管理设备还是比较落后的。整体上看，中国做供应链的管理水平、硬件等各方面条件都比做得好的国家差很多。我也意识到，并不是南城香做得多好，而是因为我们目前的对手都还处在低水平。

当然中央厨房做得不好，它确实会变成包袱把企业拖累，但做得好的话，也确实能把你的品质提升，把成本降下去，这会是最大的一个核心竞争力。如果你未来想要做很多店，想做一个伟大的企业，一定要建中央厨房。不要认为它很麻烦，没有自己的中央厨房，或是只依赖第三方，品质是永远做不好的。

相比疫情的影响，我更在意员工的收入

好多朋友问疫情对餐饮到底有多大影响？我说，对大大小小的餐馆都有影响。我现在是按最坏的打算在考虑，当然能恢复是更好，但是我的更多的是在想怎么能够坚持下去，准备打持久战。

其实疫情下，我们公司确实是少赚钱了，但我还真不是特别在意这个，我更在意的是员工。北京的生活成本很高，而且很多员工都有房贷，上有老下有小。所以我不管疫情什么情况，首先第一考虑员工的收入怎么样，疫情的时候我们跟很多企业是反着来的，我们是提前发工资的。因为最终来说，员工是我们的根本和基础。

在南城香，我们把员工分为三个等级，你只要技能多一个等级，你收入就能多增加一份。一个烤串工在南城香一个月挣两三万块钱很正常，但我们并不是直接发这么多钱，而是给员工设立一个公平、可以多劳多得的规则，有技术，肯干活，你就能赚钱。

怎么保持员工的热情？就是让员工看到希望和盼头，我好好努力干，我就能多挣钱，我还能升级，还有成长学习的机会，能实现我的价值。这个钱不是老板给我的，是我自己挣出来的。

比分钱更重要的是企业文化。2020年疫情刚开始的时候，我们员工3天自发筹了1800万帮助公司渡过难关，他们说公司不能倒下，觉得每个人跟公司都有切身利益的关系，公司生意好挣钱的时候，他也能多挣钱。所以疫情的时候，我最关心的也是员工的收入。

企业文化还决定了你的企业到一定规模的时候，要用什么样的人。选人就是要选志同的人走在一起。我是北漂从安徽外地到北京来的，没有任何关系，没有任何背景，靠自己双手奋斗。招人，我也招跟我一样的人，我希望他们明白老板就是空着手到北京来创业的，他们也能靠自己的努力多挣钱，让家里人生活好，干得有奔头，大家互相都不嫌弃。这就是我们的企业文化建设，就是要靠自己的奋斗。

我们南城香的人，其实就是笨人，都不是特别聪明，笨人下笨功夫干笨事情。

穿越三个周期，才能成就百年企业

南城香24年了，虽然现在受疫情影响钱少赚了一点，但是目前还是比较有活力的，我对未来也很有信心。南城香未来不是要做多大的企业，不是要成为上市公司，这不是我想要的，我想要的就是百年企业。

一个企业要做得久，必须穿越三个周期。

第一个是成长期。对于快餐来说，30 家店是个门槛，当你连锁规模扩大的时候，你就得开始做标准化，标准化做好了就可以复制了。同时还要抓企业文化。

第二个周期叫市场变化的周期。很多企业不适应市场的变化就死掉了，比如外卖干死了一批企业，马上预制菜又会干死一批企业。

第三个周期是不可预测的风险，比如疫情这种黑天鹅事件。虽然疫情会干死一批企业，但是我们不要认为自己突然赶上疫情是倒霉，黑天鹅肯定会有的，没有疫情也会有别的灾难。

面对风险要提前做好准备，不要说我活不下去了，我没现金流了，那你早干嘛去了？餐饮要有现金流，家里始终留有余粮，不要盲目扩张。最终剩者为王，我比别人多扛几个月，我就活下来了。

一群人一辈子做好一件事

南城香14年变革的时候，我们提出十八条企业宪法，到今天一条都没改，一个字都没改。

第一条就是不上市不融资不加盟。上市有上市的打法，加盟有加盟打法，融资有融资的打法。我不打算上市，也不打算加盟。我们未来要做百年企业，就要集中精力，一群人一辈子做好一件事，不贪大。

我们很多规矩都通过企业宪法列好了，比如借银行的总额不能超过公司上一年利润的多少，这是考虑到，假如我们负债了，企业就有可能就会出现危机，甚至有可能会在危机中死掉。

还比如不允许拖欠供应商的货款，可能很多企业表面感觉现金流很多，其实欠的钱也很多，都是负债。而且你要和供应商成为合作伙伴，才能让他们给你好东西，东西还便宜。我们不允许供应商送礼，而是反过来送给他们。供应商为什么非要给我们送礼呢？我们是平等的，这样人家会更尊重我们。

我们根据企业的情况，用企业宪法列好规矩，定好规则，定下来挂在墙上，提醒我们老大别随便拍脑袋。很多企业死就死在老板拍脑袋，一拍脑袋，企业就干死了。我们把宪法挂在墙上，就是提高老板改变主意的门槛。老板想改变主意了，因为有门槛有难度，就会认真思考，思考再思考，大家也会一起再商量，可能到后来发现还是我们宪法说得对，我们最终还是按宪法去做。

关于宪法的修改，我们会认真思考，尽量减少失误，尽量少犯错误，不犯错误，因为每一个战略性的失误，对企业都是致命的。哪怕我们走得慢一点，我们也会走得更久。

未来市场的变化肯定是会有的，但在变化当中，你要找它不变的东西，它永远不变的东西。比如外卖，我们刚开始也迷糊，但是你要找着它不变的东西。餐饮就是要便宜还好吃，外卖也是同样的。我们服务行业，顾客在哪里，我们就服务到哪里。顾客到线上去，我们就到线上服务去。顾客在社区，我们就第一个提出做社区全时段餐饮。

很多做餐饮的，靠忽悠，靠吹捧，那是没有用的。我们就是一群人，一辈子就永远做一件事情，就是盯着做餐饮，抓品质，抓服务，做极致性价比。始终抓不变的东西，坚持按顾客的需求做我们的产品，顾客在哪，我们就做到哪里去。未来市场再变化，我也不怕。

飞碟型组织架构，人少力量大

我们的组织架构叫做飞碟型的组织架构，就是人管事，崇尚没有中间层，这样管理效率就会最大化。

南城香总员工数大概 3000 人，但是总部人极少，核心管理团队就十几个人。企业总部人多了反而会责任不清，所以在南城香，一个部门只要一个老大，责任明确，人多了肯定扯皮。活干不完的话，你可以请个助理。

外面的人可能觉得南城香好像人少活干不过来，反过来想我们其实没什么活，因为我们叫一群人一辈子一件事，我们不干别的事。我们没有股份制，也不搞资本，也不加盟，加盟还得和加盟商谈判，跟银行贷款要跟银行打交道，融资要跟资本打交道。我们的一个部门，就专门干好自己部门的事。

我们产品也只做基本款，我们的产品研发天天反反复复干来干去，就是干做好基本款的事，责任很明确。再比如品牌部，我们负责品牌的，也负责外卖业务，他就拿一个手机一个电脑，开会什么的都不会耽误，然后外卖一下子就干到全国第一。南城香所有部门就一个人，如果你人不够的话，我们店长可以兼职，店长相当于挂职一样的，可以给总部帮忙。

我们对总部每个人都要审核，每个人都要创造价值，可有可无的人直接去掉，不要不能创造价值的人。一个部门一个老大，一个人创造价值的大小是很明显的，账好算。

我跟小马宋团队合作也会算笔账，比如你把我 logo 换了以后，我的顾客对我的点评怎么样，我的流水涨没涨，如果我的流水没涨，我花出去的钱小马宋老师不能给我挣回来，我跟小马宋的合作就亏大了。好在，小马宋还是帮我们挣钱了，不亏。

总部每一个部门都有指标，有费用指标他就能省。你想想一个部门本来一个人干的活，四五个人干，老板舍得给钱给你吗？舍得给你开工资吗？一个老大把一部门的活都干完了，我肯定就舍得给钱了，是吧？

出北京的时机还不成熟，南城香要稳扎稳打

南城香现在出北京也能出去，但是对我来说，还没到时机。

一是因为中国的地域饮食文化根深蒂固，南方有南方的口味，北方有北方的口味。未来中国的快餐到底长什么样？肯定不是肯德基麦当劳的样子。

二是因为我们现在是初级阶段，我在北京未来可能开四五百家，为什么着急要出去呢。我现在出去，效率肯定没那么高。我在北京开了四五百家的时候，我的效率肯定更高了，未来我的性价比也会更高。

未来出去的话，我的打法也并不是说各个城市各开几个店遍地开花，我是航母战斗群出动，先占领一个城市做深，一个根据地一个根据地打，一点一点稳扎稳打。

预制菜跟餐饮人没多大关系

很多大会让我针对预制菜发表演讲，我没参加，因为我的观点是：预制菜跟我们餐饮人没有多大的关系。

预制菜是食品工厂干的活，不是我们餐饮人干的活。而且到底什么叫预制菜，现在还没有完全的定论。我觉得我们不用关注它，如果有合适的供应给我，合适就用。但是千万不能用调料包，调料包会干死一个企业。

餐饮根本就是要好吃，新鲜现做就是好吃，虽然很麻烦。比如馄饨，我们是手工包的，新鲜的，新鲜配送到门店的。所以我觉得餐饮人不要在意预制菜，还是要回到餐饮的根本。

说在最后

做精，不贪大，少失误，抓本质，不怕麻烦，稳扎稳打，走自己的路……

在各种方法论大行其道的当下，南城香的经营之道看起来实在过于朴素，按汪董的话说，无非是“笨人下笨功夫干笨事情”“一群人一辈子做好一件事”。

贪巧求速往往将企业引上歧途弯路，对于南城香这样一个目光长远的企业来说，慢就是快，要沉得下心来做笨的事，做对的事。哪怕走得慢一点，也会走得更久一点，更远一点。希望对你有所启发。

（注：本文配图由南城香、小马宋提供，红餐网经授权使用。）