馨提示:本文约4050字,烧脑时间13分钟,筷玩思维记者陈叙杰发于成都。
“奇葩”指的是个性十足而又不落世俗的存在,很少有人会给自己冠上“奇葩”二字,但犟骨头是个例外,它自封了“奇葩”的标签。
犟骨头目前有400多家门店,且存活率在90%以上,严格来说,400家门店其实并不算多,但门店数有半千之数且存活率从未低于九成,再加上生意最好的门店居然是加盟店,这样的餐企几乎十个手指头都能数得过来。
犟骨头的奇葩之处在于:这样高开店成功率的品牌,总部100+员工中,招商部仅才3人而其余98%的员工都安排在支持部门,也就是说,在犟骨头看来,后期门店的经营支持要比单单招商这事儿更应该被重视。
为了了解犟骨头独特的企业组织架构和“奇葩”的品牌运营逻辑,筷玩思维(www.kwthink.cn)记者日前与犟骨头做了一次深度交流。
?揭秘:犟骨头是一家什么样的公司?
2015年的餐饮业有几个关键词,分别是互联网餐饮、O2O外卖、爆品思维、网红餐厅等,在这一年,还恰逢高端餐饮下滑、传统快餐急需变革,犟骨头正是在这样的行业环境下开了第一家店。
犟骨头没有去跟风当时的餐饮风潮,而是回到原点从市场价值来思考品类呈现与品牌落地。
市场价值是企业存活率的标准线,评估一个餐饮品牌的市场价值一般需要考虑好几个维度,以快餐这个品类为例,在消费端,它讲究的是出品、价格、呈现、体验;对于门店端来说,能否让顾客高频且多次消费,是否有强大的品类认知也是重点。
基于这样的思考,早期时,犟骨头品牌创始人王艺伟在市场调研中发现了酱骨头这个产品,但酱骨头在业内有很多种做法,产品呈现也没有一定的标准,且大多以正餐的形式呈现,由此问题就来了,一是能否将带有正餐属性的酱骨头引入快餐?二是引入的同时,是否要将正餐产品快餐化?
我们先来梳理下时间线,说起犟骨头的产品储备,还得回到20年前,1996年王艺伟在河南开饭馆时偶然吃到酱鸭这个产品,被酱鸭的美味吸引后就萌生了学习的念头,王艺伟用两年的时间软磨硬泡,不仅在90年代给师傅付了3万元的学费,又为了加深师徒感情,期间用无数的健力宝和红塔山堆砌后才学成酱肉类产品必备的“老汤”,所谓的老汤就是中餐极为讲究的“高汤”再佐以中草药、香料等工艺做成。
学成后,王艺伟并没有直接拿来就用,而是经过了无数次升级研发和试验,最终才确定了配方。
直到2015年,“犟骨头”这个品牌才在市场落地。
在新餐饮环境的当下,要呈现产品,还需做好升级,王艺伟的思路很清晰,一是还原产品的真实度,不做“价值缩水”;二是更换掉口感较硬且出肉率低的猪棒骨,重新选了猪身上最嫩的猪脊骨来做产品。
在门店经营中,王艺伟改变了传统快餐惯用的多产品菜单结构,转而执行少而精的爆品思维,一是可以减少后厨采购和储备的压力,二是减少厨师操作流程,三是方便顾客点餐。就此,2015年11月,王艺伟在天津开了第一家犟骨头门店,由于排队盛况加上一定的口碑推动,次月就将犟骨头这个品牌推上了电视台。
门店开了还要考虑运营,虽然说好产品可以吸引顾客,但也不能光用产品等顾客上门,市场互动也是做品牌口碑的方式之一,于是犟骨头又通过与e袋洗、Uber等企业的合作给顾客谋福利……开业不到两年,犟骨头就走出了天津正式进军北京和全国市场,王艺伟表示,支撑犟骨头走出这一步的原因,居然是被山寨店倒逼的。
?从直营到连锁,90%的开店成功率从何而来?
对于大多品牌方来说,开放加盟仅是为了赚取加盟费和扩大市场规模,但在犟骨头看来,存活率才是品牌发展的第一要素。
门店存活率有三个要素,一是品牌口碑与品类活力,二是门店经营者的水平,三是总部的支持,而发展加盟,只要能确保品牌与品类的活力,再构建一定的支持赋能体系,那么剩下来要考察的,就是加盟商的水平了。
与其它给钱就能签加盟合约的品牌不同,犟骨头为了保证连锁特性且让加盟商一起把品牌做大并都能赚到钱,在加盟商的筛选上,犟骨头做了严把控,几乎算是首创了“路演卖票、面试投资人、不承诺任何回报”这三大苛刻要求的加盟形式,简单说,就是投资人想要成为加盟商还需经过面试、笔试、审计等多道坎儿才能获取开店的资格。
在品牌发展的路径中,要让直营店和加盟店形成连锁,还需保证品牌实力、总部支持、严选加盟商这个铁三角能形成闭环,对于品牌方来说,严选加盟商是对双方的负责。
基于这样的发展思路,2017年,犟骨头门店数达到了150家,把店开到了全国12个城市;2018年,犟骨头两次获得中国餐饮创新百强称号;2019年,截至10月,犟骨头门店数已达400多家,且从开放加盟以来,犟骨头全国门店的整体存活率一直高于90%。在犟骨头看来,门店存活率高的品牌才具有品牌力,一味追求门店数的快速增长其实没有任何意义。
?高品牌成店率,源自于犟骨头坚持用直营的逻辑赋能加盟店
一个品牌能不能被市场认可,早期看的是产品,如好不好吃、能不能经常吃、价格是否适合等,犟骨头从国民认知度极高的肉骨头入手,又上线了同样具备认知度和品质感的牛腩、老鸭汤、五常有机大米等产品。
在门店产品操作上,又将历经7道工序的高汤标准化,同时布局食材端供应链,从五常大米种植基地、食材集采以及全国仓和区域仓的建设,这一来,门店操作上的问题就基本能解决了。
由于有了清晰的经营思路,犟骨头第一家店在冬季开业,过了养店期,在开业第2月到第个3月时,营业额就稳定在6000元左右,过完年开春后,基于口碑和热度的提升,门店营业额又飙升到8000到9000元,最高峰时还破了11000元的预估峰值。
在后期的连锁管控上,犟骨头品牌方向筷玩思维展示了其差异化的加盟思路,一是以直营体系来做加盟,二是以合伙人的形式来管控加盟商。
1)、犟骨头加盟体系“奇葩”之一:招商人员的绩效与加盟店的回本周期绑在一起
以直营的体系赋能连锁还体现在组织架构上,如犟骨头100+的总部员工,招商部仅3人,其余的都属于支持部门,以负责门店的经营/督导/稽核、供应链、品牌营销、选址开发、培训等工作。犟骨头认为,从加盟的角度评估,要看一个品牌是否靠谱,直接看它的组织架构就有答案了。
犟骨头告诉筷玩思维,一般加盟体系中的招商人员与选址开发人员很容易为了一己私利,如为了获得提成,就让原本不具备经营能力的咨询者盲目“下海”,如果是价值观有问题的公司一般对下属这个行为也选择睁一只眼闭一只眼。
为避免这种情况,犟骨头招商部工作人员的工资与绩效并不按签约门店数量来发放,而是与加盟门店的回本周期挂钩,门店必须在规定时间内达到18个月回本周期的标准,才能发放绩效奖金。
在犟骨头看来,如果加盟店的数量超过了直营店,那么加盟店的生意是否火爆、产品是否稳定、是否有正向且持续攀升的营收曲线,这才是品牌要关注的重点。
2)、犟骨头加盟体系“奇葩”之二:拉群,为区域内加盟商打通双向沟通入口
从加盟的角度看,很多以加盟为主的公司基本不让加盟商之间有沟通的可能,而犟骨头却把加盟商按照同一督导管辖的门店为准,将他们拉到同一个群,这样不仅方便双方沟通,总部还可以第一时间了解加盟商的需求与反馈,又可以倒逼总部员工必须不断进步以达到服务加盟商的目的,甚至犟骨头还在每个月定期开同一大区的加盟商大会,以促进各大加盟商和总部之间的线下交流。
3)、犟骨头加盟体系“奇葩”之三:总部出资20万做云课堂
云课堂一般是直营店才可能配备的运营赋能,即使外部有很多课程可以用来提升店长思维和方法论储备,但实际店长经营端需要考虑内容的吻合度,这导致了所有以加盟为主的品牌几乎都不考虑做云课堂,因为企业内部如果要做云课堂,这需要投入大量的时间和人力来做课件。但云课堂对于店长能力和思维提升等方面真的很有用,犟骨头不惜持续耗费资金也要让加盟店跟上品牌发展的步伐。
4)、犟骨头加盟体系“奇葩”之四:与海底捞微海合作推出“神秘访客”
正常来说,即使是大多直营公司,有了督导部门就算完善了整个稽查督导系统,一般情况下,总部向下稽查加上门店向上汇报就能解决九成以上的问题,但犟骨头认为这样还不足,因为督导不能全部由内部来完成。
基于这样思考,犟骨头通过与微海合作的“神秘访客”来做第三方稽查,这个服务虽然不便宜,但犟骨头依然坚持用外部的力量来做加强,以共同推动门店连锁体系。
5)、犟骨头加盟体系“奇葩”之五:建立独特的稽查体系,门店直接向“老大”汇报
大多品牌在加盟店多了之后会设立督导督察部门,而大多加盟店的督导仅是由上而下的检查,大多为给门店“开罚单”,对于门店遇到问题,向上反馈却要层层批示。
相比之下,犟骨头的督导稽查体系异于其它加盟店,犟骨头的稽查体系由总部总经理办公室人员直接负责,差不多是让门店和总部老大们直接沟通,这样在加强管理的同时还提高了解决问题的效率。
总之,以实体门店经营业绩为主,用直营的组织架构赋能加盟店,让之形成真正的连锁,这是犟骨头一直以来的坚持。
?结语
回到2015年,当时最火的几个初创品牌分别是雕爷牛腩、黄太吉、叫个鸭子、西少爷等,而不过几年,这些早期发展迅猛的品牌,当下有些卖了商标,有些逐渐没落,有些不被业内看好而转型无力……
归根结底,就是各自发展的路径不一样,有些品牌为了早期的市场热度全力狠抓营销,却忽略了产品本身和总部组织架构的稳定与实力,而市场这双看不见的手,它总是最公平的,只有真正有实力的品牌才能在市场的洗礼中留存下来。
2015年至今4年,犟骨头递交了400家门店的成绩单,关键是这400家门店的老店比新店还多,也就是闭店率极低才是犟骨头的市场标签。
再加上近期犟骨头获得了绝味资本近千万的投资,一手有市场口碑,另一手有资本青睐,靠的就是一定的品牌活力。
如果说以直营的形式搭建加盟赋能系统可以算是一种常态,毕竟都是为了品牌发展,这并不难学,在当下餐饮连锁品牌的组织架构上,最难学的就是仅仅3个人的招商团队却能撑起一家全国400多个门店的连锁经营赋能系统了。这算是犟骨头最“奇葩”也是最不可思议的地方。
PS:来和犟骨头这家“奇葩”公司面对面沟通,10月19日,犟骨头将在北京开启一场面向全国的招商大会,由犟骨头创始人王艺伟和招商总监做宣讲,现已开放售票链接,详情可点击了解。
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圳新闻网2023年12月14日讯(深圳商报记者 马小晗)12月12日,由深圳市龙岗区人民政府指导,深圳市龙岗区工业和信息化局主办,深圳市餐饮商会承办的“龙岗区餐饮和零售业招商宣传大会”在龙岗区求水山居酒店隆重举行,通过政府、行业协会、商业体、企业同台联动助推龙岗区餐饮零售业高质量发展。
据介绍,餐饮零售作为消费中最具烟火气、最吸引人流的产业,是龙岗区将来重点培育发展的产业。此次活动将推动龙岗区各大核心商圈与餐饮零售企业面对面交流,吸引更多的餐饮零售企业了解龙岗、扎根龙岗,进一步推动龙岗区商贸业高质量发展再上新台阶。
深圳市餐饮商会会长王克明在会上讲到商会将立足全市、辐射大湾区、联动全国与更多的新锐餐饮品牌、米其林品牌、黑珍珠品牌、必吃榜品牌推介龙岗,加强龙岗区餐饮首店经济、餐饮总部经济,为龙岗区餐饮业发展献计献策。
本次招商大会亮点纷呈、诚意满满,现场深圳市凤凰楼饮食服务有限公司、深圳市原牛道品牌管理有限公司、深圳市秦喜餐饮管理有限公司、深圳市九品风餐饮有限公司等4家知名企业签署入驻龙岗商圈战略合作意向书,推动建立战略合作关系,推动一批优质餐饮零售项目落地龙岗。来源:深圳商报
国内餐饮总规模稳中有升,企业“三高”问题日渐突出。我国餐饮规模整体呈增长态势,动力主要来自城镇人口消费拉动。疫情不造成严重冲击情形下,2025年餐饮收入有望超6万亿。目前,餐饮行业 “三高”问题突出,即租金成本高、人工成本高、食材成本高,企业利润不断被压缩,成为企业发展的主要瓶颈。
■餐饮工业化提供破题思路,但对门店规模有一定要求。中央厨房理论上可为餐饮企业带来10-12pct的利润提升空间,但并非适合所有企业。原因在于中央厨房建造需要大量投资,后期运营成本压力也颇重,当覆盖门店超过20家时,其经济性才逐步凸显。目前,国内个体餐饮仍是主流,连锁门店占比仅10%,且规模偏小。相对来讲,外资餐饮品牌在发展阶段、门店规模方面明显领先内资品牌,造成两者的经营重心不同,对中央厨房的选择亦有差别。
■外资品牌模式成熟,倾向于自控供应体系,以适配其本地化运营。美式餐饮为代表的外资品牌历经百年发展,工业化程度高,商业模式成熟,成本控制业内领先。但随着美式餐饮品牌溢价优势衰弱,本地化运营的重要性凸显。外资品牌凭借门店规模优势,与众多本土供应商开展合作,搭建自控的供应商管控体系。
■内资品牌规模偏小,优先考虑门店扩张,第三方央厨有望趁势崛起。中式餐饮工业化面临“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”问题,仅火锅、烧烤、粉面,以及重调味的川菜、湘菜、卤制品等有望率先取得突破。内资品牌尚在规模成长阶段,企业将更多的精力投入到门店扩张。期间,自建中央厨房仅是少数门店已成规模的品牌商选择,而同时向多品牌供配的第三方中央厨房有望率先崛起。
■经营建议及风险分析。招商银行各部如需报告原文,请参照文末联系方式联系研究院。
正文
< class="pgc-img">>餐饮行业未来可期,工业化有望破解“三高”问题
1.1城镇化与消费升级尚在进行,预计餐饮行业规模稳中有升
我国餐饮行业规模整体呈增长态势,2019年中国餐饮行业市场规模达4.67万亿元(+9.37%),2014-2019年CAGR保持在10.86%。不考虑疫情短期扰动,什么因素是餐饮行业发展的长期推动力,是我们关注的首要问题。
(2020年受新冠疫情冲击,我国餐饮业收入同比下降16.6%,减少至3.95万亿元。随着国内疫情逐步稳定,2021年上半年我国餐饮总收入达2.17万亿元,增长48.6%,规模与2019年上半年基本持平。)
图1:我国餐饮业收入及增速(亿元,%)
< class="pgc-img">>资料来源:国家统计局,招商银行研究院
餐饮业依托于城镇生根扩散,我国城镇化的普及,为餐饮业的发展提供良好的成长沃土。一方面,随着人口向城镇迁移,餐饮从业人员得到了源源不断的补充;另一方面,随着城镇规模不断扩大,社会分工更加精细,城镇居民成为外出就餐的主力人群。
虽然我国总人口近年来出现增长放缓迹象,但是我国城镇人口仍在持续增加,这将为餐饮行业的发展提供有力支撑。根据第七次全国普查数据,2020年我国城镇常住人口占比为64%,相较美国、日本等国家仍有提升空间。中国科学院农村发展研究所预测,到2035年,中国城镇化率将达到72%左右,到2050年,中国城镇化率将接近80%,然后趋于稳定。伴随着城镇化率提升,城镇人口的增加将为国内餐饮行业未来10-15年发展起到推动作用。
图2:中国城镇人口数量及增速(1979年至2020年,亿人,%)
< class="pgc-img">>资料来源:世界银行,招商银行研究院
图3:中国目前的城镇化率仍有提升空间(%)
< class="pgc-img">>注:各国城镇化率数据为2020年数据
资料来源:世界银行,招商银行研究院
图4:2021-2025年新增城镇人口超1200万/年
< class="pgc-img">>注:预测数据取自《“十四五”时期我国城镇化率变化趋势及政策解读》,欧阳慧等,国土开发与地区经济研究所
资料来源:国家发展和改革委员会,招商银行研究院
城镇化提升带来新增城镇人口,是餐饮行业发展的必要条件。更直接地,则是消费升级带来上述消费群体对餐饮支出的增加。针对2014-2019年我国餐饮企业营业额影响因素的多元线性回归模型表明,全国城镇居民人均年消费性支出,是影响餐饮企业营业额的最重要因素。餐饮企业的营业额会随着全国城镇居民人均年消费性支出的提高而提高,即餐饮企业营业额会随着经济发展状况以及人民的生活水平的提高而提高。
图5:餐饮业收入与城镇消费性支出(亿元)
< class="pgc-img">>注:城镇消费性支出=城镇人口x城镇居民人均消费性支出
资料来源:国家统计局,招商银行研究院
图6:餐饮业增速与城镇居民人均支出增速(%)
< class="pgc-img">>资料来源:国家统计局,招商银行研究院
考虑我国城镇化与消费升级尚在进行时,我们认为餐饮行业发展前景可期。餐饮行业未来的市场规模如何,有哪些发展方向,是我们接下来需要关注的问题。经测算,我们认为2025年我国餐饮行业规模将超6万亿,年复合增速在6.5%左右。核心假设与测算过程如下:
假设1:未来5年新增城镇人口1275万人/年,城镇人口年复合增速将不低于1.4%;
假设2:2021年城镇居民消费性支出恢复至2019年水平,未来4年年复合增速不低于5%;
假设3:中国城镇消费性支出与中国餐饮行业收入继续保持5:1的比例;
假设4:2021年疫情影响基本消退,全年餐饮收入规模与2019年持平。
表1:我国餐饮行业未来5年的规模测算
< class="pgc-img">>资料来源:招商银行研究院测算
1.2工业化可破行业“三高”难题,但对门店规模有一定要求
“三高一低”(租金成本高、人工成本高、食材成本高、利润率低)的现象已经成为餐饮行业的“痼疾”,餐饮企业的利润空间不断被压缩。中国饭店协会数据显示,2019年,全国餐饮企业平均毛利率为50.1%,净利率为10.5%。餐饮行业的FLR比率,即食材成本、人力成本、租赁成本所占营业额的比率,直接影响可盈利空间。对餐饮企业的平均成本进行拆解可以发现,食材成本占比为35-45%,人工成本占比为20-30%,租金成本占10-15%,是餐饮企业的主要成本项,且这三项成本近年来呈持续上涨态势。
2020年疫情的影响更是加速了餐饮行业的洗牌,中小餐饮企业在停业期间,难以承受租金、人工成本等刚性成本的压力,出现资金链断裂,只能选择闭店。在未来,租金和人工成本还将持续上涨,从而越来越多地对餐饮企业利润形成挤占,亟需降本提效的方法助力行业升级。
图7:2019年餐饮各业态的主要成本项占比(%)
< class="pgc-img">>注1:样本企业共100家,涉及门店25507个,品牌359个
注2:选取占比超过10%的成本项,4项合计占比约90%
资料来源:中国饭店协会,招商银行研究院
图8:食材、人工、租金成本项上涨最快(%)
< class="pgc-img">>注:样本企业共100家,涉及门店25507个,品牌359个
资料来源:中国饭店协会,招商银行研究院
餐饮工业化,即用工业化的技术和手段来经营餐饮。包括:在中上游使用中央厨房、预制菜来替代自行采购和厨师,在下游对菜品设置标准化操作流程、使用线上结算方法代替传统结算方法等,使得整个过程更加标准化、定量化。因此,餐饮工业化凭借压降成本的优势,在未来有较大的发展空间。
● 节约后厨面积,降低租金成本。中央厨房能够解决菜品的初加工问题,不仅能够节约人工,更重要的是能够把餐厅的后厨空间节约60%出来,原本50平方的后厨,现在可能只需要20个平方,这样经营者就可以寻找更小的铺面,或者扩大前厅的经营面积。
● 降低后厨损耗率,节约食材成本。过去由于餐企每天的生意难以进行量化,在采购和初加工上面,无法做到精准采购与精确备料,导致后厨损耗率居高不下,行业的平均损耗率约为5~8%,有些餐厅的实际损耗率甚至超过10%,这一直以来都是餐饮行业的痛点。但是目前中央厨房已经能够实现“一日一配”和“一日几配”,而且送到店的产品已经是成品,门店只需要做最后的呈现环节。餐厅从理论上,具备把损耗率降低到1%以内的可能性,能够极大地节约食材成本。
● 提升出品效率,减少人力成本。传统的餐饮后厨,从食材采购开始,到洗、切、配等初加工,再到客户下单后的深加工,出品效率严重受限于厨房的空间和人手。而央厨提供的产品几乎相当于成品,后厨人员只需要将菜品进行加热、混合,用专门的厨具做终端呈现即可,省去了出品之前的所有环节。这样一方面出品时间大大缩短、出品效率大大提升,另一方面,提供同样多的菜品需要的人员大幅度缩减,对高技能厨师的依赖度大大下降,能够显著降低人力成本。
图9:中央厨房的运作模式
< class="pgc-img">>资料来源:红餐网,广发证券,招商银行研究院
图10:中央厨房有10-12pct利润率的提升空间
< class="pgc-img">>资料来源:招商银行研究院测算
餐饮行业工业化如何推进,哪些企业适合发展中央厨房,是我们需要关注的第三个问题。当前国内餐饮的工业化趋势明显,特别是中央厨房为餐饮企业带来的成本优势,但这并非适合所有的餐饮企业。主要原因在于建造中央厨房需要大量的投资,除了场地建设,设备购买等一次性建设费用,后期的运营成本压力也颇重。为此,我们尝试测算中央厨房的盈亏平衡点,多少家餐饮门店可以支撑起一个标准的中央厨房。
根据我们的测算,当中央厨房覆盖的门店超过20家以后,中央厨房的经济性将逐步凸显。我们以常见的150平米,年收入500万元的门店作为单店模型进行测算。若假设25家门店时,中央厨房满负荷运转,则此时能每年为企业节省约355万的成本。可见,在一定门店密度和数量支撑下,建设中央厨房才能为企业带来不错的经济效益;当餐饮企业的门店数量尚少,或拓展城市有限时,自建中央厨房尚未达到盈亏平衡点,反而会给企业带来建设成本的压力,此时考虑租用第三方中央厨房以实现供应链效率提升,将更有利于企业的发展。(详细测算请参考附录2、附录3)
图11:中央厨房的盈亏平衡测算(万元/年,家)
< class="pgc-img">>注:有无中央厨房的餐饮门店单店模型、中央厨房的成本模型请详见附录二、附录三
资料来源:招商银行研究院测算
通过上述测算,我们可以看到,企业的规模与发展阶段不同,对于工业化的需求也是不一样的。我们大体可以将中国餐厅按体量分为如下四种类型:
● 夫妻老婆店:目前暂无工业化需求。夫妻老婆店往往只有一家门店,规模较小,对于品质、质量、食品安全等要求较低,利润率水平也较低。这些特征导致其无法承担附加服务所带来的成本,对价格非常敏感,而且在考虑成本时并没有将店老板本人的人力成本计算在内。因此,夫妻老婆店主要以每天早起去当地菜市场采购食材为主。
● 小型餐饮连锁:对工业化有需求,但依赖度较低。这类企业往往拥有5-10家门店,有一定规模采购,对品质有更高的要求,希望向更大的连锁企业发展。但是,这类餐饮企业价格敏感度也较高,而且由于订单量较小,对于食材供应的要求、中央厨房的需求等也相对较低。
● 中型餐饮连锁:对工业化有需求,但自建成本难以分摊,更倾向于第三方中央厨房。连锁餐饮发展到约30家门店时,会开始建立中央厨房。中央厨房能实现口味和品质的标准化,并通过外包物流配送节省资本开支。由于工业化与供应链的投入是超前的,导致前期的成本较大,对于中型餐饮连锁而言,其门店布局尚不密集,成本较难分摊。
●大型餐饮连锁:工业化的主要发起方,满足其成本、供应、扩张需求。餐饮企业达到较大规模时,采购量大且门店密集,会寻求集团统一采购,降低采购成本,自建供应链体系。此外,大型餐饮连锁在配方、口味等方面具有一定竞争力,促使企业倾向于自建中央厨房和配送中心,以配合门店在不同地域的布局。
图12:不同餐饮企业对餐饮工业化的需求
< class="pgc-img">>资料来源:中信证券,招商银行研究院
通过上述分析可知,成规模的连锁餐饮更有动力去独立推动餐饮工业化。目前,国内企业的连锁化率处于较低水平,且中外资品牌的发展差异较大。根据欧睿国际的数据,2020年国内餐饮的连锁化率仅为10.9%(同期美国、日本的餐饮连锁化率均超50%),在过去10年累计提升不足3pct,连锁化率水平较低且提升速度缓慢。
图13:中国餐饮连锁化率处于较低水平(%)
< class="pgc-img">>注:若按照中国餐饮协会数据,连锁化率更低,2019年仅5%
资料来源:欧睿国际,招商银行研究院
图14:外资连锁餐饮门店总数多于内资(家)
< class="pgc-img">>注:总店作为一个直营店处理,控股店按直营店统计。
资料来源:国家统计局,招商银行研究院
餐饮企业发展可分为产品创新,规模成长,品牌运营三大阶段。相对来讲,外资品牌在连锁化方面有先发优势,20世纪末进入国内市场后,一度保持高增速。近年来其连锁门店总数已超过内资品牌,进入品牌运营阶段,而内资品牌更多仍在规模成长阶段。针对两者在发展阶段上的差异,下文将展开分析。
外资品牌规模领先,倾向于自控供应体系,以适配其本地化运营战略
外资餐饮品牌在进入中国市场前,已经历长期发展,其连锁模式更加成熟。这不仅体现在连锁门店的规模更大,更体现在连锁业态经营的工业化程度更高,门店管理更加精细。考虑到美国餐饮规模约5.5万亿,与中国餐饮规模最为接近,且美式餐饮品牌发展领先,在我国餐饮前5大公司中占据3席,下文我们将以美式餐饮为例,对外资品牌进行分析。
图15:中美市场相当,企业规模差大(亿元)
< class="pgc-img">>注:数据选取时间为2017年
资料来源:国家统计局,中国烹饪协会,美国餐饮协会,美国连锁协会,招商银行研究院
图16:国内市场,美式餐饮品牌相对领先(%)
< class="pgc-img">>注:数据选取为2019年系统销售额
资料来源:弗若斯特沙利文,百胜中国招股说明书,海底捞官网,星巴克官网,招商银行研究院
2.1外资品牌历经发展百年,工业化程度高,连锁经验丰富
纵观美国餐饮行业发展路径,餐饮工业化助力连锁快餐品牌迅速发展,可以大致分成三个阶段。
● 20世纪60年代前,工业化提升与人口增加,为个体餐饮提供发展沃土。1865年南北战争结束后,美国废除奴隶制,迎来工业化高峰。1880年前后,大量欧洲移民涌入美国。二战后,美国婴儿潮带动人口爆发性增长,速冻食品技术也得到了快速发展。工业化程度提升和人口增加为餐饮业发展奠定了基础。
● 20世纪60年代-20世纪80年代,城镇化率提升,连锁经营模式流行。随着美国城市结构由市区生活进入郊区生活,且汽车普及率提升,人们外出就餐更加方便。美式快餐巨头纷纷在20世纪50-70年代成立。餐饮企业通过特许经营模式快速扩张,并借助资本市场的力量快速成长,集中于70-90年代上市融资,迅速抢占美国本土市场。随着本土竞争的加剧,20世纪末美国餐饮企业开始拓展海外市场。
● 20世纪80年代至今,城镇化进程末期,注重消费升级的休闲餐饮快速发展。随着90后一代的成长,居民饮食消费习惯发生改变,61%更偏好健康食品,51%更偏好环境友好型食品。伴随餐饮消费习惯的变化,快捷休闲餐厅逐渐兴起,典型代表是Chipotle Mexican Grill(CMG,主打墨西哥餐的休闲餐饮)。
图17:美国餐饮行业近150年发展历程
< class="pgc-img">>资料来源:公开资料整理,招商银行研究院
美国餐饮业经历一个多世纪的发展,行业相对成熟。特别是在20世纪五六十年代,肯德基、汉堡王、麦当劳、必胜客、达美乐、星巴克等第一代美国连锁快餐品牌集中诞生,我们认为这与二战后美国的食品加工技术发展与普及紧密相关。食品加工环节的设备化率提高,真空包装和保鲜技术等储存技术成熟,仓储冷链配送完善,为连锁快餐品牌的发展打下了坚实基础。在该阶段,各连锁餐饮品牌通过工业化流水线生产快餐,通过特许经营、品牌扩张抢占市场。外资品牌积累丰富的工业化与连锁经营经验,逐渐成为其核心竞争优势。
● 餐饮工业化:集中采购与精细化配送,原料成本优势突出。肯德基为代表的美式快餐,采用工业化的运营模式,对上游供应商建立鸡肉上游管理制度,使用集中采购模式。对供应商实施严格的管理与原料标准的制定,并建立先进的冷链体系和物流网络。国内来看,肯德基中国区的原料成本仅占比32%,远低于国内正餐/快餐的整体水平(40%以上),这最终转化为较好的门店利润率。
● 连锁经营:直营与加盟均有成熟模式,租金管控能力出色。成规模的品牌连锁凭借引流能力,租金水平通常不高。直营为主的星巴克,其租金占比仅为7.27%,远低于咖啡馆行业平均水平10-12%,品牌影响力为其带来较大的租金成本优势;加盟为主的麦当劳则将租金优势进一步转化,采用“地产+加盟”模式,即低加盟费率+低销售分成比例+浮动租金。在此模式下,加盟商除去初始加盟费外,需额外缴纳浮动租金,其中浮动租金取固定租金(麦当劳租金加价2-4成)和销售额比例提升(约5%)中较高者。由此,麦当劳2019年的租金收入占其加盟业务收入的64.3%,成为加盟收入的主要来源。
图18:肯德基原料优势突出,利润率较高(%)
< class="pgc-img">>注:样本企业共100家,涉及门店25507个,品牌359个
资料来源:百胜中国2020年年报,中国饭店协会,招商银行研究院
图19:星巴克租金水平低于咖啡馆平均线(%)
< class="pgc-img">>资料来源:星巴克2019年年报,FITsmallbusiness,招商银行研究院
图20:麦当劳“地产+加盟”盈利模式
< class="pgc-img">>资料来源:《商业模式升级与持续发展:麦当劳案例》,招商银行研究院
图21:租金成为麦当劳加盟业务收入来源(%)
< class="pgc-img">>资料来源:麦当劳2019财年公告,招商银行研究院
通过上述梳理可以发现,美式餐饮的工业化已达到较高的水平,在食材端较国内餐饮具备成本优势,支撑其全球范围的门店布局。而在门店端,连锁餐饮通常借助客流吸引能力,实现从租金端获得更大利润空间。
2.2品牌溢价红利渐退,本地化经营需依赖众多供应商支持
美式餐饮品牌的发展时间长,门店布局广,在品牌价值方面也具备较强优势。根据英国品牌评估机构“BrandFinance”发布的“2021全球最有价值25个餐厅品牌”排行榜,美式品牌占据20席。考虑到美式餐饮多在20世纪末进入我国,正值我国改革开放初期,思想解放,民众对外来文化有较大热情,加之国内餐饮行业刚刚起步,发展较弱。此时,美式餐饮凭借其强大品牌影响力在定价方面享受明显的溢价红利。时至今日,美式餐饮的定价优势虽不复当年,但仍然存在。
图22:2021年全球品牌价值排名(亿美元)
< class="pgc-img">>注:上图仅列示餐厅品牌前10位,其中标红的8家为美国餐饮品牌。品牌排名第11-25位未列示,其中,美国餐饮品牌有12家,其余3家分别是英国Costa,英国Wetherspoons,菲律宾Jollibee
资料来源:BrandFinance,招商银行研究院
品牌价值,可以具体体现在单品加价幅度。中外资餐饮品牌的餐食种类繁多,原料不一,口味各异,较难直接进行比较。为此,我们选取餐厅配售的可乐作为观察定价的窗口。一方面,国内可乐销售的来源单一,原料和味道一致,具备可比性;另一方面,可乐的进货成本相近,却在各餐厅的零售定价差异巨大,可用超市零售价作为锚定价格,比较出各餐厅在可乐定价的加价部分。
图23:外资餐饮品牌的定价优势仍然存在(以配售的可乐定价为例,元/份)
< class="pgc-img">>注:上图为深圳某地附近餐厅在外卖平台上的可乐单价,其中高出某大型商超售价的部分,可粗略认为是餐厅的品牌溢价;
注:考虑可乐的原料成本极低,对于容量相近的单品(如330ml罐装、300ml听装、中杯装),近似认定为相同规格;
资料来源:调研数据,美团点评,招商银行研究院
外资品牌来华早期所享受的品牌溢价红利,会随着内资餐饮的崛起而逐渐减弱,本地化运营的重要性随之凸显。最近10年,肯德基产品价格复合增速为4%,远低于居民人均餐饮消费支出增速7%,即肯德基提价慢于居民消费能力的增长。外资品牌亦深知饮食文化的地域属性,品牌热度的保持需要更加重视本地化经营。因此,首家进入中国的外资品牌肯德基,成为首个提供中式早餐的西式快餐品牌。其早期推出的“老北京鸡肉卷”已成为主打产品,广受好评的“嫩牛五方”也已多次返场,近年还推出“宵夜系列”、月饼、热干面等;必胜客通过改良及添加新品,2020年菜单相比2017年变动了70%。
表2:肯德基近三年代表性新品,注重本地化
< class="pgc-img">>注:加粗标注的产品,带有明显的中式风味
资料来源:公开资料整理,公司官网,招商银行研究院
外资餐饮品牌的本地化经营,需要依赖众多本土供应商开展合作。供应商管理通常有两种模式,一种是终端企业只对应一级供应商,一级供应商再去对应诸多供应商,另一种是由终端企业直接管理供应商。餐饮企业的情况不同于汽车制造、消费电子,通常不愿采用一级供应商模式,主要原因在于把监督权委托给别人以后,是无法采用召回措施来补救可能出现的食品安全风险。因此,大型连锁餐饮品牌,通常拥有数量众多的本土供应商。以百胜中国为例,其供应链团队负责对接郑州思念、北京华都、中粮集团等800余家供应商,实现了绝大多数原料的本地化供应,如其鸡肉原料已实现100%本土供应,包装材料也实现85%以上由本土供应。
表3:百胜(上海)主要食品原料供应商名单
< class="pgc-img">>注:不同子公司的供应商或存在差异,上述名单视供应商调整进行不定期更新
资料来源:公开资料整理,招商银行研究院
与众多供应商、加盟商合作中,外资品牌存在交易结算便捷化需求。同样以百胜中国为例,其800家供应商中,来自前五家的采购额比例不足30%,采购来源呈现分散化特征。虽然其与头部的供应商普遍有超过10年的合作关系,也在总部层面签订了长期批量购买协议,但是考虑蔬菜等食材的保质期通常为3天,实际门店端的供应仍呈现“小额高频” 特征,期间存在大量交易结算场景。另外,百胜中国约有占门店总数2成左右的加盟店及联营合营公司,总部与这些企业的往来贸易的收入包括食品级包装物销售、广告服务费、加盟费用等,合计金额超50亿/年。总部与上述1500家企业的资金结算亦存在统一管理、交易便捷的长期需求。
2.3品牌运营阶段,企业聚焦对供应商的管控与交易结算
如前所述,餐饮企业的发展可分为产品创新,规模成长,品牌运营三大阶段,不同阶段企业的重心亦有差别。外资品牌已经历在本土市场的发展,菜品相对成熟,在进入国内市场后,凭借其工业化和连锁经营的丰富经验,实现了约30年的快速扩张。当前,外资品牌对原料、租金等主要成本项继续压降的空间不大。为配合其本地化运营战略,企业会更注重供应商的管控,以及对上游采购、下游销售的交易结算数字化提升。
表4:餐饮企业不同发展阶段的重心
< class="pgc-img">>资料来源:招商银行研究院
● 审核、评估、入股等多方式实现供应商管控。外资品牌拥有严格的新供应商准入机制,包括风险评估、资质审查、工厂准入审核等。例如百胜中国会对供应商进行定期的全面绩效管理,评估后分为T1-T4级。T1为最佳供应商,包括给予奖励,入股加强合作等多种方式;T2-T3供应商需改善辅导,将举办供应商STAR及其他技术类培训;T4供应商,则会被暂停或者终止供应。
● 交易结算高频,数字化提升需求长期存在。餐饮企业通常采用直接管理供应商模式,因此需直接对接的供应商众多,采购环节存在大量交易结算需求;外资品牌在华经历约30年发展,门店数量与会员人数众多,门店消费端亦需要多种快捷支付。企业对上游采购、下游销售的交易结算金额小、频率高,数字化提升的需求会长期存在。
图24:环胜公司增持圣农发展股份(亿元,%)
< class="pgc-img">>注1:环胜公司为百胜(中国)投资有限公司的直接全资子公司及百胜中国控股有限公司的间接全资子公司
注2:圣农发展为肯德基T1供应商,据公司公告,对肯德基(中国)的生食与熟食供应占比分别为40%、68%
资料来源:圣农发展公司公告,招商银行研究院
图25:百胜中国交易结算的主要参与者
< class="pgc-img">>注:会员为2.75亿肯德基会员与0.85亿必胜客会员合计
资料来源:百胜中国2020年财报,招商银行研究院
内资品牌规模偏小,优先考虑门店扩张,第三方中央厨房有望趁势崛起
3.1内资品牌规模普遍偏小,仅少数品牌探索工业化生产经营
不同于外资品牌百余年发展历程,内资餐饮品牌发展时间仅40年。1978年十一届三中全会提出对内搞活经济,同年允许个体户开饭店,开启我国内资餐饮发展序幕。整体来讲,我们内资品牌发展可以划分为两个阶段。
● 20世纪80年代至20世纪末:个体餐饮起步,早期本土品牌诞生。80年代打工潮兴起,大量外来务工人员涌向大城市,“请客吃饭”的社交需求攀升。同时,1979年国内允许个体户开饭店,悦宾饭店为代表的个体餐饮相继开业,内资个体餐饮起步。同时期,肯德基,麦当劳、必胜客、吉野家、星巴克相继进入国内市场,让广大居民对外来文化的新鲜感得到满足。本阶段,虽然国内亦有真功夫、海底捞、眉州东坡等早期本土品牌诞生,但内资餐饮整体处于个体经营阶段。
● 21世纪初至今:本土连锁品牌大量涌现,连锁门店渐具规模。洋快餐文化对国内餐饮造成冲击的同时,也为内资餐饮的发展提供了“连锁化+标准化+品牌化的范本”。快餐领域,首家华莱士和德克士于2001年先后开张,真功夫2004年门店总数已达86家;火锅领域,小肥羊2004年成立加盟连锁服务中心;正餐领域,大娘水饺2007年规模突破200家,同年,70家门店的全聚德在深交所上市……内资企业借鉴外资品牌先进理念与成熟模式迅速崛起,连锁餐饮渐具规模。
目前,我国个体餐饮仍是主流,连锁餐饮门店占比仅10%,且连锁规模仍然偏小,50家以下门店占比过半。此阶段,餐饮企业容易陷入“中等规模困境”,即很多餐饮品牌在单一地区门店达到十几家体量时,难以继续做大。由此,在关于中式餐饮的商业模式讨论中,大连锁模式一再被人们所推崇。唯“连锁化论”者认为,大连锁发展能够突破单店经营成长天花板。因此,连锁餐饮是现代化产物,似乎没有做成大连锁的餐饮,就无法称作成功的餐饮企业。
我们认为,持上述观点者混淆了“工业化”与“连锁化”两者的概念,两者其实是相互促进的关系。工业化是连锁化的必要条件,同时,工业化也需要一定的门店规模作为“启动条件”。国内餐饮连锁化率提升或是非常缓慢的过程,但工业化降成本则是企业的普遍诉求。不论是单体门店还是连锁门店,出于成本考虑,都愿意接受工业化的半加工品食材,即都有工业化的需求。只是连锁企业更有条件去独立尝试用专业食品加工设备和机械化生产代替人工操作,最大限度做到去厨师化,通过专业化分工和流水线作业进行规模化生产,国内餐饮的工业化达到较高水平后,连锁化率提升则水到渠成。
图26:内资餐饮品牌连锁规模整体偏小(家)
< class="pgc-img">>注:样本企业共100家,其中连锁企业占比95%,2019年营业收入超2000万的占比88%,内资民营企业占比80%,外商企业占比3%;样本能反映大中型内资餐企发展状况
资料来源:中国饭店协会,招商银行研究院
图27:餐饮企业面临的中等规模困境
< class="pgc-img">>资料来源:中物联冷链委,招商银行研究院
内资餐饮企业中等规模困境的出现,很大程度是由于中式餐饮整个产业链的生态没有完整地建成。当前中国餐饮供应链体系庞杂,养殖加工物流采购各环节高度分散,无数个生产者对应无数个批发商,再对应无数个大中小餐饮门店。但与上世纪五六十年代的美国极其相似的是,国内食品加工技术基本成熟,保鲜技术、冷链配送及仓储能力基本完善,效率价值、个性文化品质需求、健康生活追求这原本分为三个阶段的诉求几乎在同一个时代爆发。随着我国餐饮供应链日趋完善,少数内资餐企已经开始运用工业化的思维进行生产经营。我们特意选取不同规模的三家企业案例,以供参考:
● 杨记隆府:食材集采+标准化酱料,助力江湖菜出渝。以爆炒为主的重庆江湖菜对厨师手艺依赖大,而杨记隆府通过工业化、标准化手段,将15家门店开出了重庆。食材酱料方面,杨记隆府集中采购城口的老腊肉、永川的茶香鸭等食材,经过腌制处理为半成品,并配套研发标准化酱料,进行冷链运输;在操作工序上,如大公馆辣子鸡这一菜品,鸡肉的预先炸制时的切块大小、炸制时间都有明确规定。
● 堕落虾:加工+烹饪设备使用率高,门店迅速突破千家。2013年成立的堕落虾拥有太湖和洞庭湖两个自建的养殖场,年产量500万斤。公司通过参股加工厂,在产地直接并通过顺丰冷链配送。在加工和烹饪环节,公司使用物理动力臂筛虾机器、超声波洗虾仪器,液氮锁鲜技术实现对选虾、洗虾、蒸虾、锁鲜进行严格管控;并自主研发智能化厨房设备,如即时加热设备、无烟烧烤设备,实现门店“去厨师化”。2019年全国门店已突破1100家,覆盖超250个城市。
● 九毛九:多地自建中央厨房,寻求第三方供应链合作。九毛九目前在广东、湖北及海南三处设有中央厨房,每个厨房均配有三个仓库,各个物流设施的服务范围约为200公里。自有央厨配送不到的地方使用可靠且声誉良好的第三方供应链蜀海供应链。中央厨房或第三方供应链生产或加工大部分菜品及食材,例如酸菜鱼调味料就是由央厨统一配置好送到餐厅的,餐厅仅需进行有限的烹制工作。
图28:九毛九各地自建中央厨房的产能、产量、利用率(百万吨、%)
< class="pgc-img">>资料来源:九毛九招股说明书,招商银行研究院
3.2中餐工业化确实面临更多困难,但不乏优质赛道值得期待
中式餐饮供应链的不断完善,还不能使内资品牌快速追赶上外资品牌。原因在于,中式餐饮相较美式快餐,其工业化推进还面临更多的挑战,主要是来自烹饪技术复杂和地域口味差异。以正餐为主的中式餐饮,其烹饪技术复杂多样:炒、爆、熘、炸、煎、贴、烧、焖、炖、蒸、氽、煮、烩、炝、腌、拌、烤、卤……这对厨师的烹饪水平依赖度大,加工设备的替代亦会更加困难;我国的地理、历史环境造就的区域口味的差异是远超美国的,地理环境、历史文化、交通阻隔等因素共同造就国内各地域不同的饮食口味,并进一步形成了不同的地方菜系。地域口味的多样性与正餐企业菜系的单一性存在矛盾;地域口味难以根本改变,从而全国性的大规模正餐连锁餐饮也很难产生,整体的工业化水平提升受到制约。
图29:中国餐厅类型以正餐为主(2019年,%)
< class="pgc-img">>资料来源:欧睿国际,招商银行研究院
图30:中国餐饮市场菜品类型极其丰富(%)
< class="pgc-img">>资料来源:弗若斯特沙利文,招商银行研究院
那么,对于中式餐饮的哪些赛道能够率先实现工业化突破,做大门店规模,我们可以按照可否能解决“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”两大难题的思路尝试展望。
● 烹饪技术简单:火锅、烧烤、粉面制作简单,具备明显优势。火锅是一种高度标准化的产品,是少数不依赖厨师烹饪技术的餐饮业态。半自助式就餐形式,让火锅店只需要向客户提供标准化的新鲜食材和锅底,保证了食物的统一性、品质的可控性,有利于连锁门店的复制扩张。按照中国饭店协会的数据,对正餐和火锅头部企业规模化情况的分析可以发现,头部连锁餐饮企业如呷哺呷哺、海底捞等门店数量基本都在500家以上,远超传统正餐品类。同样的,随着近年自助烤肉及自动烧烤架的兴起,使用涮烤类速冻食材的烧烤发展迅速。近期,汤粉、拌面等类菜品吸引投资者关注,亦是由于浇头和粉面均可配送到店,简单加工即可售卖。
● 口味接受度广:嗜辣区广泛存在,川菜、湘菜、卤味小吃空间更大。正餐的扩张与中国消费者地域口味的复杂性有突出的矛盾。一般的正餐企业往往专注于一种菜系,尽管目前社会个体之间的文化、物质交流的程度在加深,但特殊的地域口味也是难以消除的。餐饮菜品需要在一定地域范围内寻求消费者口味的“最大公约数”。川菜的扩张并非伴随着严格的标准化和连锁化。究其原因,这种扩张可能是由于川菜菜品重口味的特点使得调味的界限变得模糊、厨师调味门槛降低。多数川菜的味型复杂,崇尚“麻、辣、鲜、香”,调味料使用较多较杂,并不突出食材本味,调味容忍区间较大。这种模糊边界的调味要求造成了其易于“复制”的特点。湘菜、卤味小吃等菜品情况类似。
由此可见,中式餐饮的发展不仅依赖整个供应链的生态,亦需解决“烹饪技术复杂”和“地域口味差异”两大难题。相对来讲,火锅、烧烤、粉面类快餐由于烹饪过程简单,有望率先实现工业化水平提升。而地域口味的差异是短期内无法改变的事实,复杂的调味可一定程度模糊口味界限,针对具有相似口味偏好的地区发展区域连锁,是一种折中的选择。
3.3规模成长阶段,企业优先展店,第三方央厨有望趁势崛起
内资餐饮品牌多数仍处于规模成长阶段,会将更多的精力投入到门店的扩张。期间,餐饮品牌会对食材的加工与供应提出较大需求,而自建中央厨房与供应链需要相当规模的前期投入。当餐饮企业的门店数量尚少,或拓展城市有限时,自建中央厨房产能利用率不足,尚未达到盈亏平衡点,反而会给企业带来建设成本的压力。因此,伴随内资餐饮品牌成长,同时向多个品牌进行供配的第三方中央厨房有望趁势崛起,其成长确定性相对于单个餐饮品牌更高。
图31:国内预制菜企业数量快速成长(家)
< class="pgc-img">>注:数量统计为“速冻、预制菜、预制食品”等关键词加总
资料来源:企查查,国盛证券,招商银行研究院
第三方中央厨房的预制菜肴,是速冻食品和复合调味品的组合,具备调味难度,且需在央厨完成菜品烹饪过程,传统生产线难以满足生产需要。目前,相对领先的第三方中央厨房企业均在积极投资扩产,为将来抢占市场份额打下基础。安井设计产能 143.5 万吨,行业领先。三全合计 84.6 万吨,千味央厨合计 19.6 万吨。味知香现有产能 1.5 万吨,2020 年拟募集资金建设 5 万吨发酵调理食品(半成品菜)项目,我们预计完工后产能增加 3 倍以上。
图32:安井食品产能扩张测算(万吨)
< class="pgc-img">>资料来源:安井食品公司公告,招商银行研究院
图33:千味央厨产能扩张测算(万吨)
< class="pgc-img">>注:合计产能未计算将停产的产能,红枫里&英才街数字为倒算,2021E&2022E 公司公告未披露,2023E&2024E为披露值
资料来源:千味央厨公告,中金公司,招商银行研究院
业务建议
(如需报告原文,请参照文末联系方式联系研究院)
风险分析
(如需报告原文,请参照文末联系方式联系研究院)
附录1:2020年我国各省市区餐饮收入情况(亿元,%)
< class="pgc-img">>< class="pgc-img">>< class="pgc-img">>< class="pgc-img">>资料来源:中国饭店协会、招商银行研究院
附录2:有无中央厨房的餐饮单店模型对比(万元/年,%,m2,人,元/月,元/m2·天)
< class="pgc-img">>< class="pgc-img">>假设说明1:无中央厨房时,单店模型的基本情况为面积200m2(前厅105m2,后厨45m2),人员14人(管理人员3人,前厅人员6人,后厨人员5人),收入为500万元/年。
假设说明2:有中央厨房后,单店模型调整为后厨面积减少60%,后厨人员减少2人;前厅面积增加27m2,前厅人员相应增加2人,收入相应增加至600万元/年;由议价能力提升和后厨损耗降低带来的食材成本占比下降4pct。
假设说明3:人员薪酬与店面租金取市场平均水平,即管理人员8000元/月,后厨人员7000元/月,前厅人员4000元/月,店面租金约5万/月。
资料来源:招商银行研究院测算
附录3:中央厨房的成本模型(万元/年,m2,元/m2·天,万元,年,人,元/月,家,公里,元/公里,天)
< class="pgc-img">>< class="pgc-img">>假设说明1:依据我国餐饮企业中央厨房统计数据,面积一般为5000m2左右,平均投入为5000元/平(包括设备投入50%,装修成本33%,其他周边17%),所需员工100人。
假设说明2:依据卫生部《集体用餐配送单位卫生规范》的规定,集体配餐的热链产品从出品到用餐不超过4小时,冷链产品不超过24小时,中心温度不低于60度,故中央厨房鲜食的配送半径不超过30公里,冷链半成品配送半径不超过200公里,我们假设配送半径为100公里。
假设说明3:人员薪酬、配送费用取市场平均水平,即平均月薪5000元/月,中型货车运输的油耗成本为1.2-1.3元/公里,外加这就、维护、过路费以及15%加价率,单位货运成本约为3元/公里。
资料来源:招商银行研究院测算
附录4:2020年部分预制菜企业融资情况
< class="pgc-img">>资料来源:红餐网,招商银行研究院