B端产品开发中，需求分类和管理是确保项目成功的基石。通过深入分析客户需求、功能类型、优先级、来源及实现难度，产品经理能够制定有效的开发策略，满足客户的多样化需求。这不仅是对产品经理职责的履行，也是对客户价值的创造。本文将详细介绍B端产品需求分类的方法，并结合案例展示其在实际工作中的应用。

作为一名资深产品经理，我深知在B端产品开发中，需求的分类和管理是确保项目成功的基石。

B端产品的复杂性决定了需求不仅仅是一个列表上的条目，它们是客户的痛点、市场的机会以及技术的挑战。如何将这些多样的需求进行科学分类，并据此制定有效的开发策略，是产品经理的重要职责。

接下来，我将从五个角度深入分析B端产品的需求分类方法，并结合案例，展示这些分类在实际工作中的应用。

一、按客户类型分类：不同客户，不同需求

在B端市场，客户往往可以分为大客户和中小客户。不同类型的客户，其需求的复杂性和优先级存在显著差异。

1. 大客户需求：定制化与高优先级

大客户通常是行业领军企业，他们的业务复杂、定制化需求强烈，并且对系统的稳定性和安全性有着极高要求。

想象一下，你为一家全球500强的企业开发CRM系统。他们希望这个系统不仅能支持多语言、多货币，还要与其现有的ERP、HR系统无缝集成。在这种情况下，大客户的需求往往决定了产品的开发方向。这不仅是因为他们带来了可观的收入，还因为满足他们的需求往往意味着产品在行业中的竞争力得到提升。

在一次与一家大型制造企业合作时，我们的团队面临一个重大挑战：他们要求我们开发一个高度定制的模块，以支持其复杂的供应链管理流程。这个模块不仅要能与多个外部系统集成，还要能够实时处理大量数据。

我们意识到，这个需求不仅复杂，而且对我们的开发周期有很大影响。然而，一旦成功，这将为我们打开整个制造业的市场。因此，我们将这一需求划分为“高优先级需求”，并在产品迭代中优先实现。这次成功的定制化开发不仅增强了客户的忠诚度，还让我们的产品在市场上具有了明显的差异化优势。

2. 中小客户需求：标准化与易用性

相较于大客户，中小企业更关注产品的易用性、快速部署以及成本效益。他们希望系统能够“开箱即用”，无需进行复杂的定制。这类需求通常围绕产品的核心功能展开，例如客户管理、销售跟进等，属于产品的基础功能。

在一次与多家中小企业客户的沟通中，我们发现，他们共同的需求是一个简单易用的销售管理工具。这些企业没有资源和时间进行复杂的系统定制，因此我们开发了一套标准化的销售管理模块，提供了从客户线索到订单管理的一站式解决方案。通过将这些需求划分为“基础功能需求”，我们能够快速迭代出一个简洁、高效的系统，满足了广大中小企业的需求，并且大大缩短了我们的开发周期和客户的部署时间。

二、按功能类型分类：核心与辅助的权衡

B端产品的功能设计通常要在核心功能与辅助功能之间找到平衡。核心功能是产品的生命线，而辅助功能则是锦上添花。

1. 核心功能需求：决定产品成败的关键

核心功能是产品的基础，它们直接决定了产品能否在市场中立足。例如，对于一个ERP系统，财务管理、供应链管理和人力资源管理是不可或缺的核心模块。这些功能决定了产品的核心竞争力，也是客户选择使用该产品的主要原因。

我们曾为一家快速扩张的连锁零售企业开发ERP系统。在初期，我们通过与客户的深入交流，确定了财务管理是他们最为关注的核心功能。他们需要一个能实时追踪各个分店财务状况的系统，以便进行及时的决策和调整。于是，我们将这一需求列为“核心功能需求”，在开发过程中优先资源投入，确保功能的稳定性和高效性。最终，这一核心功能的出色表现不仅赢得了客户的高度评价，还为我们赢得了更多类似企业的青睐。

2. 辅助功能需求：提升用户体验的亮点

辅助功能并非必不可少，但它们可以极大地提升用户体验。例如，报告生成、数据导出等功能虽然不是系统的核心，但对于客户日常操作的便利性有着重要影响。

在开发过程中，我们注意到客户经常需要导出各种财务报告以供内部审计和决策分析。因此，我们在系统中设计了一个灵活的报告生成工具，允许用户根据自己的需求定制报表格式。这一辅助功能虽然不是系统的核心，但它极大地提高了用户的工作效率，使系统更具实用性，最终得到了客户的一致好评。

三、按优先级分类：什么最重要？

产品经理必须清楚，时间和资源是有限的，因此需求的优先级分类尤为重要。

1. 高优先级需求：直接影响业务的关键

高优先级需求通常是那些对客户业务有直接影响的功能。这些需求通常紧急且重要，需要在短时间内交付。例如，当客户面临一个紧急的市场机会，需要通过系统进行快速反应时，系统的响应速度和稳定性成为最重要的需求。

我们曾与一家物流公司合作，他们希望系统能够实时更新每个运输节点的状态，以便对突发情况做出快速反应。这个需求涉及系统的实时数据处理能力，我们将其划分为“高优先级需求”，并在开发过程中投入大量资源进行优化。最终，系统能够在客户需要时提供准确的实时数据，帮助他们在市场竞争中抢占先机。

2. 中优先级需求：功能优化和用户体验提升

中优先级需求通常是那些功能优化和用户体验提升的需求。这些需求虽然重要，但不是紧急的，可以在产品迭代中逐步实现。例如，某些客户提出的UI改进建议或是希望系统能够提供更多的数据分析选项，这些都属于中优先级需求。

在另一个案例中，我们的CRM系统最初版本被用户反馈界面过于复杂，导致使用效率不高。虽然这并未影响系统的核心功能，但为了提高客户的使用体验，我们将界面的改进列为“中优先级需求”，在后续迭代中进行了多次调整。结果，改进后的界面大大提高了用户的满意度，也增强了产品的竞争力。

3. 低优先级需求：锦上添花的改进

低优先级需求通常是一些个别客户提出的非关键性需求，或是对系统现有功能的小幅度优化。这些需求对产品的整体影响较小，可以在有余力时处理。

比如，在一次项目中，一些客户希望在系统中增加个性化的皮肤选择功能。尽管这一功能能够提升用户的个性化体验，但对业务流程没有实质影响。因此，我们将其列为“低优先级需求”，并在资源允许的情况下进行开发。虽然这一需求不是迫切的，但它为产品增加了一些趣味性，也提升了用户的品牌黏性。

四、按需求来源分类：聆听谁的声音？

需求的来源不同，意味着背后的动机和重要性也不同。产品经理需要仔细分析这些需求的来源，并据此做出合理的决策。

1. 客户需求：市场的真实声音

客户需求是最直接、最具实际意义的需求，尤其是在B端产品中，客户的反馈往往是市场的真实反映。产品经理需要时刻关注客户的声音，并通过各种渠道（如客户反馈、使用数据、售后服务等）收集需求。

在与一家电商平台合作时，我们发现许多客户希望能够在系统中更方便地管理库存。因此，我们设计了一套简化的库存管理模块，能够与客户的现有业务流程无缝对接。这一功能的推出，不仅得到了现有客户的积极反馈，还吸引了大量新客户。通过及时响应客户需求，我们不仅提升了产品价值，也扩大了市场份额。

2. 内部需求：提升产品质量的关键

部需求通常来自于产品团队、销售团队或技术支持团队。他们的建议往往基于产品的长远发展或是技术上的优化考量，产品经理需要对这些需求进行充分的评估和权衡。

例如，在产品开发过程中，技术团队提出建议，希望在系统中引入新一代的数据库技术，以提高系统的扩展性和性能。虽然这一需求并不是客户直接提出的，但我们认识到它对于未来产品的发展至关重要。因此，我们将这一需求纳入开发计划，确保产品在未来的市场竞争中保持领先地位。

3. 竞争需求：市场中的博弈

竞争需求是为了应对市场竞争而产生的需求，通常是通过市场调研或竞争对手分析得出的。这类需求往往决定了产品的战略方向，产品经理需要谨慎处理。

我们在一次项目中，通过市场调研发现，竞争对手正在推出一款支持智能化数据分析的CRM系统。这引起了我们团队的高度重视，因为这项功能可能会对我们的市场份额构成威胁。经过讨论，我们决定将智能化数据分析功能列为“高优先级需求”，并迅速组建了一个专门的开发团队，投入资源进行这一功能的开发。

在短短几个月内，我们不仅成功推出了这一功能，而且通过独特的算法和用户友好的界面设计，超越了竞争对手的同类产品。这不仅帮助我们稳住了市场份额，还让我们在新一轮的市场竞争中取得了优势。这个案例充分说明了在面对竞争时，及时响应和灵活调整产品策略的重要性。

五、按实现难度分类：技术的挑战与突破

不同需求的实现难度各异，产品经理需要根据开发团队的技术能力和资源情况，对需求进行合理的分类和安排。

1. 低难度需求：快速赢得用户好感

低难度需求通常是一些小型的功能改进或UI优化，技术实现简单，开发周期短。这类需求虽然实现难度不大，但对于提升用户体验、增加用户好感度具有重要意义。

在一次项目中，客户反馈希望系统中的某个数据输入模块能够自动保存填写的内容，以防止数据丢失。虽然这一功能相对简单，但对于用户来说却能带来很大的便利。我们迅速将这一需求实现，并在下一个版本中发布。这一“小而美”的改进得到了客户的广泛好评，增强了用户对系统的信任和依赖。

2. 中等难度需求：稳步推进的改进

中等难度需求通常涉及多个模块的联动，或需要一定的技术投入。这类需求需要在不影响主线功能开发的前提下进行合理安排。

我们曾遇到一个需求，客户希望系统能够支持多租户架构，以便不同的业务部门能够在同一平台上独立运作。这个需求涉及到系统的架构调整，需要较长的开发周期和详细的测试。我们将其列为“中等难度需求”，在确保现有功能稳定的情况下，逐步推进开发。最终，这一功能的实现不仅满足了客户的需求，还为我们赢得了更多的跨国企业客户。

3. 高难度需求：技术突破带来的创新

高难度需求通常是那些需要技术突破或系统重构的功能，开发周期长，风险较大。这类需求往往是产品创新的源泉，但也需要谨慎对待。

在一次与一家金融科技公司的合作中，他们希望我们为其开发一个支持大数据分析和机器学习的风险控制系统。这一需求涉及到复杂的算法和海量数据的实时处理，是一个高难度的挑战。我们组建了一个跨部门的精英团队，经过多次技术研讨和迭代开发，最终成功交付了这一系统。这个项目不仅让我们在技术上实现了突破，也为公司赢得了广泛的行业声誉。

六、结语

作为产品经理，特别是在B端产品的开发中，需求的分类和管理是确保产品成功的关键所在。通过科学地分类，我们能够更好地理解客户需求，合理分配资源，确保产品在竞争激烈的市场中保持领先地位。在每一个项目中，我都深刻体会到需求分类的艺术，它不仅仅是一个管理工具，更是我们为客户创造价值的起点。

通过这次分享，我希望能帮助更多的产品经理在面对复杂的B端产品需求时，找到一条清晰的路径，合理分类，精准决策，最终交付出满足客户需求的卓越产品。每一个需求背后，都有一个等待被解决的问题，而我们所做的，正是通过科学分类和精准执行，去解决这些问题，实现客户和公司的共同成功。

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日常运营中，我们通过一线门店获取运营数据，但这些管理者提供的总结往往存在一定的滞后，比如每周或每月的汇总。为了更及时、详细地了解实际情况，我们需要借助九数云这类工具来辅助分析。

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企业经营分析中，洞察业务痛点是数据分析师面临的一项重要任务。本文系统地阐述了如何通过四个步骤—宏观问题识别、产品问题识别、策略问题识别和业务问题识别—来深入理解业务痛点，并提出了具体的分析方法和建议。文章强调，只有深入业务过程，量化分析，并结合外部信息和内部协同，才能有效识别并解决业务问题。

“做经营分析，要洞察业务痛点，不要只罗列指标达成数据！”，这是很多公司对数据分析师的要求。可到底怎样才算洞察到业务痛点？今天系统讲解一下。

一、错误示范

一提到“洞察痛点”很多人本能就把指标达成率给列出来了，然后写到“本月A部门销售严重不达标！”还有些人会做拆解（如下图所示）拆完了说：“因为A部门新用户不行，建议把新用户搞多！” 这算是洞察到痛点了吧。

这个确实是痛点，问题是这是句废话，说的好像A部门不想把新用户搞多一样。这样仅仅列举结果指标，不讨论业务过程，都是隔靴搔痒，没法触及真正的痛点。

另一些人想着：既然要了解业务过程，干脆给分公司/业务部打个电话问问。然而不打电话还好，一打电话，听到了截然不同两种声音（如下图所示）：

那么问题来了：你信谁？一旦你选择信了某一方，另一方就会不遗余力地质疑、攻击你的数据结果。一旦站队，大家就不在乎你的客观性和科学性了。

那么，该怎么办呢？

二、破局思路

从错误示范中可以看出：

• 现状1、光列举结果指标不行，得深入业务
• 困扰2、不能光听业务说，得有一套系统的分析模型
• 量化业务过程是关键，可能需要采集更多数据

人们常说的业务痛点，涵盖了外部环境，产品品质，销售策略，业务执行等多个因素。想要理清头绪，需要从宏观到微观一步步做。此时分析框架，可以分这四步走（如下图所示）。

1. 第一步：宏观问题识别

宏观环境分析有固定的框架（如下图所示）。在这四个因素中，上游的影响最容易确认，可通过供应商报价+采购招标情况，判断是否成本在上升。政策因素往往短期内不会有剧烈波动，也较容易排除。

麻烦的是消费者+竞争对手因素，这两者经常纠缠在一起，很难判断是消费者普遍没有需求，还是被竞争对手抢走了，竞争对手的准确数据也较难获取。因此这里需要综合多个数据源进行判断，诸如第三方公司报告、电商平台给出的各品牌排行/参考销量、以及一些灰色手段（这里不方便展开，哈哈）。

需要注意的是宏观问题分析，需要独立输出结果。在所有分析开展之前先下判断，并且获得管理层认可。这样就堵死了后续甩锅的机会。如果真的判断宏观环境有重大问题，那也是全公司一起想办法，而不是让某个部门独自面对。

2. 第二步：产品问题识别

注意：产品问题，经常和价格、促销、市场定位等混合在一起。比如，虽然我司产品质量差，可价格特别特别低，那也能卖得不错。为了找到真正问题点，一般会把产品硬件质量，和产品价格、促销、宣传等分开讨论，先保证硬件上有清晰的定位，再看策略。

这里又需要多方面收集信息：

• 产品研发/商品管理同事，给出专业判断
• 从客服、售后收集投诉、维修等信息辅助判断
• 结合研发/市场部门的用户调查，了解用户真实需求

多方面印证才好下结论，尤其要避免“功能自嗨”：厂商自以为很好的功能卖点，其实用户并不感冒。

3. 第三步：策略问题识别

策略问题涉及价格、促销、渠道、推广方式等多个方面，与产品一旦定型就很少大改不同，策略经常有调整，而且在具体促销形式，推广形式上，常常有创新。因此想要分析清楚策略是否有问题，需要对策略进行清晰的量化描述。这里可以利用人货场模型展开，比如：

• 策略方向是：扩张、维持、收缩
• 策略发力点是：渠道、客户、商品
• 在推广渠道上：渠道数量、投放次数、投放形式
• 在客户上：吸引客户的话题、营销形式、营销力度
• 在商品上：主打功能优势、价格优势

在同一个策略下，经常会有一系列的具体落地活动，每个活动间会有些许差异。因此编制分析表时，需要围绕同一个目标，记录历次活动在业务上的演变与实际效果，这样才好分析出：是策略走不通，还是执行没到位。

策略问题一般优先于业务执行进行讨论，如果选错了渠道，或者给出的优惠方案明显弱于竞争对手，任凭一线怎么努力也很难卖得动。

4. 第四步：业务问题识别

在分析业务执行的时候，最好的办法就是：标杆分析法。通过树立标杆，对比标杆找差距。这样可以有效避免“你行你上啊，不上别逼逼”一类的质疑。

要注意的是：

1、标杆本身不应该“维业绩论”，需要综合考核收入、成本、回款等因素，避免一线过份突击某个指标，牺牲其他指标。

2、标杆应该分级别，既从全体业务线中选标杆，也要从每个业务线内，找自己的小标杆。这样便于一线“向身边的人学习”，实现逐步迭代。

3、标杆可复制性是关键。如果标杆仅仅在特殊时间段，需要特定资源情况下成功，那就不是可复制标杆。如果标杆仅仅在短期内优秀，无法长期持续，那也得重新思考策略。

只有在标杆可复制性高的时候，才会建议业务方复制标杆做法。

如果发现标杆只在特定时间段才能成功，现在已经错过了窗口期，则需要建议业务部门组织讨论，针对当下形势寻找新对策。

如果发现标杆需要特殊资源（特殊属性的人、特殊地理位置等）才能成功，则需要建议业务部门重新评估投入产出情况，调配投入拿下优质资源。

如果发现标杆是偶然成功的，很难持续复制，则需要回到策略层面，考虑是打造一个稳定的标杆；还是用赛马模式，多头下注看哪个业务能成功。

总之，不可能“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。一味地喊“只要没干死，就往死里干”，那就干脆不要做分析了。正是这种细致的分析才体现经营分析的价值。小结

综上可见，为了输出高质量的分析报告，做经营分析的人就不能只抱着利润、收入、成本的报表，就不能只会算同比、环比、KPI完成比、时间进度比。

首先：需要有广泛的外部信息收集，了解市场大势

其次：需要协同产品/营销/运营同事，了解具体策略

再次：需要对一线有分类、分级，树立标杆，解构标杆做法

这样遇到问题时，才能依次判断：

1、是不是宏观问题

2、是不是产品/策略出了问题

3、是不是一线真的执行有问题

本文由人人都是产品经理作者【接地气的陈老师】，微信公众号：【接地气的陈老师】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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