4月11日，“西贝就涨价道歉”冲上微博热搜，此前，人均涨到“220元+”的海底捞也公开发布了道歉信，并称从即时起恢复至1月26日停业前的标准。西贝餐饮董事长贾国龙在官微发文称，该公司确实涨价了。“你们的意见，我收到了。这个时候涨价，不对。”从今天开始，所有涨价的外卖、堂食菜品价格恢复到2020年1月26日门店停业前的标准。
“对不起大家了”，和海底捞的致歉声明有些相似，除了认错，也不忘做一波广告。“我还决定，5月31日前，在全国59个城市386家西贝门店堂食用餐，可以享受吃100元，返50元的优惠，以表诚意。50元的返券只能下次使用了，其实我们也挺难的，还希望您支持生意。”
西贝先否认涨价，又承认涨价并道歉，一时间网上传出对其借机营销的质疑。4月11日晚，西贝副总裁楚学友予以否认，表示道歉主要是为了给消费者做澄清，现在餐饮企业都在自救，“没有时间搞热点营销”。他认为，从中长期来看，涨价是不可避免的趋势，但在现在这个时机，“涨价辜负了顾客的感受，所以我们确实错了”。
春节期间，西贝莜面村刷屏，董事长贾国龙“发现现金流根本扛不住”的发声得到了广泛关注。1月31日，贾国龙在接受媒体采访时称：没遇到危机的时候，我们还挺牛的，还说我们不缺钱，现金流足够。危机来了，突然发现现金流根本扛不住，一个月、两个月、三个月就耗没了。我们贷上款、勒紧裤腰带也就只能发三个月工资。
“按照往年春节的业绩，今年如果没有疫情，春节前后一个月的营收我觉得应该有七八个亿。现在七八个亿的生意突然变成零，进项没了，你还得付出。”此后，多家银行和投资机构表示可为西贝提供帮助。2月9日，浦发银行授信西贝餐饮4.3亿元贷款，主要用于西贝员工工资，西贝危机缓下来了。
< class="pgc-img">
最近，曾坚持西贝餐饮不上市的贾国龙接受采访表示愿意重新评估未来西贝上市的可能性。贾国龙接受媒体采访时表示，我会重新评估。这次灾难也教育了我，有的事情不能把话说的那么绝对。自身如果没有任何困难，不上市没问题。但遇到这种大灾大难，你突然发现自身的造血能力和抗风险能力还是远远不够的。之后要重新评估什么是有利于企业、有利于员工、有利于顾客的发展方式，上市可能就是其中的一种。
在号称“中国商界高端直播”的一期栏目中，贾国龙还虚心向周其仁教授请教了“‘西贝’到底应不应该上市”的问题。贾国龙：以前我坚持西贝绝对不上市，上市总觉得资本金进来以后会左右你，干预你，让你发展节奏也不能由自己掌控。但这次疫情给我的教训非常大，遇到大灾大难的时候光靠自身的现金流好像真的有问题，所以我又改口考虑上市，我请教周教授，我这个决定是否靠谱？
周其仁：靠不靠谱你自己判断。当你有了问题，银行跟市场到底有什么不一样，银行的钱借来以后还本付息，资本市场的钱，看起来进门了就是你的，但对你做了一个估值，这个估值如果你马上套现，马上就变成钱可以用。看起来是不一样的，但是否真的不一样？想要在市场上打一片天地，利用资本市场是非常重要的，但是也有相应的风险、相应的麻烦。原来认为就靠现金流，靠开门顾客付钱就可以做到全世界每个城市、每个街道有西贝。这次危机就应该让你重新进行思考。我们作为企业家要怎么看银行的债和资本的股权？这两种东西利弊得失，无论用哪个金融工具，都要当心其中的一些问题。
4月9日晚，西贝餐饮集团副总裁楚学友在“2020零售餐饮行业智慧复苏暖场会”上表示，截至4月8日，西贝全国门店已经全部开业。但是，客流还没有回升到以前的同等水平，目前来看客流只有去年同期的50%。虽然已经复工复产复营业，但是复消费还是姗姗来迟的一个状态。
所以，西贝也在重新思考，对于餐饮业这样的行业，现金流和资金的投资究竟意味着什么？西贝现在也在转换思路，以前西贝考虑不上市，现在我们可能也会考虑。如果西贝有更好的资金的支持，可能在应对这样的疫情和风险的时候，可能就会有更自如的表现。
据官网介绍，1988年5月，黄土坡风味小吃店在临河市东郊开业。1993年10月，注册成立西贝餐饮有限责任公司。1998年3月西贝《品味》报创刊。1999年7月，西贝北京第一家店——北京金翠宫莜面美食村开业。2001年 ，西贝北京腾格里塔拉蒙古剧院酒楼开业。2013年，西贝将核心业务的主打品牌重新确定为“西贝莜面村”，健康美食加青春靓丽的莜面妹，使“西贝莜面村”的品牌形象焕然一新。2017年4月，西贝汇通武川燕麦面面粉加工项目举行开工奠基仪式，西贝建中国一流燕麦加工工厂。
我们看看创始人的早期经历。贾国龙1967年出生于内蒙古巴彦淖尔市，1986年9月考上大连水产学院，上学时因生活压力患上神经衰弱病症，长期的失眠折磨导致贾国龙1988年只能被迫退学。退学后，贾国龙想倒卖小商品赚差价，母亲和姐姐分别拿出3700元和1800元资助他做生意，他从石家庄进货卖回内蒙古，从中赚取数倍差价，仅20出头的贾国龙几个月就成为了万元户。1999年11月，贾国龙创立了北京西贝餐饮管理有限公司，并开始扩张做直营店。期间经过4次更换店名，今日终于将西贝餐饮做到年营收50多亿的网红店。
< class="pgc-img">
据研究机构弗若斯特沙利文的数据，2018年西贝筱面村位居中国西北菜餐厅排名第一位，年收入超53亿元。截止2019年年底，西贝莜面村在全国共开设门店367家，5年间，西贝门店新增近300家，遍布全国57个城市。从内蒙一个不足20平的街边小吃店，到中国最大西北菜餐饮连锁企业，这个过程贾国龙用了25年。贾国龙现担任中国烹饪协会副会长，根据2019年10月胡润百富数据，贾国龙凭借西贝餐饮以身价55亿元人名币在中国餐饮富豪榜中排名第6。
从整个餐饮行业来看，西贝的确成绩斐然。据智研咨询发布数据显示，2014-2018年餐饮业年复合增长率为10.2%。西贝营收复合增长率每年超30%，次于中餐老大海底捞。在的闭店率高达70%，门店平均寿命只有508天的餐饮行业，西贝莜面村的发展速度确实引人注目。
与西贝莜面村快速发展相反，西贝集团下其他品牌屡战屡败。2016年开始，西贝几乎每一年就推出一个子品牌。西贝燕麦面、西贝麦香村、超级肉夹馍、XIBEI EXPRESS。所有的尝试均在一年左右叫停，寿命最短的西贝麦香村仅幸存了3个月。2019年5月，越挫越勇的贾国龙，又推出了内蒙古酸奶品牌——西贝酸奶屋。
最后，我们看一下疫情期间餐饮业损失有多惨重？中国烹饪协会最新发布的一份报告显示，今年春节期间93%的餐饮企业选择关闭门店，损失惨重。海底捞关店46天，损失也十分巨大。中信建投的研报判断，海底捞2020营收因此损失约50.4亿元，净利润损失约5.8亿元。
中国连锁经营协会发布的一调研报告显示，从2020年3月1日算起，5%的样本企业账上没有现金支撑运营；79%的样本企业表示，依靠自有现金最多支撑3个月；而表示现金流储备丰厚，且能支撑6个月以上的样本企业占比仅为16%。
< class="pgc-img">
不过，疫情过后餐饮行业有可能逐渐恢复活力，餐饮业活力被“捂热”回暖。中国饭店协会认为，疫情导致餐饮行业损失惨重，但从第二季度开始，随着企业积极自救和复工复产政策进一步落实，餐饮业收入会出现小幅增加，收入同比预计会减少40%左右；第三季度后，餐饮业开始逐渐进入反弹期后的恢复增长期，餐饮收入逐渐与去年持平；第四季度，餐饮业进入补偿性消费增长期，餐饮收入同比会有大幅增加。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏。”
好文5710字 | 7分钟阅读
图源网络
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
作者：孙允广
“西贝永远不上市！”
贾国龙说，加上“永远”两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。
西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。在西贝这场大游戏里，贾国龙称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚，而是要“把利分给奋斗者”，并且独创了一套分钱哲学：
“先给钱，再干活”“陷入精算逻辑，累死你”“要想好，大让小”……
靠着这套奋斗密码，贾国龙驱动3万名员工共同成长，一年入账60亿，比肩海底捞。
1
要“巧立名目”地发钱
贾国龙说，西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”。
所谓“幼儿园逻辑”，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资，就起不到效果了。
2018年西贝4天的年会，100多位年轻干部上台述职，光PK奖金就发了300多万。
在西贝，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。
“我是送我女儿去幼儿园时受到启发的。”贾国龙说，我发现墙上有一大片小红花，每个孩子名字后面都有，都不少。
老师就是在巧立名目地奖励小朋友：
你吃饭好，吃饭小标兵；
睡觉好，睡觉小标兵；
唱歌好，唱歌小标兵；
……
反正就各种理由奖励你，没发现孩子自从进了幼儿园都很开心吗？
贾国龙说，西贝干部要学会创造性地发奖金，创造性地激励。讲得更直白，就是要学会赚钱之前先分钱，而不是赚了钱之后再分钱。
善于分钱，才能越赚越多。
<>济南恒隆广场店，从2017年9月开业，当天营收80万，季度营收750万，至今保持着西贝三代店月均营收纪录。
店长李阳，他激励团队有绝招。
2017年圣诞节，恒隆店的大菜是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”，149元一套。一大早，李阳就让门店A、B、C三个区的部长报销售目标，每区50份，共150份。
李阳不肯善罢甘休，每区追加到60份，共180份。
以前都是结束后统计销售，这次是提前发提成，每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人任务12份，开卖前每人120元先拿到手，然后拍照，造势。
然后A、B、C三个区进行PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱。
5毛钱一张票子，或者一个钢镚儿，现场发给团队，然后拍照，发到大群里，领导、伙伴，全看得见。获奖者分100块钱，年轻人并不在乎那点钱，关键是很好玩儿，100块跟5毛钱比，翻了200倍！
玩法还有很多，或者当天闭餐工作交给最后一名，另外两个区早下班，或者输了的给赢了的买奶茶。
在贾国龙看来，西贝的组织基础就是“赛”，一个人在什么环境和场合最积极？比赛的时候。
奖励从滞后到提前，向员工传递一个信号——“信任”。李阳说：“如果你对员工产生了怀疑，他的潜能往往就激发不出来。”
如果有没完成12份任务的员工，钱也不用退，120元就是奖励。
即使你今天一份没“开”，你的上级帮你卖3份，也会在对讲机里说：某某某今天卖了3份，不错，继续努力一下。
这就帮你建立了自信。上司就是要对下属负责。你心里就会觉得亏欠他，就想着明天多卖点补给他。
总之，先投入，才能打胜仗。
2 分钱，千万别陷入精算逻辑
湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？
贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。
“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。”
贾国龙经常敲打干部：“人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”
<>张慧，今天的西贝首席运营官。他曾为西贝菜品标准化做出重大贡献，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。
2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。
“我没那么高大上，就是公道地回购股份。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”
贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”
这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”。
贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”
越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。
3 贾国龙“穷光蛋”时的故事
或许你会说：“先分钱，再赚钱”固然没错，但那是因为西贝已经赚了大钱啊，这样写，是不是“饱汉不知饿汉饥”啊？
<>1997年，贾国龙第一次走出老家临河，在深圳开园丁酒楼，9个月赔了100多万。贾国龙夫妇关了店，退回临河。
采购员的董俊义听说老板从深圳回来了，觉得太可怕了，心想，“仅凭西贝在临河的2家火锅城，得多少年才能挣出100多万啊？”
有一天董俊义正在厨房划菜，贾国龙在前厅喊他，心想“老板不会是要收拾我吧，他可没少收拾我”。
连叫两次没应，贾国龙直接去找董俊义，从兜里掏出一叠厚厚的、皱巴巴的钱，塞到他手里。
原来是贾国龙听说自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，便“凑”出2000块钱奖励自己。
“当时老板哪有钱啊？工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有5块、10块的零钱！”董俊义回忆说。
后来，只读到小学三年级的董俊义，成长为西贝顶梁柱。成立了西贝董俊义分部，加上负责的西贝海鲜业务，年营收近10亿。
人们通常认为，西贝生意兴隆，一定是赚了好多大钱！其实不然，2003年，西贝创立的第15个年头，贾国龙在董事会上透露，公司净资产第一次转变为正数。
当时的西贝行政总监温一恩吓了一跳：“没钱怎么能大手笔投资开店、投资员工学习？”
翻完西贝历年财务报表才发现，2003年西贝营收首次突破1个亿，净利润438万，但冲抵公司历年累计亏损后，公司所有者权益只有21.03万。
温一恩大惑不解，问贾国龙：“西贝都干了15年，怎么还没有存一点钱？”
这是贾国龙在2003年的回答：
“
“我的钱都存在组织能力上，存在公司品牌上了。西贝未来组织能力与品牌势能强了，赚钱是水到渠成的事，对此我信心十足。”
有人说西贝随时可以很赚钱，只要贾国龙不“闹”，也有人说贾国龙根本“不爱钱”。
贾国龙听到后说，人都是趋利的，自己创业的初心也是为了改变自己的命运，怎么能不爱钱呢？更可况，企业要创造的那些美好，也要靠挣钱支撑。
贾国龙如何看待钱呢？
“
“视金钱如粪土，容易让人理解成钱没用。钱有用啊，钱是肥料啊！”他有一句话：“钱是待释放的能量，能量是释放出的钱。钱释放得越多，能量就越多。”
贾国龙评价今天很多中国企业学华为。学华为，就是学任正非，学不了任正非把利分出去，学华为白学。“任正非本事比我大多了，不一定都学得来，但舍得分钱这一点我还是能学来的。”
创业31年，贾国龙有一点想得越来越透：用合理的价值分配，撬动更大的价值创造。
先把分利规则定下来，作为老板，这个才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。
贾国龙说，“其实就是用分利的方式分权、分责。”
4 赔过大钱的人，才能挣大钱
在西贝，有一个“容错文化”。贾国龙说，谁犯错，谁成长。
<>王小华是个硕士毕业的女书生，2015年，西贝开北京公益西桥店，她当店长。
当时的营业执照已经办好，但正在走流程，还没拿到手。王小华开店心切，商场随口一句“不行你先开，有商场替你说话”，开了，不料没几天，被某部门抓住不放，要重罚西贝100万。
1分钱没赚，就被罚100万！
初当店长的王小华简直想跳楼，给分部老大王龙龙打电话，哭得稀里哗啦。王龙龙安慰她：“大不了咱把店关了，把东西搬走，再开一家店，怕啥！”王龙龙越这么说，小华哭得越厉害。
后来，王龙龙出面解决此事，自始至终，别提处罚，一句重话都没对王小华讲。
有人问贾国龙，难道无论员工犯了多大错，西贝都不处罚员工？西贝容错文化固然好，但有没有“度”？
“试错就是试错，没有界限。但要有文化，西贝蓝图中对创新的解释就是：敢于试错，持续优化。”贾国龙说，首先，这事我完全不知道，西贝干部的权利很大，基于公司文化，完全有自由裁量权。
回到王小华的故事，员工犯错，企业兜底。
贾国龙常说，人从错误中学到的最多，成长也最大。她认了错，改了错，结果刚一成长,你把她开除了，你傻不傻啊?
换来个新人，没错过，也许更麻烦。
犯错是有概率的，王小华错了，损失100万，来，换你去，没准损失更多呢。再说，做企业要有一点父母心，王小华要是你女儿呢？
西贝的传统就是因事修人，分部老大都是赔过大钱的人，后来才挣了大钱。
5 “不要脸”的人，才能进步
在西贝，犯了错，要成长。
西贝曾在每家门店里放着一台一人高的红冰箱。所有有问题、被投诉的菜品，都被放进冰箱内，每晚闭餐后进行复盘。
每天的红冰箱会议，屁大点儿事儿，找真因就找2小时。
贾国龙自己承认，这种管理并不是最省时间，甚至可以说很慢很费劲。
员工犯了错，把他揪出来，让他认个错，罚个钱不就行了吗？
贾国龙偏不，他坚持天大的错不罚款。他认为 “处罚文化只会掩盖问题，变成猫和老鼠的游戏”。
还有一点很重要，西贝并不回避冲突。
<>有一次高级副总裁张兴旺被供应链改造的事情，弄得焦头烂额。贾国龙批评他的团队，西贝线上甄选商城里的商品不显档次，说他的团队还不是生意人。
张兴旺觉得没面子，当众反驳贾国龙：“你说的方向我认，但你说商城里那些是大路货，我会犯那样的错误吗？”
贾国龙说，犯错是不可避免的，你不犯错，就不可能成长。
眼看气氛僵硬了，有高管出来圆场。说，贾总，其实您和张老师的方向不冲突。
“我俩必须有冲突，”贾国龙瞪圆眼睛说，“怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾，咱们不要回避争吵，就是要用语言打拳击，互搏中出智慧。最怕风平浪静，谁也不争论，最后问题搁置。”
别怕冲突，人没那么脆弱。面子有时不是用来保护，而是用来撕破的。
关于面子问题和自我批判，任正非在华为有一句名言：“不要脸的人，才能进步。”
吴春波在《华为没有秘密2》中写到，任正非在华为内部说：“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观。”任正非还多次声明，在华为，他最“不要脸”，所以进步最快。
谈到张兴旺的“脸皮薄”，贾国龙说：“人们常说‘秀才造反，三年不成’。为什么？秀才通常在乎过程中的面子和感觉，而武将不是，武将最终打赢了才有面子，没打赢扯什么面子？”
当你敢去叫板的时候，双方关系才会健康。别人接受你叫板，说明他也是高手。
6 海底捞你学不会，西贝你学不起
“大手大脚，效果特好！”有人这样形容西贝的花钱方式。
西贝每次季度会，都在北京、上海市郊的五星级酒店召开，每次季度会茶歇的点心、水果、干果、零食种类就有几十种。
曾经有一次季度会，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球顶级舞台秀《舞马》，一张票千元上下。
贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活品质，首先我们自己要过美好生活。自己过的不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
在“吃”的预算上，西贝从来不卡干部。
“干餐饮的如果自己不把吃饭当回事，就干不好工作。对我们来说，吃饭就是工作，吃胖就是工伤。”贾国龙说，自己一顿吃不好，三天不高兴，吃到一道粗制滥造的菜都想骂人。为什么要这样？
因为我们必须保持我们对饭菜口味的鉴赏力。
假如你连着几天没吃到好吃的菜，会直接降低你的口味标准，会把普通菜当好菜，你店里的饭菜质量下降了，你根本感觉不到。所以，你爱顾客的具体行动，便是自己成为一个美食家、馋鬼。
西贝的利润还用在了，西贝人的集体学习上。2017年，西贝咨询费花了4000万，员工学习费用花了1个亿。
贾国龙觉得好的课程，一拨拨送干部们去上。很多动辄几万、十几万学费的课程，别家公司去的都是董事长、CEO、总裁，西贝这边经常是分部总经理或总部的中高层干部。
刘一秒的思八达培训、林晊丞的支生健康课程……这些课程并不都直接和经营相关！
贾国龙认为学习就是一种生活方式：“学习跟吃饭要吃杂食一样，酸甜苦辣都是营养，关键是为我所用。好比你吃豆包长不出豆包，重要的是你的消化吸收能力。”
贾国龙觉得，集体学习真比光老板一个人学习重要。
很多公司是老板学完了自己给干部讲，为什么？第一省钱，第二可以和手下形成落差——要是咱们水平差不多，我还怎么领导你们呢？
但时间长了老板和手下落差越来越大，老板的意图，底下接不住会很麻烦。
有创业者犯难，问贾国龙：“我们给员工报名学习，可员工不爱学，就爱打《王者荣耀》，怎么办？”
“课要把员工镇住才行，”贾国龙说，“上的全是大路货的课，员工肯定觉得无趣嘛。学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢？”
先前提到的董俊义，只念到小学三年级，以前怵被贾国龙拉去各种课程，觉得自己文化水平低，去学了糟蹋学费。贾国龙问他，“你长脑子、长耳朵了哇？”
“长呢哇。”董俊义喃喃道。
“坐那儿听！”
7 西贝为什么永远不上市？
贾国龙说，永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。
因为不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。“干餐饮够苦啦，要有好待遇，”贾国龙常说，“如果变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣！不可持续！”
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。弯路也是路，试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通。
西贝这30年，就是一场奋斗者的游戏，就是折腾出来的。
在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。
* 本文部分参考读客文化出品，贾林男著《西贝的服务员为什么总爱笑》。
- End -
底捞9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”饭桌上，贾国龙避而不答，只是一起吃饭喝酒，人家抬举西贝，贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。之后的一天早上，贾国龙和我通了个电话。贾国龙说，海底捞上市也深深触动了他，今年是西贝创业30年，下一个30年，西贝怎么走？就两句话：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”
01
西贝的产品是菜，更是人！
我零距离观察和陪伴了西贝三年，真实记录西贝成长故事的书即将杀青。“把利分给奋斗者，西贝永远不上市”，这两句话里蕴含的内容我并不陌生。
在外人眼中，300多家直营店，2万3千名员工，50多亿营收，可观的净利润，西贝的确是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜——当然贾国龙对此有清醒认知：“因为海底捞，西贝不敢骄傲”，但在我看来，西贝和海底捞最相似和非凡之处，不仅都认真开饭馆，还付出全部心血搭建一个成就奋斗者的舞台，海底捞叫“双手改变命运”，西贝叫“把利分给奋斗者”，还更进一步，明确把“成就人”作为西贝的事业理论。
贾国龙有一回问我：“林男，小米的产品是手机，全聚德的产品是烤鸭，西贝的产品是什么？”他的回答令人印象深刻：“是牛大骨？面筋？莜面？西贝的产品不是菜，是人！我拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。”
在西贝，在我的书中，有很多这样的故事：
一位50多岁在西贝唱戏的老太太，被贾国龙改造成店长，几经磨砺，从居无定所的北漂，逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板，在北京安居乐业，年收入奔千万；
一个社会最底层的厨子，几欲出家和轻生，旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿，在西贝命运反转，不仅有了奔头，一步步走上职业晋升通道，还拥有了甜蜜伴侣；
一位知名媒体人、管理顾问，创业低谷遇见西贝，一步步“越陷越深”，从外脑变内脑，如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局；
......
这些故事背后的逻辑在哪？
02
老板是公司最大食利者，
所以要带头分钱
两年前，贾国龙和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？结论是，人的作用更大。西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。要实现这个愿景，靠钱砸不出来，资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。
很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛，“西贝快餐项目要开10万+店！”但贾国龙在内部讲，开10万+店是最让我激动的吗？要实现西贝愿景，必须调动更多人积极参与。“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”
所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。
相对于靠劳动获取回报的奋斗者，公司里还有一种人，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成，贾国龙称之为“食利者”。“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我”，贾国龙扪心自问：“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”
贾国龙说：“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我，所以我要带头把钱分下去。”
西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。贾国龙不怕高管“造反”？“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”
闲谈时，贾国龙说过这样的话：“当代中国，很多富人优越感过强。然而贫富差距过大，终究是富人的麻烦。所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕。”
03
善于分钱，才能越赚越多
都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术，在我看来有几条经验值得总结。
第一条叫“先分钱，再赚钱”。善于分钱，才能越赚越多。
先讲个小故事。王龙龙分部刘权章支部的恒隆广场店是西贝山东首店，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，李阳不，早岗会先发，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照，然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果？那天创纪录地卖出192份。
贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”。“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。
但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，甚至一定不公平，怎么办？就得老大自己留的也不多。“都说英雄难过美人关，其实金钱关才不好过”，华与华创始人华杉说：“就像你爱一个人，付出多少爱都行，把财产分一半给对方试试？分钱难啊，只因一个字：贪。”贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”
西贝董俊义创业分部老板董俊义回忆，1997年，贾国龙深圳创业铩羽而归，退回老家内蒙古临河后，把负责临河采购的自己叫到后厨，董俊义硬着头皮去了，心想老板不是又要收拾我吧，不想贾国龙从兜里递过来一叠厚厚的，皱巴巴的钱。董俊义当时就懵了，后来才知道，老板听到自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，凑出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？深圳亏进100多万，工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有五块、十块的纸币！”
1997年，西贝闯深圳，开园丁酒楼，赔进100多万，几乎倾家荡产。
第二条叫“要想好，大让小”。分钱，千万别陷入精算逻辑。
湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。”贾国龙经常敲打干部：“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”
为今日西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。“我没那么高大上，也没有我照顾他一说，就是公道地回购股份。假设那家店之前亏损5000万，他减亏2000万，就形成净资产了嘛。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”
这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”，贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”
贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。”
04
西贝为什么“永远”不上市？
“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”我问。
“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”贾国龙说。
骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质，西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚。他说西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。
多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。在西贝，“吃”没有预算费，实报实销。六星导师吴俊义说自己一个厨师，刚从澳洲、新西兰考察羊回来，六次去日本，每次光吃，两万块钱打不住，一天几顿米其林是标配。“我妈老问我，你一个厨子不在厨房好好做饭，怎么成天飞来飞去，满世界跑，得花掉老板多少钱？”2016年底，只研发“烤全羊”一道菜，吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造？”
西贝还一直把更多资源投给未来。2015年至今，从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面，从西贝燕麦面到麦香村，西贝快餐项目屡战屡败，屡败屡战，耗时三年多，花了好几千万，调动了组织极大资源，走到今天，西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。在外人看来，西贝有钱、任性、乱来，贾国龙怎么解释？他笃信“弯路也是路”，“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”。“西贝30年就是折腾出来的，在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。”贾国龙说，西贝人的折腾，从来不是应对眼前，而是一直在打破边界，为全球每一个城市每一条街都开有西贝的博大愿景做准备。
屡战屡败、屡败屡战的快餐项目承载着实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景。图为西贝超级肉夹馍。
往小处讲，贾国龙说，上市公司往往费用利润化，比如团建吃顿饭1万块，假如10倍市盈率，报表上10万利润就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”，平时西贝人就要过有滋有味的生活。每次上千人参加的西贝季度会都选在颇有档次、秩序井然的酒店或学校，连茶歇都有日本白色恋人饼干出现。有一年季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球著名舞台秀《舞马》，一张票上千块，干嘛这么个造法？“不是因为我们跟钱有仇”，贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
05
如何让两万多员工自我驱动？
电影《乔布斯》中有一句台词，沃兹尼亚克问乔布斯：“你不是工程师，不是做产品的，也不是程序员，那你到底是干什么的？”
乔布斯说：“我指挥乐队。”
贾国龙不是乔布斯，但对他而言，西贝的终极产品同样是整个组织。雕爷曾在一篇文章中称贾国龙“从来不是个做菜的大师，起码和大董比起来肯定不是，但他在组织建设、文化建设上，那真是奇才。”
如何让2万多人，未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动？如何让“成就人”的事业理论落地，实实在在地成就西贝“每一个人”？贾国龙创造出几样“产品”。
1.西贝蓝图
西贝蓝图上的每个字，都是2015年贾国龙带领西贝高管团队，在美国领导力老师指导下，从每个人的人生召唤出发，几天几夜、一字一句共同创造、死磕出来的，至今每年高管团队都要花好几天不干别的，专门对蓝图进行优化。西贝蓝图是西贝的顶层设计，西贝人遇到问题首先要和蓝图对接，是时时刻刻的指导思想和行为准则。
2.西贝赛场
贾国龙说，人在什么环境和场合中状态最好？比赛。只要是比赛，精神就高度集中，自驱力最强，最高效。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金，西贝激励的魅力也正在于奖金，一位年薪18万的店长，如果全年四个季度都得A+，收入可以翻番到36万。
赛，是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作中也一样。”西贝赛场的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工自我驱动，做到“无须扬鞭自奋蹄”。
青年时期痴迷打排球影响了贾国龙一生。他说：“人在什么环境中状态最好？效率最高？比赛！
3.梦想工程
贾国龙最烦听到在一些正式场合，一线员工嚷嚷“要把青春献给西贝”。“我说打住，你要把青春献给你自己的梦想，如果西贝能帮你实现梦想，你就把西贝用好，有一天西贝不能帮你实现梦想了，你就该去找更好的平台。”贾国龙觉得，每个人应该为自己的梦想而活。
自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程，是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。一位高管希望三年后年薪千万是梦想，一位洗碗工希望一个月多挣500块钱，带孩子来北京吃顿烤鸭也是梦想，下次你去西贝吃饭，也可以问问西贝员工他或她的梦想是什么。贾国龙说，首先，在西贝谈梦想一定要非常实在，得是非常具体的目标；第二，梦想要公开表达，要对你的伙伴尤其是上级说出来，每位西贝干部都是部下的“助梦人”，有责任帮助部下实现梦想；第三，梦想最好是描述一个具体场景，表达得要有一点美感和诗意。“用梦想驱动组织，本身就简洁而优美”，贾国龙说：“人们为梦想而活，才不累！”
4.好汉工程
一个组织里，相对于激活基层，激活身为既得利益者的高层往往更难，只有把高层领导者激活了，让他们有动力裂变出新的领导者，一个组织才能生生不息。贾国龙推出的产品是“西贝好汉”。古话讲“好汉养千口”，何为西贝好汉？可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者：“不是你简单的拥有1000名员工，而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷的感激你，那你就是一条西贝好汉。”贾国龙说：“西贝的领导力，就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人，你能帮助1万人你就领导1万人。”
2018年5月28日，西贝三十周年庆典的重头戏是“首届西贝好汉”竞选及颁奖，15位西贝干部主动竞选西贝好汉，其中有分部老大，有总部高管，有西贝大学校长，还有负责大西北食材的采购主管，逐个上台演讲自己成就人的发心、行动和结果，如何通过成就他人成就自己。最终，王龙龙、张慧、李凤兰当选为首届西贝好汉。怎么激励西贝好汉？贾国龙私下对我说：“这些高级干部收入足够，职位足够，他们需要的是关怀，没有一点点功利性，让人心悦诚服的关怀。”29日零点，贾国龙上台宣布奖励方案：“每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！直到见上帝。”接着三位好汉上台发表感言，三十周年庆典的气氛达到高潮。
未来十年，西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账，一个人100万，100条好汉就是一个亿。“十年后西贝每年要支出一个亿的好汉津贴，你说多吗？”他瞪大眼睛问我，没等我张口就提高嗓门：“可你不知道，100条好汉带来的能量有多大！”
本文来源：正和岛（ID：zhenghedao）
