们每个人都扮演着多个角色，在家是人父母，是人子女，在企业是别人的上司，是别人的下属。作为一名餐饮店的店长，我们又需要扮演什么角色呢?怎么做才能做好餐饮店的店长?

要做好店长，首先要搞清楚店长是什么。

店长权力不大(很多时候扮演执行者的角色)但是责任不小，门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万，员工几十号人都在店长的管理之下。因此，要做好店长，你需要做好以下的角色。

代表者

试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。

同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

责任者

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。

执行者

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须严格地执行。

规划者

在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。

指挥者

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。

营业时有高峰期、缓和期之分，其中以高峰期最为重要，因为是与顾客接触最频繁，店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。

鼓动者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。

某高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

协调者

店长应具有处理各种矛盾及问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，是店长万万不能忽视的。应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

营运总监的到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。

店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。

团队士气的激励者

关于工作欲望方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

分析者

店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。店长的十三大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。

一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务领导，因为他们已经演练不少。事实上，餐饮企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。所以，如果你是店长，那么，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。

任店长如何做好

餐饮管理工作

新上任的店长如何做管理

店长、店经理是一家餐厅最综合的管理者，也是对本餐厅负责的最高指挥官。作为一名全面管理者来说，必须做好对餐厅各方面的严格控制。新上任或者新提任的您，在管理上是不是常常会有力从不心的感觉，想样样都抓好，但往往适得其反，样样都不如人意。您是否正在为此烦恼呢？

在外出咨询的时候，看到这样一个案例。某家餐厅由于前任店长的离职，从店管理层提拔了一个店长，平时该管理人员在原管理工作岗位上各方面都是比较出色的，也是非常值得信任的。上任新店长后，也一直在方方面面都很努力，经营者也看在眼里。但忙下来后却没有看到成果，现在都讲究业绩，没有成果就是没有业绩，新任店长很是郁闷。

作为新上任的店长该如何来做管理呢？需要从哪些方面入手呢？以下是新上任店长管理入门的方法。

一、 首先了解店长的职责

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（一）基本职责

（1）达成业绩的职责：不管店长是经营者还是营业者，必须担负起店中业绩的主要 责任。

（2）管 理 的 职 责：对于店中的“人”、“物”、“钱”、“情报”等，店长都得充分管理、具体落实执行公司的各项规定。

（3）指挥统帅的职责：店长应该发挥指导、统帅部属的最大能力。正确与适当的指导，下属才能100%的发挥能力。

（4）解决问题的职责：有关于业绩或工作中所发生的问题，店长都必须思考与解决。

（5）判 断 的 职 责：在权限范围内，店长对于业务应有正确的判断。这和下属听命行事的立场迥异。

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（二）基本的工作

1、 对外的工作：〈追求消费者各方面的满足〉

（1）吸引消费者的营销方案不管是什么时代，专卖店的胜负是决定于货物品质的好坏、齐全与否。和以往所不同，不仅要适应消费者的需求，还要提出能准确领导消费走向的新型商品。这是店长的第一要务。

（2）营造经营环境和卖点 消费者所期待的店铺环境要安全外，还要“气氛好”和有特色。达成这二项要求是店长的第二要务。顾客只要一上门就给予亲切的接待，每个服务人员都是亲切和蔼，笑脸迎人，把顾客当成朋友一样，这就是要领。另外一点是卖点：菜谱的设计是否一目了然、价格标示是否清楚、是否提供POP的广告等等。看似十分简单，却往往为店家所疏忽的问题。

（3）让顾客有回家的感觉 在现场接待顾客时，必须有让人信服的专业知识和水准，这种专业知识和讲解菜品的技巧训练是店长的第三要务。店长对于新产品所引发的新生活形态应该有建言的能力。但是，如果是一知半解、半生不熟的介绍反而会产生反效果、使信用扫地，印象大打折扣。接待顾客的态度也不宜过度，最好的程度是坦诚，真心地希望顾客挑选到想要吃的菜品。

（4）菜谱设计要花样多、趣味多，又具新颖性 无论是对顾客，还是在店内服务员，菜谱都应该让人充满趣味、新颖和良好的视觉感受，这是店长的第四要务。今天的消费者绝对不满足随便到一家餐厅随便吃点东西。一定要通过各种渠道了解后，才决定到那家店消费。

2、店长对内的工作

（1）如何才能完成计划销售额为目标 这是店长的第五要务，创造良好的销售额就是店长的首要工作。菜品的物色、现场环境、待客、促销等都是其手段。

（2）菜品一定要保持鲜度 店内的菜品在库品数量方面不但要适度，最重要是一定要保持鲜度。这是店长的第六要务。滞销品需及时推销或写申请报损。

（3）提高工作人员的工作效率 为了要达成目的必须a、将人员的结构压至最低，b、工作分配及指示应确实，c、提高服务员的服务水准与工作效率。

（4）每年必须开发30%的新客户，业绩需递增。

二、店长的职能

1、必备的资质

（1）热情：店长在面对工作时必须要有高度的热情与激情。

（2）积极：积极地面对所有事物，这是企业发展时最需要的店长。

（3）开朗：开朗的人才能聚集众人，带领众人。需要能够使店里充满欢愉，和谐气氛的店长。

（4）感性：现在最流行的话是“感性”，不仅是对商品、商品的陈列或谈话上，店长也应感性，充满爱心。

（5）协调能力：共同作业的基础在于协调性，不管是对部属上司还是顾客或交易对方都必须具协调性。

（6）责任感：店长被委托了若干名部属及几百万元的商品，没有强烈的责任感绝对不行。

（7）不屈不挠的精神：一个人不可能永远顺利，身为管理者一定要不畏困难，具有坚强忍耐的毅力。

（8）归属感：热爱工作、团体、把店当成另一个家。

（9）执行力：失败通常是因为不行动。立即行动是店长应具备的资质。

（10）思考力：更广、更深一步地思考。思考不足的行动会造成徒劳。

（11）判断力：正确迅速下判断。愈是上司不在，判断就尤其重要

（12）领导力：必须能调动、激发部属的工作积极性，拥有指导部属的领导力，统御力，能正确的处理人际关系

（13）指导力：能够正确指导部属“前进”、“停止”、“该如此”的能力，这是让部属达成业绩的原点

（14）设定目标：设定工作目标，确实分派，这是带领团体的重点

（15）说服力：让自己的想法、计划使对方理解，接纳的能力，说服力是打动一个人最大的武器

（16）应变能力：能基本应对突发事件和意外争执，能应各种状况做适当的处理

（17）情报收集力：广范的情报资料持有不同时，选择必要、有益的情报是必要。

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长作为门店的主角，首先要认清自己的角色定位，确定自己的工作范围和职责所在。其表现主要有以下几种：

一、门店的代表者

一方面，店长代表公司与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。所以店长必须对门店的营运了如指掌，以便在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。

二、政策的执行者

门店既要满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。

三、店面的指挥者

顾客每天接触最频繁的场所就是店面，故店长必须负起店面总指挥的责任，安排好各部门各班次员工的工作，指示员工，严格依照营运计划，实现门店店销售的既定目标。

四、问题的协调者

店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与顾客、员工、公司等的沟通，这些都是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情传递和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

五、士气的激励者

店长应时时激励店员保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态, 让所有店员人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

六、业务的控制者

为了保证门店的实际作业，店长必须对门店的日常营运与管理事务进行有力的、实质性的控制，如菜品控制、服务控制、成本控制、现金控制和信息控制等。

七、员工的培训者

店员服务水平的高低，直接关系到门店经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验和相关技能，更要不断地对店员进行岗位训练，以促进门店整体经营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。

八、营运业绩的分析者

店长应具有计算与理解门店数值的能力，以便及时掌握门店的营运业绩，进行合理的目标管理。同时店长还应始终保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的信息资料，并进行有效分析以及预测可能发生的情况。

第一章 概述

一、岗位职责

● 岗位名称：店长

● 行政上级：区域运营经理

● 业务督导：公司督导

● 直接下级：前厅经理、厨师长

● 岗位描述：全面负责门店的经营及管理工作。

● 工作内容：

1、按照公司统一管理要求组织本店的经营管理工作。

2、执行公司的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。

3、代表本店向公司做工作汇报，接受公司的业务质询、业务考评、工作检查及监督。

4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，协调各部门的工作，并及时采取措施解决。

5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，控制本店的各项开支及成本消耗。

6、对下属员工实施业务考评与人才推荐。

7、确保下属员工的人身财产安全。

8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。

9、协调、平衡各部门之间的关系，发现矛盾并及时解决问题。

10、分析每日经营状况，发现问题并及时采取措施。

11、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。

第二章 组织管理

组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。

一、组织结构设计的三大原则

1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。

2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。

3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。

二、垂直指挥系统设计

垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。

1、垂直指挥的原则

垂直指挥原则是指服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告

2、垂直指挥形式

店长和门店内所有管理人员都可以采取口令指示、会议和公文的形式对下级进行指示。

三、横向联系系统设计

组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。

第三章 考勤与排班管理

考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理有效的利用。门店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。

一、排班的程序

根据各店实际经营情况，合理安排班次。

二、排班的技巧

1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量及上下班时间。

2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。

3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。

4、同一岗位注意新老员工的搭配。

5、尽量满足员工的排班要求。

三、人手不足时的对策

1、延时下班。

2、调整人员，人尽其才。

3、电话叫人上班。

4、利用非一线人员。

四、人员富余时的对策

1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。

2、培训。

3、电话叫人迟上班或不上班。

4、做细节卫生。

5、发送传单等。

第四章 卫生环境管理

门店卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生；按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、侯餐区卫生及其它区域卫生等。

一、日常卫生

指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。日常卫生要抓好检查关，门店管理人员每天都要抽查卫生工作。

二、周期卫生

也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。

三、卫生检查

1、建立三级检查机制：

◇ 员工自查；

◇ 领班逐项检查，可对照检查表进行；

◇ 部门负责人和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；

2、店长要对店面进行全面检查，从门口、迎宾区、用餐区、洗手间、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措。

四、自助管理

门店的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅、后厨人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识。

第五章 营业督导

一、督导的内容

1、 人员管理

◇ 根据不同的营业情况，调整人员数量。

◇ 观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。

◇ 检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。

◇ 评估员工的工作效率。

◇ 激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。

◇ 检查工作中员工的仪容仪表、工作态度、服务态度等。

2、设备管理

◇ 观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。

◇ 检查安全隐患：用电、用气、设备等。

◇ 核实设备的维修、保养是否按计划进行。

3、物料管理

◇ 根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。

◇ 营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。

4、服务管理

◇ 时刻关注客人反应，立即行动。

◇ 关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。

◇ 观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。

5、卫生管理

◇ 时刻关注重点卫生区域，选餐区、用餐区、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。

◇ 检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。

6、 出品管理

◇ 检查原材料验收

◇ 掌握库存基本情况

◇ 上菜速度如何？

◇ 每天经营餐品品种是否齐全？

◇ 出品质量是否符合标准？

二、日督导流程

1、餐前督导。

即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。

2、餐中督导。

检查卫生的保洁、服务规范、出品质量。

◇ 环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；

◇ 卫生质量：地面有无垃圾、水迹、餐盘是否整洁、洗手间是否干净；

◇ 服务质量：服务人员的仪容仪表、工作流程、打菜规范、服务效率；

◇ 出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适；

◇ 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动；

◇ 关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间；餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到位。

3、收市督导

处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。

第六章 财务管理

财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：

◇ 保证门店财务工作按国家、公司及门店的规定进行；

◇ 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；

◇ 负责财务信息的处理与公司财务部保持信息沟通；

◇ 发现财务问题及时制止和处理；

一、财务制度

财务制度是财务管理的基础，店长应执行公司制定的财务管理规定。

二、成本管理

门店店的成本控制要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上各部门的控制策略，那就会更加得心应手。

1． 标准的建立与保持

餐饮门店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，管理人员就可以对员工的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。

2． 收支分析

这种分析通常是对门店每一次的销售作详细分析，其中包括顾客在一天当中不同时间平均消费额以及顾客的人数。

3． 防止浪费

为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准运作。

三、营业信息管理

监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。

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