湾海底捞店长月收入约10万元！
近日，海底捞台湾总经理李瑜在采访中透露了员工的薪资制度。
台湾海底捞店长的工资高达76000元（35万新台币），并且享受分红，每个月还有15200元（7万新台币）的租屋补贴。
舞面师薪酬堪比内地厨师长
除了店长能够月入10万，台湾海底捞其他员工的薪酬水平也让人“瞠目结舌”。
台湾海底捞舞面师的月薪为13000元（6万新台币），堪比内地厨师长的薪酬；
< class="pgc-img">内场、外场和值班经理的月薪为19000元（9万新台币），堪比内地行政总厨的薪酬。
< class="pgc-img">除了基础的工资，台湾海底捞的员工还享受供膳、制服、消费折扣、聚餐、生日、年特休、语言津贴等福利。
台湾海底捞每月休8天
现在很多企业都要工作“996”，而餐饮企业一般月休为4天。
但在台湾的海底捞月休最少8天，并且遇到节假日还会进行补假。
< class="pgc-img">店长成连锁企业中坚力量
台湾海底捞店长的工资为76000元，加上15200元的租屋补贴以及分红，月收入约10万元，这一收入水平已经堪比很多餐厅的月盈利。
对于连锁餐企来说，店长已经成为了中坚力量。
1
从“去店长”到“重店长”
以前连锁企业经常会“去店长”。
肯德基和麦当劳的店长都在强调“去店长”，并非完全去除，而是淡化这一职位的作用。
肯德基在招聘广告中写到：“2年时间从0到店长！”
< class="pgc-img">肯德基和麦当劳这类连锁企业通过超高的标准化水平，弱化了店长这一职务。
相较于肯、麦的“去店长”，海底捞则是“重店长”，他们对店长的倚重程度超过了餐企的平均水平。
一般餐企的店长基本是负责餐厅的日常经营、管理员工，以及处理突发状况。
而海底捞的店长拥有高度的自助及决策权，除了负责日常经营，还会参与指定区域的经营策略制定，以及培养和选拔新店长。
可以说，海底捞的每位店长都是“一方诸侯”。
2
店长对连锁企业至关重要
近日，管理大咖刘润在文章中分享表示：对连锁企业来说，单店盈利是关键，单店经理越来越重要。
“过去我们依靠连锁经营的品牌就可以过的很好，但是现在，因为互联网解决了信息不对称问题，我们每个经理的单店经营能力、单店的个性化、单店对附近人群的吸引能力就会变得越来越重要。”
小杨生煎执行董事楚连胜也曾在职业餐饮网举办的企业家峰会上分享：“只有单店利润才连锁餐企的核心！”
单店的经营与利润是连锁企业的核心，因此店长的经营与管理能力至关重要，优秀店长的培训与储备将决定一家连锁企业能否扩张与长久。
小结：
店长强则企业强！
店长已经成了连锁餐企的“命脉”，未来还将承担更多角色。
对连锁餐企来说，未来将是“得店长者得天下”！
华社上海9月15日电 题：押金制、卡供应、限时间……“光盘新招”能撕去自助餐“浪费”标签吗？
新华社记者王默玲、滕佳妮、龚雯
长期以来，自助餐厅因“不能打包、任吃任取”的业态属性，刺激了小部分消费者“宁可吃剩，不能吃亏”的“自助餐心态”。
当前，在餐饮业纷纷响应杜绝浪费的新风尚之下，一直难以摆脱“浪费”标签的自助餐厅，也正从自身特点出发，通过一系列诸如押金制、卡供应、限时间等办法来减少浪费。记者就此展开调查。
面对少部分人的“自助餐心态” 商家“新招”不断
一家中型粤式茶点自助餐厅的管理者告诉记者，相比同等体量和类型的非自助餐厅，他们每天因食物浪费而增加的成本近千元，一个月下来就是近3万元的食物被浪费。
随着厉行节约、抵制浪费的新风尚在越来越多消费领域得到贯彻，针对自助餐这一用餐形式，商家也在践行“光盘行动”中探索出不少新办法。
押金制。9月初的一个晚上，上海市南京东路商圈一家人均百元以上的自助餐厅门口依旧排着长队，自助餐厅门口提示：“买单时需您另外支付100元押金，押金凭证需保留好不要遗失，用餐两小时不浪费、不超时，可凭押金单到收银台退还押金。”
“这个新制度已经实行快一个月了，除非客人浪费过于严重，否则一般情况下都会将押金退还。”店内工作人员告诉记者，“会有一些客人存在过度浪费情况，我们会酌情扣除部分押金，有顾客认罚，还有一些顾客会选择把食物吃掉。”
卡供应。上海市徐汇区一家日料自助餐厅内，墙面、餐桌上都有“倡导文明健康生活拒绝餐饮浪费行为”等标语，用来提示客人不要浪费食物。在取餐台旁边也摆放着“每人每次限领1份”的提示标牌，对于拿取食物比较多的客人，工作人员会进行“少拿多次”的善意提醒。记者在走访中还发现了一种半自助化点餐模式，尽管也是缴纳固定费用入场，无限量吃到饱，但这类餐厅是由服务员提供点单、上菜服务，只有少数的蔬菜水果调料等让消费者自取。
限时间。有的自助餐厅则在就餐时间上做限制，一般点餐限时一个半小时，用餐时间两小时。还有自助餐厅采取分轮点餐的模式，消费者最多可以点餐3轮。北京某自助餐厅店长认为，分轮、限时点餐的自助餐模式，消费者可以对自己的胃口进行预判，比单纯提醒“勤拿少取”更有实际效果。
浪费现象仍时有发生 止住自助餐“剩宴”三难待破解
尽管厉行节约已成社会共识，但在自助餐这种餐饮形态中，浪费现象仍时有发生。
记者在一家烧烤类自助餐厅看到，店家提供的餐食种类高达百余种，几乎每一桌都被餐碟堆满。服务员告诉记者，尽管有入场押金在，但食客图一时新鲜而多拿食物最后却吃不下的现象仍较常见。
——规则好立不好守。以南京东路的烧烤自助餐厅为例，押金条例上写明了“剩余餐食超过150克，押金恕不退还”，但实际操作中，所谓的“150克”也只是服务员的“目测”，“只要看起来不吓人就行”。
而在另一家点餐制的自助餐厅，虽然规定了点餐轮数，但实际操作中服务员坦言，“轮数”很难把握，“有时候就加了一杯果汁，你要是算一轮，顾客会不高兴。”在上海白领余晓彤看来，自助餐厅设立的所谓克重、轮数、时间限制，很难具备强制性，“久而久之，大家觉得也就是个‘幌子’，不遵守也没关系。”
——店家“松紧尺度”难拿捏，用餐体验和杜绝浪费需平衡。“我们其实也很难办，要是严格执行所谓的克重限制，按道理哪怕超过一克也是要罚钱的，但罚还是不罚？罚多少？这些都是问题。”一家海鲜火锅自助餐厅的店长郑昊表示，“饭店做的是口味和人情，不近人情地要求顾客可能会降低用餐体验。”
——食客担心“实惠不成反被坑”，限制一多难“自助”。合肥市民黄阿姨是自助餐厅的常客，在她看来，“吃自助餐图的就是实惠，得到实惠的同时确实不该浪费”。但她也表示，有的自助餐厅按照就餐人数准备食物，上餐期间不是把食物一次上齐，而是根据情况适当上菜，“这就导致我想吃的、价格稍贵的食物迟迟不上，能填饱肚子的、单价较低的食物却上得又快又多，让人怀疑是不是商家以防止浪费为由降低成本。”
节约风尚正流行 “新招”还需精准“下刀”
记者在走访中也感受到，全社会厉行节约的新风尚正在得到广泛响应。入场交押金越来越能被接受，不少食客表示“每次夹取或点餐的时候，都会掂量掂量”。但要彻底告别“自助餐心态”，靠的不仅是一个个限制浪费的“新招”，更有赖于杜绝浪费的社会风气的形成，以及新风尚之下店家更加高质量且精细化的服务。
“放任不管当然不行，但是管得太多也不行。”余晓彤说，“我觉得自助餐厅与其让服务员‘掂量着’上菜，不如让服务更加精细化，哪怕让服务员多问一句‘您最想吃什么，我们先上’。”
郑昊则认为，自助餐杜绝浪费“过程控制比结果控制更重要”，“总是盯着食客最终浪费了多少，不如在过程中就强化不要浪费的理念，服务员多对消费者的过度拿取食物行为进行提示，对浪费的后果稍加提醒，我相信绝大多数人还是能听进去的。”
“针对自助餐浪费现象，首先应该加大节约行为的引导和提倡，至于自助餐浪费到底该不该罚以及罚多少，应该以店家和顾客双方的约定为优先。”上海君澜（无锡）律师事务所律师何至诚认为，“比如二维码点餐时，店家可以事先给顾客一个浪费行为规范惩戒的约定，只要顾客同意就有了电子合同的效力，能在无形之中强化顾客的节约意识。”
业内人士表示，随着消费者对自助餐的理解不断改变，以及餐厅在控制成本和拉新留客之间形成更好的平衡，相信自助餐的“浪费”标签也将逐步撕去。
作者：王默玲 滕佳妮 龚雯
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<>< class="pgc-img">长作为门店的主角，首先要认清自己的角色定位，确定自己的工作范围和职责所在。其表现主要有以下几种：
一、门店的代表者
一方面，店长代表公司与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。所以店长必须对门店的营运了如指掌，以便在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。
二、政策的执行者
门店既要满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。
三、店面的指挥者
顾客每天接触最频繁的场所就是店面，故店长必须负起店面总指挥的责任，安排好各部门各班次员工的工作，指示员工，严格依照营运计划，实现门店店销售的既定目标。
四、问题的协调者
店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与顾客、员工、公司等的沟通，这些都是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情传递和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。
五、士气的激励者
店长应时时激励店员保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态, 让所有店员人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。
六、业务的控制者
为了保证门店的实际作业，店长必须对门店的日常营运与管理事务进行有力的、实质性的控制，如菜品控制、服务控制、成本控制、现金控制和信息控制等。
七、员工的培训者
店员服务水平的高低，直接关系到门店经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验和相关技能，更要不断地对店员进行岗位训练，以促进门店整体经营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。
八、营运业绩的分析者
店长应具有计算与理解门店数值的能力，以便及时掌握门店的营运业绩，进行合理的目标管理。同时店长还应始终保持理性，善于观察和收集门店营运管理有关的信息资料，并进行有效分析以及预测可能发生的情况。
< class="pgc-img">第一章 概述
一、岗位职责
● 岗位名称：店长
● 行政上级：区域运营经理
● 业务督导：公司督导
● 直接下级：前厅经理、厨师长
● 岗位描述：全面负责门店的经营及管理工作。
● 工作内容：
1、按照公司统一管理要求组织本店的经营管理工作。
2、执行公司的工作指示及其制定的各项规章制度和拟订本店的工作计划及工作总结。
3、代表本店向公司做工作汇报，接受公司的业务质询、业务考评、工作检查及监督。
4、营业高峰期的巡视，检查服务质量、出品质量，协调各部门的工作，并及时采取措施解决。
5、严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，控制本店的各项开支及成本消耗。
6、对下属员工实施业务考评与人才推荐。
7、确保下属员工的人身财产安全。
8、加强员工的职业道德教育，关心员工的思想和生活，加强员工的业务技能培训。
9、协调、平衡各部门之间的关系，发现矛盾并及时解决问题。
10、分析每日经营状况，发现问题并及时采取措施。
11、负责建立无事故、无投诉、无推委、无派系的优秀团队。
第二章 组织管理
组织系统主要用来说明岗位设置，以及各岗位之间的纵向隶属关系和横向协作关系。
一、组织结构设计的三大原则
1、一个上级的原则。每个岗位只有一个上级。
2、责权一致的原则，每个岗位的职责和权力相一致。
3、既无重叠，又无空白。没有岗位没人，没有人没事干，没有事没人干。
二、垂直指挥系统设计
垂直指挥系统是权力下放和收回权力的渠道，各种命令、政策、指示、文件都是通过这个渠道下达的，各种意见和建议也是通过这个渠道反馈上去的。
1、垂直指挥的原则
垂直指挥原则是指服从原则和逐级原则，服从原则是指下级服从上级，逐级原则指的是越级检查，逐级指挥。越级申诉，逐级报告
2、垂直指挥形式
店长和门店内所有管理人员都可以采取口令指示、会议和公文的形式对下级进行指示。
三、横向联系系统设计
组织系统的高效运作，一方面需要纵向的垂直指挥系统通过下达命令、组织会议、下达公文等形式来实施业务；另一方面还需要横向联络系统进行协调，理清运作程序，理顺协作关系，减少摩擦，提高效率。
第三章 考勤与排班管理
考勤与排班管理就是对员工的工作时间和合理有效的利用。门店的员工工资是根据工时来核算的，因此，排班时应注意，一方面，要合理地安排合适的人员，保证服务和产品质量，另一方面要尽量控制劳动成本。
一、排班的程序
根据各店实际经营情况，合理安排班次。
二、排班的技巧
1、首先要根据理论和经验制定出一个可变工时排班指南，即按照员工的素质能力，以及那个时段的客流量，合理安排员工数量及上下班时间。
2、然后预估每个时段的客流量，确定需要的人数。
3、注意在每个时段内保证各个岗位有合适的人选。
4、同一岗位注意新老员工的搭配。
5、尽量满足员工的排班要求。
三、人手不足时的对策
1、延时下班。
2、调整人员，人尽其才。
3、电话叫人上班。
4、利用非一线人员。
四、人员富余时的对策
1、提前下班，指已经上班但工作热情不足的员工。
2、培训。
3、电话叫人迟上班或不上班。
4、做细节卫生。
5、发送传单等。
第四章 卫生环境管理
门店卫生按营业阶段可分为餐前卫生、餐中卫生和收市卫生；按时间间隔可分为日常卫生、周期卫生和临时卫生；按对象可分为环境卫生、家具卫生、餐具用具卫生、电器及其它设备卫生；按场所可分为室外卫生、进餐区卫生、洗手间卫生、收银台卫生、侯餐区卫生及其它区域卫生等。
一、日常卫生
指每天要清洁一次以上的卫生，也指营业中随时要做的清洁工作。日常卫生要抓好检查关，门店管理人员每天都要抽查卫生工作。
二、周期卫生
也称计划卫生，一般指间隔二天以上的清洁项目，由于餐厅的营业性质是不间断营业，因此店长要根据计划卫生的内容制定周期卫生安排表，由专人负责安排和检查。周期卫生由于不是连续操作，容易忘记，所以要定好各项目的负责人，将《周期卫生工作表》张贴在工作信息栏。
三、卫生检查
1、建立三级检查机制：
◇ 员工自查；
◇ 领班逐项检查，可对照检查表进行；
◇ 部门负责人和店长抽查，对主要部位、易出问题的部位或强调过的部位重点检查，抽查也可随机进行；
2、店长要对店面进行全面检查，从门口、迎宾区、用餐区、洗手间、生产区等逐一巡视，对检查出的问题要做好记录并及时采取补救措。
四、自助管理
门店的卫生工作较多，要求细致，涉及几乎所有前厅、后厨人员的工作，完全依靠检查会增大管理的成本，而且仍会造成遗漏。所以要注重培养员工的责任意识和自我管理意识。
< class="pgc-img">第五章 营业督导
一、督导的内容
1、 人员管理
◇ 根据不同的营业情况，调整人员数量。
◇ 观察、了解员工的工作精神状态，有必要作出相应调整。
◇ 检查员工的工作技能，根据不同情况进行正式事后督导。
◇ 评估员工的工作效率。
◇ 激发员工的积极性，关注有无违反公司制度的情况。
◇ 检查工作中员工的仪容仪表、工作态度、服务态度等。
2、设备管理
◇ 观察各种设备是否正常运行，如：温度、气味、光线等。
◇ 检查安全隐患：用电、用气、设备等。
◇ 核实设备的维修、保养是否按计划进行。
3、物料管理
◇ 根据每日不同的营业状况准备充足的营业物料。
◇ 营业中随时关注物料的使用状况，并作出相应的调整。
4、服务管理
◇ 时刻关注客人反应，立即行动。
◇ 关注各岗位的工作状况，是否按操作标准操作。
◇ 观察各工作岗位之间、各班次之间的工作衔接。
5、卫生管理
◇ 时刻关注重点卫生区域，选餐区、用餐区、卫生间、清洗间门口、洗手台区域。
◇ 检查营业中受影响较大的部分，如：地面、桌椅、餐具等。
6、 出品管理
◇ 检查原材料验收
◇ 掌握库存基本情况
◇ 上菜速度如何？
◇ 每天经营餐品品种是否齐全？
◇ 出品质量是否符合标准？
二、日督导流程
1、餐前督导。
即餐前检查，主要检查各部门的卫生工作（日常卫生和计划卫生）、物品的准备工作、餐厅的装饰布置等。严格的检查机制，可大大减少营业中的失误，提高员工的责任心。
2、餐中督导。
检查卫生的保洁、服务规范、出品质量。
◇ 环境质量：餐厅的温度、光线、背景音乐、各岗位（档口）人员到位；
◇ 卫生质量：地面有无垃圾、水迹、餐盘是否整洁、洗手间是否干净；
◇ 服务质量：服务人员的仪容仪表、工作流程、打菜规范、服务效率；
◇ 出品质量：出品是否制作标准，出品是否及时、符合标准，营业预估量是否合适；
◇ 人员协助：各岗位工作的忙闲情况、人员是否需要调动；
◇ 关键部位：不同的营业时间要重点关注不同的岗位。营业高峰在后厨和出品口，要保证出品顺利；次高峰在收银处、洗手间；餐中督导时，店长要与助理协调好督导的区域，以保证督导工作到位。
3、收市督导
处于营业低峰，客人走的多，来的少，容易忽视客人，卫生也会出现问题，如地面水迹、或因地面清扫给客人带来的不便等。
第六章 财务管理
财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：
◇ 保证门店财务工作按国家、公司及门店的规定进行；
◇ 执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；
◇ 负责财务信息的处理与公司财务部保持信息沟通；
◇ 发现财务问题及时制止和处理；
一、财务制度
财务制度是财务管理的基础，店长应执行公司制定的财务管理规定。
二、成本管理
门店店的成本控制要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上各部门的控制策略，那就会更加得心应手。
1． 标准的建立与保持
餐饮门店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，管理人员就可以对员工的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。
2． 收支分析
这种分析通常是对门店每一次的销售作详细分析，其中包括顾客在一天当中不同时间平均消费额以及顾客的人数。
3． 防止浪费
为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准运作。
三、营业信息管理
监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。
