#34;利润薄如刀片”，这是很多老板对2019的总结。
疫情之下，中国餐饮业更是难上加难。对广大餐饮来说，竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整，达到利润最大化，成为了 2020 最大的挑战。
多数餐饮人都知道餐饮业的独特指标“ FLR 成本”：F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent=租金成本）对企业的重要性。
如果要在顾客没有感知的领域进行削减，达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。
怎么做？餐厅需要具有足够曝光量的铺位，这是一笔固定支出；而为了维持产品和餐厅的品质，食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。
在 F 与 R 两个成本都相对固定的前提下，优化人力成本，可能是餐厅活下去或者制胜的关键。
< class="pgc-img">这可能是最原始的排班表了
麦当劳、肯德基的人力运营被行业奉为楷模，是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时，付出相对较小的劳动力成本。
他们的人员结构是金字塔型：稳定的中高层管理，凭借严密的培训体系，管理管理着数量庞大的小时工。
具有灵活性的小时工，不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿，的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅？
70%员工是小时工，得益于标准化的完善
金财是乐才 JoyHR.com 的创始人，他一直在餐饮排班领域创业。他给我讲了一个故事：一位客户为了降低成本，请来了原来麦当劳的餐厅经理来做运营副总。
这位副总来到公司后只做了一件事情，就是排班。
在对每一个门店进行考察、了解情况之后，他给出了新的运营方案。
这个方案将一些本来有四十几个全职员工的门店，精简到了只剩下五六个全职员工。
麦当劳有个全球通用的情况：门店中七成以上的员工都是“小时工”。
在麦当劳，全职员工最多只占 30% ，一家门店达到这个比例之后，就不能再招聘全职员工。而多数情况下，麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。
问题来了，所有的餐饮业态都可以使用小时工吗？观察麦当劳、肯德基，你会发现，它们都满足了以下条件：岗位职责明确、有清晰的工作流程、操作制式化。
很多人觉得，这样的条件只有快餐或者西餐符合。实际上，这与标准化的程度有关。
< class="pgc-img">餐厅标准化程度越高，能释放给小时工的职位越多。
举个例子，绿茶和海底捞都是大量使用小时工的餐饮企业。
他们的中央厨房会定时配送半成品到门店，这使得门店能够释放更多基础岗位，可替代性较强。
越不依靠门店相关人员的技术，就越能释放出更多职位使用小时工。
麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例：他们的门店流程并不复杂，经过一段时间的培训，新手可以完成门店内绝大部分的工作。
灵活排班是使用小时工的关键
传统的餐饮，员工普遍要工作9小时以上，有的店甚至可能会达到 12 小时。
金财说，国内的餐饮业排班，从宏观上来讲还是比较落后的。
很多企业虽然规模很大，但还是用非常传统的方式，例如店长自己的经验来排班。
有的企业意识到了这个问题，想找一些稍微专业的方式来排班的话，也很难执行下去。
因为排班不仅是与人力资源相结合，它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工，才能得出排班的模式。
麦当劳与肯德基内部的 SAAS 系统，也是把排班的权力交给了店长。
这个系统可以收集过去几周每一个时段的营业状况。
门店经理会依据这一营业状况，来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现，24 小时门店中，灵活排班的成本，比三班制更低。
这种排班方式可以总结为：忙时增补，闲时休息。
夜晚来临之后，麦当劳每隔一段时间就会有服务员陆续下班。
随着门店客流量的降低，员工也相应地减少。
我家附近的麦当劳门店，高峰时段可能会有十几名员工，但如果是凌晨三四点去的话，整个餐厅有时候只有三四名员工。
< class="pgc-img">客人少，员工自然也少
在超级高峰时期，麦当劳、肯德基还会使用“内部小时工”。
举个例子，在景区周边或者是火车站、机场的门店中，节假日的时候客流可能会呈现全年最高值。
在这个时候，要找额外的小时工明显不现实。所以它们会把自己门店或者其它门店的员工当成小时工，按工作小时来进行额外付款。
这样下来，来做“小时工”的内部员工，就能在工资之外再额外拿到一笔钱。
招来了，就好好待他
金财说，餐企不是不知道小时工的好处，但他们没有科学的方法去解决这件事情。
例如说，招多少小时工合适？
西贝副总裁李展春曾经给出过一个计算公式：
[周末需求人数 - （平时需求人数 / 0.8）] / 小时工出勤率=小时工招聘人数举个例子，一家餐厅周末的高峰期需要 30 名员工，平时则需要 20 人。
约小时工平均 2 次电话能来 1 人，于是餐厅需要的小时工数量是：[30 - （20 / 0.8）] / 0.5=10人。
虽然没有正式员工的合同，但小时工也是门店的一部分，融入团队是他们要做的第一件事。
在海底捞的门店中，小时工也会跟全职员工一样，按照新员工接待的程序接待。
进门的第一件事就是拜师，资格更老的小时工会负责带新的小时工，介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。
为了让小时工能够像正式员工一样提供良好的服务，除了考核之外，还需要有激励的方式。
在麦当劳，包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的，只要达到升级标准，职位与收入也会上升。
晋升之后，除了工资有变化之外，制服与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序，能够培养他们的上进心。
< class="pgc-img">小时工与正式员工的区别，外人可能看不出来
好的企业和差的企业，最终是拼在对人的管理方面。
下内容整理自喔趣科技直播公益课第七期《后疫情时期，餐饮企业如何厉兵秣马？》，我们特邀原地球港餐饮事业部总监穆剑老师为大家进行了相应的内容分享。
海底捞降本增效的秘诀
人力成本一直是餐饮行业的占比大头，知名的餐饮品牌海底捞人力总成本占营收总额的30%，而洋快餐为主的餐饮企业，人力成本的占比一般为20%左右。
比较两者之间的人工成本，我们可以发现，麦肯、吉野家等洋快餐节省了10%左右的人力成本。但是海底捞员工的年均收入超过百胜员工年均收入约4.6万元。
自上市以来，海底捞将所募集的资金用于国内外门店扩张与新技术研发，其中20%的资金用于开发及实施新技术，如智能厨房技术、虚拟现实、沉浸式就餐技术、定制化口味技术等方面，持续提升食品安全与用户就餐体验。
- 2015年，海底捞把人力资源部分拆成为独立的微海咨询，人均招聘成本从2014年的1800元降低到600元。
- 同一年，海底捞在北京上地开出了一家互联网线下体验店，尝试将传统餐饮与移动互联网结合。
- 2016年，海底捞推出号称全国首家智能餐厅，顾客在智能无人餐桌上自助点餐，可支持智能推荐，多人同时点菜，定制口味等多项功能。
- 2018年10月28日，位于北京中骏·世界城的海底捞智慧餐厅开始对外试营业。
海底捞之所以能够成为中国本土第一家跃上百亿规模的餐饮企业，并成功打入海外市场，这一切都得益于其自身持续不断的进化。
人效为王，精细排班至上
由于人力成本占餐企总成本的重要占比，而排班又是餐饮门店经营过程中的高频动作，所以对于复工之后的企业而言，可以通过对工时精打细算，达到降本增效。
这种方式，我们称之为精益排班，即在确保顾客满意和产品品质的前提下，提升效能，减少对人员、机器设备和物料的浪费，尤其是对人的智慧和体能的浪费。
精益排班便是精益运营最具体的表现之一。排班会影响到餐厅营运管理的方方面面，合理的排班可以帮助餐厅开源节流、减少消耗，使员工状态实现饱和。
这种精益排班的方式，是在2013年由西贝副总裁李展春以精益运营系统为基础，提炼出的方式，通过精细筹划，根据不同的客流安排与之相匹配的人手，让员工价值无障碍流向顾客。
精益排班其实是一种博弈，实施排班的目的是找到博弈的高效均衡点。对于管理者来说，排班完全符合营业规律才能达到效率最高化，但完全基于营业规律的班次会四分五裂没有规律，对于员工来说很难接受。因此对于餐饮行业，排班的本质是要达到QSC与管理效率的平衡。
精细排班的目标和原则：
- 不增加额外工时的基础上提升餐厅服务水平和顾客满意度，形成良好的经济效应；
- 在良好的服务水平基础上，同时充分考虑员工的工作舒适，提升内部满意度，构建和谐的工作氛围，提高员工士气；
- 公平、正确地开展业务，遵守国家和地方的劳动法。
喔趣科技的排班云联合滴滴AI Labs团队，融合AI技术，依托领先智能算法，实现更精确的用工预测与匹配，从而达到排班过程的智能化与自动化，让企业可以进一步地降低人力成本，实现人效的最大化。
优秀企业持续成功的一个关键因素即高人效。正如任正非所言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”
进入新时代，企业之间的竞争不是拼人数，也不是拼规模，而是拼效率，人效提升成为企业管理的终极目标，成为衡量企业是否具备竞争力的关键标准。
零工经济，未来已来
对于餐饮企业而言，除了通过精益排班的方式达到工时的精细化管理之外，灵活用工的方式也可以基于用人需求的波峰波谷，达到忙时增补、闲时减员的效果，从而达到工时最大化的利用，满足餐饮老板降本增效的刚需。
和传统的全职用工模式相比，灵活用工的模式重构了企业与劳动者的供需关系，餐饮老板可以通过这种形式灵活地安排人力，从而契合营业的峰谷变化，其内在逻辑是供需双方均把时间和金钱用在刀刃上。
这种灵活的用工方式，同样会给用工管理带来一定的挑战，可以通过引入喔趣科技的灵活用工管理系统，帮助企业更好地精确地预测未来劳动力需求，达成用工计划与过程的管理，协助组织高效整合内外部人力资源，从而快速聚焦当下的核心业务，提升组织效能。
#34;利润薄如刀片”，这是很多老板对2019的总结。
疫情之下，中国餐饮业更是难上加难。对广大餐饮来说，竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整，达到利润最大化，成为了 2020 最大的挑战。
多数餐饮人都知道餐饮业的独特指标“ FLR 成本”：F（ Food ＝材料成本）＋ L（ Labor ＝人事成本）+R（ Rent=租金成本）对企业的重要性。
如果要在顾客没有感知的领域进行削减，达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。
怎么做？餐厅需要具有足够曝光量的铺位，这是一笔固定支出；而为了维持产品和餐厅的品质，食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。
在 F 与 R 两个成本都相对固定的前提下，优化人力成本，可能是餐厅活下去或者制胜的关键。
< class="pgc-img">这可能是最原始的排班表了
麦当劳、肯德基的人力运营被行业奉为楷模，是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时，付出相对较小的劳动力成本。
他们的人员结构是金字塔型：稳定的中高层管理，凭借严密的培训体系，管理管理着数量庞大的小时工。
具有灵活性的小时工，不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿，的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅？
70%员工是小时工，得益于标准化的完善
金财是乐才 JoyHR.com 的创始人，他一直在餐饮排班领域创业。他给我讲了一个故事：一位客户为了降低成本，请来了原来麦当劳的餐厅经理来做运营副总。
这位副总来到公司后只做了一件事情，就是排班。
在对每一个门店进行考察、了解情况之后，他给出了新的运营方案。
这个方案将一些本来有四十几个全职员工的门店，精简到了只剩下五六个全职员工。
麦当劳有个全球通用的情况：门店中七成以上的员工都是“小时工”。
在麦当劳，全职员工最多只占 30% ，一家门店达到这个比例之后，就不能再招聘全职员工。而多数情况下，麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。
问题来了，所有的餐饮业态都可以使用小时工吗？观察麦当劳、肯德基，你会发现，它们都满足了以下条件：岗位职责明确、有清晰的工作流程、操作制式化。
很多人觉得，这样的条件只有快餐或者西餐符合。实际上，这与标准化的程度有关。
< class="pgc-img">餐厅标准化程度越高，能释放给小时工的职位越多。
举个例子，绿茶和海底捞都是大量使用小时工的餐饮企业。
他们的中央厨房会定时配送半成品到门店，这使得门店能够释放更多基础岗位，可替代性较强。
越不依靠门店相关人员的技术，就越能释放出更多职位使用小时工。
麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例：他们的门店流程并不复杂，经过一段时间的培训，新手可以完成门店内绝大部分的工作。
灵活排班是使用小时工的关键
传统的餐饮，员工普遍要工作9小时以上，有的店甚至可能会达到 12 小时。
金财说，国内的餐饮业排班，从宏观上来讲还是比较落后的。
很多企业虽然规模很大，但还是用非常传统的方式，例如店长自己的经验来排班。
有的企业意识到了这个问题，想找一些稍微专业的方式来排班的话，也很难执行下去。
因为排班不仅是与人力资源相结合，它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工，才能得出排班的模式。
麦当劳与肯德基内部的 SAAS 系统，也是把排班的权力交给了店长。
这个系统可以收集过去几周每一个时段的营业状况。
门店经理会依据这一营业状况，来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现，24 小时门店中，灵活排班的成本，比三班制更低。
这种排班方式可以总结为：忙时增补，闲时休息。
夜晚来临之后，麦当劳每隔一段时间就会有服务员陆续下班。
随着门店客流量的降低，员工也相应地减少。
我家附近的麦当劳门店，高峰时段可能会有十几名员工，但如果是凌晨三四点去的话，整个餐厅有时候只有三四名员工。
< class="pgc-img">客人少，员工自然也少
在超级高峰时期，麦当劳、肯德基还会使用“内部小时工”。
举个例子，在景区周边或者是火车站、机场的门店中，节假日的时候客流可能会呈现全年最高值。
在这个时候，要找额外的小时工明显不现实。所以它们会把自己门店或者其它门店的员工当成小时工，按工作小时来进行额外付款。
这样下来，来做“小时工”的内部员工，就能在工资之外再额外拿到一笔钱。
招来了，就好好待他
金财说，餐企不是不知道小时工的好处，但他们没有科学的方法去解决这件事情。
例如说，招多少小时工合适？
西贝副总裁李展春曾经给出过一个计算公式：
[周末需求人数 - （平时需求人数 / 0.8）] / 小时工出勤率=小时工招聘人数举个例子，一家餐厅周末的高峰期需要 30 名员工，平时则需要 20 人。
约小时工平均 2 次电话能来 1 人，于是餐厅需要的小时工数量是：[30 - （20 / 0.8）] / 0.5=10人。
虽然没有正式员工的合同，但小时工也是门店的一部分，融入团队是他们要做的第一件事。
在海底捞的门店中，小时工也会跟全职员工一样，按照新员工接待的程序接待。
进门的第一件事就是拜师，资格更老的小时工会负责带新的小时工，介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。
为了让小时工能够像正式员工一样提供良好的服务，除了考核之外，还需要有激励的方式。
在麦当劳，包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的，只要达到升级标准，职位与收入也会上升。
晋升之后，除了工资有变化之外，制服与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序，能够培养他们的上进心。
< class="pgc-img">小时工与正式员工的区别，外人可能看不出来
好的企业和差的企业，最终是拼在对人的管理方面。
