0月15-17日，由钛媒体与ITValue共同主办的第十三届全球数字价值峰会于浙江上虞召开，此次峰会以“转折点——从业务数字化到数字化业务”为主题，邀请行业内数字化业务实践领跑者，分享与讨论数字化与业务的融合共振。会上，惟客数据创始人兼CEO李柯辰发表主题演讲——客户经营，如何在数字化时代赋能业务增长。
李柯辰表示，消费者和消费群体的变化是企业面临的共同难题，更深层次的原因其实是——每个企业都在做一个事情，从做一生一次的生意，变成做一生一世的生意。
“以数字和营销其实是更短视的事情，讲究当时的转换，客户经营更多是讲究客户的持续营销、服务、产品，整个的传递，这是惟客数据对客户经营的理解。”
同时他提醒传统企业，希望大家要关注线下，而不是只看到线上互联网公司怎么做的，不要想着要去做一个多庞大的系统，而要在小的场景点聚焦，也能带来非常巨大的业务变化。
惟客数据创始人兼CEO李柯辰
以下为李柯辰演讲速记，经钛媒体编辑：
李柯辰：大家下午好！我确实是从CIO做到CEO，三年都来参加了ITValue活动，ITValue更像是一个CIO的聚会，大家有更多的碰撞可以互相学习。
第一年我更多讲如何去做好数据中台，数据的基础底座，去年跟大家聊了聊如何做好数据和数据上面的业务应用，今天跟大家分享一下如何基于数据做用户的运营。
今天的标题“数字化的客户经营”，为什么用客户经营这个词？我们认为数字和营销其实是更短视的事情，讲究当时的转换，客户经营更多是讲究客户的持续营销、服务、产品，整个的传递，这是我们对客户经营的理解。
客户经营遇到的问题
做客户经营大家都会碰到一些问题，第一个是大家共同面对的问题，消费者和消费群体的变化，消费者在发生变化，我们服务这些消费者，是不是也要发生一些改变，这是一个表层现象，更深层次的原因其实是，每个企业都在做一个事情，从一生一次的生意，变成了一生一世的生意。
以前我们更多去拓渠道，做更多的营销，目标是提高我们用户的转换和商业的转换，往后是如何建立和用户的持续连接、持续经营，如何通过跟用户建立连接做一些服务的叠加，这是我们每个企业都面临的问题。
第二，做数字化也好，信息化也好，刚开始都是以产品供应链为中心，以ERP为代表，往后会做营销工具，为了获客做商业化，再往后我们很多企业在做市值管理，这与一生一世的生意（理念）在资本市场被认可有很大关系。
苹果颠覆了诺基亚、摩托罗拉，从手机3C产品的制造生产和销售，变成了移动互联网的服务公司，包括特斯拉，、SaaS，这都是被资本市场更认可的模式，所谓一生一世的模式，今天很多行业也在做类似的变革。
整体来看，客户经营这件事情，能给企业带来三个维度的价值：
一是直接商业转换的变现，二是能够做一些模式的创新，三是能够做数据资产和市值管理，包括喜茶一个门店估值到一个亿，可能是单独去看坪效比吗？单独看ROI吗？不是，客户经营会改变一家企业商业的逻辑和模式。
从企业内部来看，其实每个企业都有数字化客户经营不同的阶段，最开始的传统企业更多是有一套CRM，把会员服务做好；到了第二阶段之后，我们发现互联网的平台很好，很多商家去天猫开店，餐饮去美团开店，企业通过平台、通过营销做一些用户的变现和流量。
未来企业会建立自己和用户的连接，能够通过数字化的手段，改变原生的业务，甚至提升本身组织能力，最后带来战略的变化，这是我们能够看到数字化建设在不同的企业里面有不同的定义和定位。
传统企业不要盲目关注互联网
我们用线下的时代、+互联网时代和互联网+的时代，三个时代去定义，+互联网的时代是把平台做强，把平台做好了以后可以收更多的过路费和税费，我们认为未来应该是把自己做强，互联网+的模式，如何通过数字化的手段，互联网的技术武装自己，这是我们认为终局的形态。
我们该如何来做这件事情？企业的客户经营分成两大块，第一块是企业在业务侧的变化；第二是和业务很相关的。
惟客把它定成了两个大框，外面的框是IT能做的事情，就是如何帮助企业构建数字连接、数据智能、数字营销和数据驱动运营的一些方式，一个内循环是企业做数字化运营的组织、方法、产品。
今天很多企业讲客户运营、客户营销，其实没有固定的数字化运营团队去做这个事情，随便放了几个人，别人搞个活动我搞个活动，这不叫组织能力的变化，这也不叫真正的数字化营销和运营。
一个方面是从业务能力上做改变，是方法和产品的改变，数字化能力的改变更多是指工具和数据能力的变化。另外我也提醒更多传统企业的同仁，希望大家要关注线下，而不是只看到线上互联网公司怎么做的，不要想着要去做一个多庞大的系统，有可能在场景点里面就能带来非常典型的业务变化。
今天在企业里面做数字化，做客户经营或者做数字化的营销，客户的运营，其实还是有一些问题的，这里面我只提一个点，对标式的运营，我看到A公司做了活动我也做一个活动，我看了A公司有一个应用我也做一个应用，这种做法是数字化建设的倒逼法。
数字营销通用问题
我自己整理出数字化客户营销几个核心点，也是通用的问题：第一没有持续运营的组织和方法；第二没有设计和匹配运营的内容和服务产品；第三缺少数据的闭环；第四在数据闭环之上，如何去做精细化的运营，如何做好用户的分层分群，我相信很多企业没有做到这一点。
具体来看，第一是没有做好企业的数字化运营的规划，我也有没有策划，有没有整体目标，有没有将用户运营做分类，举个简单例子会员体系，会员的等级是什么？成长路径是什么？通过什么做会员的成长，怎样保持粘性和持续性。
第二业务侧的事情，企业有没有自己的产品定位和分析，有没有引流的产品，有没有利润的产品，有没有做品牌的产品，有没有将自己的产品服务和产品去做一些分类，去匹配我们数字化的运营，这也是很重要的事情。
前面两个点都是讲业务侧的改变，下面看一看作为CIO，作为IT从业人员我们能够做哪些事情，让这件事情变的更好。
第一企业如何去运用数据，以前企业只有内部系统数据，有CRM数据、会员数据，这些数据我们认为只是交易数据，但我们有没有用户行为数据？营销活动的数据？这些数据我们是不是都能做到，都能采集回来沉淀回来。
这里给大家提一个词——全景热数据，一个用户在线上消费又在线下消费了，如果把这两个数据拉通，我认为这是一个全景。什么叫热数据？用户昨天过去只是做了购买行为，但是这两天持续关注公众号、抖音，这些持续热的数据我们有没有收集？
有了这些数据之后，我们有没有很好把数据做一个拉通，拿到这些数据之后我们如何做好数据运营，绝大多数企业不会事前做洞察，不会做事后评估，这两步大家是缺失的。
给大家举个例子，对用户的运营可以分层、分群、还可以分渠道，今天像头条、美团这样的互联网公司，他们的广告投放完全是智能算法在动态计算，可能给每个人的出价都不一样，这也是我们下一步要说的，如何在用户的分层、分群上，最后再做一步，如何做到自动化的营销。
客户的运营和营销都是以时空为界限，基于事件的客户营销和运营，这是我们认为企业往下一步走做信息化运营的另外一个步骤。
数字营销的闭环
最后给大家安利一下惟客，我们还是做数字连接，数据智能和数字营销，或者数据运营，基于这三个维度，我们有自己整个的数据底座平台，在数据底座平台上构建了CDP客户洞察平台，我们有自己的经营分析平台，帮助企业分析用户画像，我们还有自己的算法平台，给企业做好个性化推荐和个性化的营销，上层也有数字连接，比如说小程序、百度、头条，将业务交易在线化，会员服务在线化。 最后通过这些工具产生连接之后，做好用户营销、投放、导购等服务。
回到主题，数字连接到数据智能，更多是将业务数据化，并且将数据资产化，从数据智能到数字营销这一步，更多是将数据业务化，如何通过数据驱赋能业务，这是我们今天的闭环。整体来看，惟客希望能够帮企业做到统一流量、统一用户、统一营销、统一服务、统一数据。
以上是我今天的分享，谢谢大家！
湃新闻记者 汪琦雯
星巴克之父再度回归。
当地时间4月4日，现年68岁的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）重掌星巴克（NASDAQ:SBUX），其将临时接任公司首席执行官一职，并进入公司董事会。
当日早些时候，舒尔茨在致利益相关方的公开信中宣布了回归后的第一项改革：即刻起，星巴克将暂停其股票回购计划。在供应链承压、疫情影响、紧张局势持续加剧以及政治动荡之际，这将使公司能够在公司员工和门店方面投入更多资金。未来几周，舒尔茨将前往门店和工厂，与员工讨论如何重塑星巴克。
据悉，2020年4月，星巴克曾因疫情影响暂停股权回购计划，而2021年10月，星巴克承诺在未来三年内回购和派发股息达200亿美元。
4月4日美股收盘，星巴克跌3.7%。4月5日美股盘前，星巴克跌逾1.5%。星巴克今年以来股价约下跌了25%，华尔街日报指出，对股票回购的一个合理批评是，公司往往不善于把握市场时机——在股票受挫时削减回购计划，而在股价水涨船高时提高回购规模。舒尔茨似乎就出现同样的误判。
星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）
工资1美元，参与遴选下任CEO
掌舵星巴克逾5年的凯文·约翰逊（Kevin Johnson）“交棒”舒尔茨。
此前的3月16日，约翰逊表示，其退休后将继续担任星巴克伙伴（员工）以及公司和董事会的特别顾问，一直到今年9月。拥有微软、Juniper Networks背景的约翰逊，在任职期间带领星巴克扩展了数字化运营，并将星巴克股价带上新台阶。
彼时，星巴克表示暂未确定CEO的继任人选，预计将在秋季之前敲定。在此期间，曾执掌公司多年的星巴克之父舒尔茨将短暂回归，担任星巴克临时CEO，薪酬1美元。
据星巴克透露，董事会已经成立了一个工作委员会来监督首席执行官的遴选过程，遴选“正在进行当中，并正在生成一份强大的候选人名单”。星巴克表示，除了公司的日常管理，舒尔茨还将参与到CEO的遴选过程，并帮助下一任CEO的交接。
在过去的四十余年中，舒尔茨带领星巴克从11家门店发展成一个全球连锁咖啡巨头，在77个国家开出超28000家门店。
第三次任CEO，重新打造星巴克
舒尔茨于1982年加入星巴克，短暂离开星巴克后，其于1987年首次担任星巴克CEO。
舒尔茨在其所著的《从头开始》一书中透露，1987年，当时仅有6家门店的星巴克遇到财务问题，创始人找到他，希望他能收购星巴克。最终在世界首富比尔·盖茨的父亲老盖茨的帮助下，舒尔茨以380万美元收购了星巴克。此后，舒尔茨于2000年卸任首席执行官，担任公司全球首席战略师兼董事长，专注于开拓国际市场。
2008年，星巴克自身扩张过猛，同时陷入食品安全问题争议，面临金融危机等。在“腹背受敌”的情况下，舒尔茨第二次回归，带领星巴克变革转型。在随后的十年中，星巴克门店数量从15000家增加至近30000家。
如今，星巴克又处在内外交困的节点。疫情影响、供应链动荡、成本高企等极具挑战性的外部环境，近期在中国市场的龙头地位也受到新兴咖啡企业挑战……舒尔茨第三次回归星巴克，他也在公开信中表示，将与所有利益相关方一起重新勾画打造星巴克。
2021年以来，疫情影响和成本压力正不断挤压星巴克等零售餐饮企业的利润空间。星巴克在2022财年第一季度业绩报告中指出，由于疫情迅速传播，影响了其在北美和国际区域（主要是中国）的销售。星巴克首席财务官Rachel Ruggeri在电话会议上表示，通货膨胀、疫情影响及劳动力成本等因素“将带来超过200个基点的增量利润率压力”。
受干旱天气影响，咖啡豆主要种植地产量锐减，在进口及运输成本等因素影响下，阿拉比卡咖啡豆价格飙升。此前，星巴克美国市场分别于2021年10月和今年1月涨价，今年2月，星巴克中国也实行自2018年以来的首次涨价。
从过去舒尔茨及约翰逊的观点来看，星巴克十分重视中国市场。舒尔茨在2017年曾公开表示，在未来数年之内，该公司在中国将继续以每15个小时就开一家新店的速度发展。
此前，继任者约翰逊也延续舒尔茨在中国市场的扩张思路。在2022财年第一季度业绩电话会议上，约翰逊指出，在中国的新开门店实现了一流的店面盈利能力和投资回报。截至2022财年第一季度，星巴克在中国内地的门店数超5500家，这也使得该公司的全球门店数达到了创纪录的34317家。约翰逊表示，只要新开门店继续表现良好，星巴克就将继续依靠开设新店，来对中国市场进行长远布局。
责任编辑：是冬冬 图片编辑：施佳慧
校对：张艳
知道，中国最大的餐饮集团是哪一家吗？
西贝莜面村？海底捞？
都不是。是百胜中国。
海底捞一年收入200多亿。
而百胜中国，一年收入600多亿（87.8亿美元），是中国最大的餐饮集团，位居美国财富500强第361名。
没听说过？没关系。
你一定听过旗下的公司：肯德基，必胜客，小肥羊，黄记煌，等等。
2020年6月8日，我带领“问道中国”的企业家组员们，参访了这家我充满了好奇的企业。
为什么？因为，你一定知道肯德基，知道必胜客。
你一定知道他们的产品，吮指原味鸡，超级至尊披萨。
但你可能，几乎从来没有听说过这家公司的管理团队。
2019年，我受邀参加百胜中国的年会。
< class="pgc-img">和百胜中国的CEO屈翠容（Joey）同台，给来自全国的一万名餐厅经理和区经理做了一场演讲。
Joey当时给我的感觉是，作为一位女性企业家，她身上那种温柔而坚定的气场，可以统帅百万大军。
今天，终于有机会离开喧嚣，在百胜中国的总部，握着咖啡，面对面，静静地深聊。
< class="pgc-img">而越深聊，有一句话，就越清晰地出现在我的脑海里：许多厉害的人，都是刚柔并济，有温度，却又不失力量。
这次深聊中，Joey有9句话，给我深刻的印象，清晰展现了这家餐饮巨头背后的领导力。
分享给你。
1.“当灾难发生的时候，你必须在前线”
1月23日，武汉封城，Joey正在瑞士达沃斯参加世界经济论坛。
她听到消息，立刻订机票飞回中国。
“当灾难发生的时候，你必须在前线”。Joey说。
也只有在前线，你才能做出正确的决策，否则很难打仗。
Joey要做的第一个决策就是：要不要关店。
肯德基有句话：地球不爆炸，肯德基不放假。
关店，这对肯德基是件天大的事。
但是，这次的情况不一样。武汉封城了。
这种事情，从来没有发生过。
百胜中国有40多万员工。要不要关店？
“我们初步预计疫情会持续4-6个月，这为我们很多决定奠定了基础。”
武汉的店，必须关掉。员工的生命安全，是第一位的。
这是肯德基进入中国33年以来，第一次关店。
那么，中国其它地区的店呢？
关店，这是最简单，最容易的决定。没有任何风险。
但是，Joey说：你不懂一线的员工。
什么意思？
Joey 9岁的时候从福建去香港。15岁开始，在餐厅里打工。她体会过，今天必须拼命挣钱，明天才能有钱吃饭的生活。
今天你让40多万员工放假在家里，他们怎么办？
这场疫情，可能不知道要持续多久。他们怎么生活？
Joey说：
员工有很多种类型的，有的在疫情期间不愿意上班的，我们理解他们；
有的希望为社会做一份贡献的，我们招募他们做志愿者，为一线医护人员免费送餐；
还有的员工，他们没有什么积蓄，今天不赚钱，就会影响明天的生活，我们要给他们继续工作。
她说：并不是所有人，都有条件不工作的。他们需要的时候，我们就在那里。
2.“只要肯德基开着，生活就还在继续”
开。低风险地区的肯德基要开。
可是，大家都不出门了，开着也没生意啊。
还是有的。
Joey说：还是会有人要出门、要工作，维持社会的正常运转的。
我希望他们看到肯德基开门的时候，知道生活还是在继续。
我想让他们知道：只要肯德基开着，你的心就能踏实。
< class="pgc-img">3.“有些决定，必须CEO来做；有些责任，必须CEO来背”
但是，安全怎么办？
这时候，肯德基的融于血液的标准化，就起到了重要的作用。
店内厨房的肯德基员工制服，是短袖的。
为什么？
因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。
这不是疫情期间的要求。这是一直以来的标准。
这么洗手，已经几十年了。
对门店，做工业级消毒。
对外卖，设计无接触配送。
当街上的店都大门紧缩时，肯德基的店，灯火通明。
Joey说：我们的措施，我们的流程，我们的团队，给了我开店的信心。这个决定，只有CEO能做，这个责任，也只有CEO能背。
除此之外，我们在武汉有货仓和供应链，疫情期间可以免费给大家供餐。
< class="pgc-img">餐厅也可以供水供电，可以支持赈灾，我没有听说哪家企业是被吃穷的。
要做对的事情，有的帐不能算。
疫情期间，百胜中国为武汉的医护工作者捐款300万人民币，为全国1450多家医院和社区卫生中心提供17万份免费餐食。
< class="pgc-img">4.“肯德基已经成为了‘基础设施’ ”
肯德基开着，真的有这么重要吗？
有的。
肯德基全国有超过6600家门店，已经成了中国社会的“基础设施”。
下雨天，有人进来躲雨。
天热了，有人进来吹空调。放学了，有人进来写作业。他们一坐就是很长时间。
你要不要赶他们走？
肯德基已经不仅仅是一家连锁餐厅。
我给你讲一件事。
有一次，一位母亲抱着孩子，在我们一家24小时餐厅坐了一整夜。然后又是一夜。
你怎么办？要不要赶她们走？
Joey说：
你想，但凡她还有一点办法，她会抱着孩子在肯德基过夜吗？你会吗？
一定是走投无路。我们让她留在店里，帮她度过难关。
听到这里，我突然心里一震。
没想到，参访一家餐饮集团，我不仅是为它的商业模式而震撼，更为它的情怀而动容。
一位和我一同前去的，50多岁的企业家，结束后对我说，他听到这里时，忍不住热泪盈眶。
苦过的人，才能懂正在经历苦难的人。
我真没有想到，这次对全国最大餐饮集团掌门人的访谈，收获最大的，不是“标准化，规模化，连锁化”这些商业逻辑推理。而是如何善待别人。
一位同行企业家忍不住打断，补充说，肯德基确实很友善。
有时，他想去洗手间，但是附近餐厅不消费都不让用洗手间。他只好走进肯德基。还很不好意思。
但是肯德基的店员，毫不在意。
甚至还会告诉他洗手间在哪里。他感觉特别好。
Joey哈哈笑着说：我们有全国最大的免费厕所连锁系统。
我们的洗手间很干净，还有洗手液。为什么不让大家用呢？
今天不消费，但是以后会啊。
这是算不清楚的。
欢迎来用洗手间。
5.“员工第一，客户第二，股东第三”
所以，客户第一，这就是百胜中国，尤其是肯德基，在过去5年中翻盘的主要原因吧？
不是的。
Joey说，在百胜，一定是员工第一，客户第二，股东第三。
为什么？
因为，只有满意的员工，才能创造满意的客户。
把员工和顾客服务好了，股东的回报自然来了。
员工是百胜的生命力所在。
我们的炸鸡是标准化的，薯条是标准化的，冰激凌是标准化的。
唯一不能标准化的，是人心。
员工可能今天孩子生病了，可能失恋了，可能在路上和人吵架了，一到了门店，就要她露出牙齿，对着客户笑，这是不容易的。
Joey说，我做过餐厅服务员。
他们想的东西，不是公司的战略，不是未来的愿景。
他们的问题都很具体。
首先要让他们开心、自豪。
客户当然很重要。
但是当员工被照顾好了，客户就会被照顾好了。
我问：那你们有什么具体的措施吗？
Joey说，今天我们在的地方，不是百胜中国的“总部”。
我们在的地方，是RSC，Restaurant Support Center，餐厅服务中心。
在我们公司，最重要的领导岗位不是CEO，而是餐厅经理。
我们服务餐厅经理，他们照顾员工，员工照顾客户。
我们离用户最近的，是员工。
我们通过组织架构设计，让所有人都支持员工。
肯德基的品牌定位是“尽情自在”，意思是你的背景无所谓，你的身份无所谓，只要你来到肯德基，就是尽情自在的。
食物不分贵贱，工作同样不分贵贱，只要你够努力。
我们的餐厅经理、市场总经理都是内部培养出来的，你不用靠任何关系，公司就是你的靠山。
员工第一。
6.“我要让员工拥有骨子里的自豪”
能再具体一点吗？
嗯 …… 我举个例子吧。
我一直要求我的同事，看看是不是能邀请国际大牌的设计师，给员工设计制服。
比如我们之前和Anna Sui合作，把员工送去纽约，为他们度身定制了制服。
< class="pgc-img">你想想，现在的小朋友，穿着大牌设计的制服来上班，会是什么心情？
我以前做过服务员。
服务员满不满意，就是几件事：工资高不高，环境好不好，老板友不友善，制服漂不漂亮。
工作服漂不漂亮这件事，对小姑娘太重要了。
< class="pgc-img">我的同事问，那设计的制服有什么标准。
我说：标准就是一个，要漂亮到让员工为了这件制服，也要来上班。
时尚的潮流变化很快，我们也会不断与大牌合作，为员工定制制服。
我们一直在说要打造让员工自豪的企业。
什么是自豪？
时尚的员工制服，漂亮的餐厅，这是顾客看得到的自豪；
出色的业绩，良好的发展平台，对员工全家人的关爱，这真正是骨子里的自豪。
7.“和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天”
越来越佩服Joey对最一线的体感。
Joey说，那是必须的。
我要求我的高管进入百胜中国，必须花4天在前线实习。
2天在肯德基，2天在必胜客。
这时，百胜中国的CPO（首席人力资源官）补充说，是的。我就在肯德基里端了2天的盘子，擦了2天的桌子。
哈哈哈。
Joey补充说：是的。我相信，和前线脱节的那一天，就是公司开始下滑的那一天。保持同理心非常重要。
这家公司，有40多万员工。
你的随便一个指令，都会被复制40多万次，你没有一线的同理心，怎么行？
8.“今年，我们要赚的是人心”
可是，这样投入，今年能赚到钱吗？
今年先不要想着赚钱，要把正确的事情做好，要赚人心。
每一个伟大的公司都有美好的灵魂，所以我一直和员工说，我们要在顺境时建立信心，逆境时树立品格。
我相信，经历过这个危机，我们的员工会快速成长，会更灵活、更创新、可以面对更困难的事情。
我们这个团队，一定会超级厉害。
9.“我们是做实业的，现金为王”
百胜中国在2020年第一季度，通过强韧的商业模式、强大的团队执行力、积极的创收和成本管控举措，仍然取得了9700万美元的经营利润。
Joey说：我算过账。即便公司完全没有收入了，现金流也能给员工发1年的工资。
在公司有收入的情况下，我们的现金流可以给员工发几年工资。
做生意其实是从错误中学习，有足够现金流才能支持犯错成本。强大的现金流给了我底气。
突然之间遇到了疫情，大家开始意识到了现金的重要。
我们账面上的现金让我心里一点都不慌。
因为不慌，才能做出这些正确的决定。我们是在经营一家实体。
公司的钱，是一块块炸鸡、一个个披萨卖出来的，做的薄利生意，也是长期生意。
所以，我一定要让公司有非常健康的现金流。
你可以说我是小女人。但有时候，现金比什么都靠谱。
最后的话
走出百胜中国。
我的脑海中，突然出现一句话： 许多厉害的人，都是刚柔并济。
肯德基乃至百胜中国，在2014、2015年时，遇到了不小的经营危机。
我是带着寻找走出危机的答案的目的走进百胜中国的。
金志国带领青岛啤酒走出危机。
萨迪亚·纳德拉带领微软走出危机。
Joey带领百胜中国走出危机。
我不知道我是不是找到了答案。
但是我知道，下次深夜途经肯德基门店时，它的灯光会在我心中，多了一份温暖。
